第二节　基本竞争战略的扩展

一、最优竞争战略

(一)最优竞争战略优势

最优竞争战略是成本领先战略与差异化战略的融合。这一战略的目的是能够成功地获得成本领先与差异化战略优势，使企业处于一种更加有利的地位。它的基本思想是:满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，但价格低于其期望，从而为购买者创造超值的价值。其目的是低成本地提供卓越的产品。

执行最优竞争战略的公司追求的是成为一家成本不断降低、产品质量越来越高的厂商，在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们。

成功执行最优竞争战略的企业一般能够迅速适应环境的变化，更快地接受新技能与新科技，并且更有效地在企业各部门及产品线范围内充分利用其核心竞争力。企业之所以获得超过平均水平的利润，关键原因在于这种战略具有两方面优势:成本领先意味着低成本，与此同时，差异化可把价格定得更高。

(二)最优竞争战略的风险

最优竞争战略具有获取超额利润的巨大潜力，但这种潜力也伴随着巨大的风险。成本领先和差异化需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，它就无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。

实践证明，实施最优竞争战略的关键是先确立某一种竞争优势(低成本或差异化)，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。

(三)成功实施最优竞争战略的条件

为了顺利、成功地实施最优竞争战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性可采取下列措施。

1.灵活生产系统(FMS)

灵活生产系统是一种计算机控制程序，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而多样化的产品，消除传统生产工艺所固有的低成本与品种多样化之间的冲突。

2.企业资源计划(ERP)系统

为增进公司战略灵活性，要建立一种把生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一起的新型信息网络。ERP系统可以使财务及运营数据在不同部门之间迅速流动。

3.全面质量管理(TQM)系统

使用TQM系统的重要目标是提高企业产品质量及整个组织的生产力水平。质量提高使顾客的注意力集中在产品性能的改善以及可靠性上，使企业获得差异化，并最终提高产品售价，增加市场份额；同时可以降低整个生产及服务成本，实现差异化与成本领先战略的结合。

二、竞争战略的选择:战略钟

波特的基本竞争战略为企业增加竞争优势提供了战略思想和方法，但当企业针对具体市场环境和企业条件进行战略选择时，面对的是复杂、多层次的问题与状况，不能简单地归结为哪一种基本竞争战略。克利夫·鲍曼(Cliff Bowman)提出了“战略钟”的思想体系，将波特的理论与实际问题进行了综合，见图8-1。

(一)基于价格的战略(路径1、路径2)

分为两个层次:路径1是低价/低附加值战略，此种战略针对的是对价格较敏感的细分市场，对于收入水平较低的消费者，他们买不起或不愿意买更好质量的商品，而愿意购买质量很低且价格也很低的产品，在许多行业中都存在这样的消费群体。因此，似乎最没有竞争力的战略却很有生命力，一些企业特别是小企业或小商品批发商经营得很成功。路径2是企业在寻找竞争优势时采用的一种低成本战略，在降低价格的同时努力保持产品或服务的质量不变，但竞争者易对其进行模仿，因此获得竞争优势的唯一办法就是保持比其他竞争者更低的价格，即价格低到使竞争者不能承受的程度。

图8-1　战略钟

(二)差异化战略(路径4、路径5)

分为两种战略:路径4是广泛的差异化战略，即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提供他们认可的附加值，其目的是通过更好的产品和服务来获得更多的市场份额，销售更多的产品。路径5是集中的差异化战略，企业在特定的细分市场内以特别高的价格为顾客提供特别高的使用价值，并以此在行业内竞争，此战略体现了企业真正的竞争力。

采取此战略要注意重要的问题:一是必须在跨市场广泛的差异化和集中经营两种战略之间做出选择。二是弄清楚公司在哪个细分市场内，通过满足顾客需求进行竞争是很重要的，并且要将其转化为行动。做到这一点很困难，特别是在不同的细分市场内满足不同的需求时，而且集中战略可能与利益相关者的期望相矛盾。同时，由于市场情况可能会发生变化，必须对集中战略的优势大小进行监控。如细分市场的差别可能会消失，使组织面临更多的竞争者；或者市场可能会因为竞争者更细的差异化而被进一步细分。

(三)混合战略(路径3)

在某些情况下，企业可以在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格。许多日本公司在打开美国市场时采用过这种做法。混合战略的优势体现为，销售量远远超过竞争者，会带来规模经济效益，成本降低，收益仍然可观。可以将混合战略作为进入已存在竞争者的市场的战略，在世界范围内寻找有利的地区，以更好的产品打入，价格也定得很低，其目的是获得市场份额，转移竞争者的注意力，为将来进一步占领市场打好基础。

(四)失败的战略(路径6、路径7、路径8)

一般情况下，此三种战略可能导致企业的失败。路径6提高价格，但不为顾客提供可感知的附加值。除非组织处于垄断地位，否则不可能维持此战略。路径7是路径6更危险的延伸，此战略是降低其产品或服务的使用价值，同时提高相应的价格。路径8是保持价格的同时降低价值，也非常危险。

战略钟是一个基于市场的一般战略选择模型，综合了波特的竞争战略理论。它的核心基础问题是:对用户而言，产品和服务的价值是什么?

三、时基竞争战略

时基竞争战略是指以时间为基础的竞争，《孙子兵法》就告诫:“兵贵胜，不贵久。”商场如战场，时间对企业来讲十分重要。时间，作为一种新型的竞争优势，越来越受到企业界的广泛关注。海尔集团对用户需求做出创新性的快速反应是该公司不断成功的奥秘之一。实施时基竞争战略的公司具有如下特点:

(1)将时间耗费列为重要的管理和战略指标。

(2)利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的信赖性。

(3)快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者。

(4)设定业内的创新步调。

时基竞争战略的核心就是“快速反应”，即比竞争对手更快地制定管理决策，开发新产品，向消费者交货。快速反应的公司通过更好地安排参与者，加速决策过程，如临时调动高级主管，组成新的团队，打破原有的假设，产生不同的互动模式；将决策权下放，以便快速做出决策，毫不拖延。快速反应的公司的成本通常比竞争对手低。此外，公司能有效地创新，因为它能在给定时间里构思和设计更多的新产品，为消费者提供更多的选择。

时基竞争战略认为，公司的创新速度越快，或者完成订单交货越早，就能获取越高的消费者忠诚度。但是关键问题是如何协调速度和质量，速度加快是否以质量的下降为代价。事实上，新产品开发速度最快的公司，往往也是以高质量产品闻名的公司。所以说，质量和时间是相辅相成的。没有高质量的作业流程，就无法取得更快的对消费者的反应速度。而发现作业流程中质量问题的最好办法，就是测量和分析时间周期。