第一节　基本竞争战略

不同企业业务层面的基本竞争战略往往也不同。波特指出，各种竞争战略的重点和区别主要在于:一是市场目标；二是企业所追求的竞争优势是低成本还是差异化。波特将竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动相结合，得出在行业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本战略:成本领先(cost leadership)战略、差异化(differentiation)战略、集中化(focus)战略。其中集中化战略分为两种类型，即成本领先集中(focused leadership)战略和差异化集中(focused differentiation)战略。这三种基本竞争战略中的每种战略的有效性取决于企业外部环境中的机遇和威胁，以及企业自身的资源、能力和核心竞争力。

一、成本领先战略

(一)成本领先战略的含义和优势

成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。

成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。低成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保护自己，尽管强有力的买方可以迫使降价，但这个价格一般不会低于行业内第二有效率的竞争者可以赚到平均利润的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在应对卖方产品涨价中具有较高的灵活性。强有力的成本领导者还可能迫使供应商维持原价格，导致低成本的诸因素通常也以规模经济形式建立进入壁垒。新进入者不可能赚到高于平均水平的利润，直到它们获得经验达到和成本领导者同样的效率水平。与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。为了留住客户，成本领导者可以降低产品和服务的价格。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。

(二)实施成本领先战略的途径

要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。为达到这个目的有两个途径:

(1)更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，企业通过管理价值链上每一环节的活动，可以节约许多资源，降低成本。

(2)改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。

采用成本领先战略时，公司要持续地把成本降到竞争对手的水平，同时还要重视顾客认为重要的差异化的方面，如果片面追求低成本而忽视了产品的独特性，那么企业的产品与竞争对手的产品相比差距较大，在很大程度上会失去对顾客的吸引力。成本优势的主要来源见表8-1。

表8-1　成本优势的主要来源

(三)成功获得低成本领导地位的关键因素

如果管理者的战略意图是追求低成本，下面几点是成功的关键因素:

(1)准确地把握成本驱动因素。每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济、经验和学习、生产能力的利用率、关键资源投入成本、技术创新(产品或工艺)、地理位置、与公司或行业价值链其他活动的联系、纵向一体化程度或专业化程度，等等。管理者必须准确地把握关键的成本驱动因素，管理价值链上的每一项活动，积极地重组价值链，再造业务流程，取消非关键的工作步骤。

(2)积极投资于低成本所需的资源和能力。例如，沃尔玛在所有的经营运作中使用现代化的技术，如私人卫星通信网络，向数千个供应商传递销售数据。

(3)实现严格的成本控制管理。追求成本领先的企业必须有结构严密的组织和明确的责任、严格的成本控制制度、以目标管理为基础的激励机制等。

(4)建立倡导节约的企业文化。应使员工广泛参与成本控制，深入地审查运作费用和预算要求，制定各种不断改善成本的方案，各种设施充足但不浪费。

(四)成本领先战略的风险

成本领先战略的风险包括:

(1)成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。

(2)过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求。

(3)竞争对手通过成功地仿效成本领导者的战略而对其产生威胁。

(五)成本领先战略的适用性

成本领先战略适用于以下情况:市场中有很多对价格敏感的客户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；卖方之间的价格竞争非常激烈。

二、差异化战略

(一)差异化战略的含义及优势

差异化战略是企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。企业通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。差异化战略的重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征。实行差异化战略的企业当其产品或服务与竞争对手之间的相似性越少，企业受竞争对手行动的影响也就越小。

差异化战略的成功使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特征而获得用户的忠诚。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润。差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避免来自竞争对手的挑战。它也可以使利润增加而不必追求低成本。差异化产品或服务的独特性能降低顾客对价格提高的敏感性。产品差异化赚得的高额利润可以在一定程度上使其免受供应商的影响。因为买方对提价相对不敏感，企业可以通过提高其特有产品的价格而把供应商的额外成本转嫁给最终消费者。另外，顾客忠诚度和差异化产品的独特性成为主要的进入壁垒，有效地抵御了替代产品的威胁。

(二)实施差异化战略的途径和条件

实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机联结起来，事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。差异化的来源见表8-2。

表8-2　差异化的来源

通过这些方式实现差异化取决于许多因素:一是公司要弄清楚顾客是谁，他们的需求是什么，认为有价值的是什么。不同的顾客有不同的需求和价值观，如果采用差异化，应以什么为基础。二是管理人员要足够接近市场，从而能对顾客的偏好和价值观十分敏感，并且能适时反应。另外要在动态的基础上通过差异化来获得竞争优势。在许多市场中顾客的价值判断是不断变化的，所以，采用差异化战略的企业要不断地更新其差异化的标准。

因此，企业成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，需要具有树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。具有很强的研究开发与市场营销能力的人员对于企业非常重要。同时，在组织结构上，需要确保激励员工创造性的企业文化、管理体制和激励制度。

同时，执行差异化战略并不意味着企业可以忽视成本。

(三)差异化战略的风险

差异化战略的风险具体有以下几种:

(1)企业所提供的差异化特征可能不再是顾客所需要的，顾客不愿为此多付钱。

(2)顾客不断学习可能降低其对一家公司差异化价值的评价。

(四)差别化战略的适用性

(1)有很多的途径创造公司与竞争对手产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。

(2)对产品的需求多种多样。

(3)采用类似差别化战略的竞争对手很少。

(4)技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新产品。

三、集中化战略

(一)集中化战略的含义和优势

集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求，包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市场。集中化战略的精髓在于比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者，成为小市场中的巨人。

企业可以采用两种集中化战略:以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。集中成本领先战略是从某些细分市场上成本行为的差异中获取利润，企业要做到服务于某一细分市场的成本比竞争对手低，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要小。集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求中获得利润，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品属性。

两种集中化战略能使公司成功应对五种竞争力量，其方式分别与成本领先战略和差异化战略相仿。它们唯一的区别在于竞争范围从整个行业变成了相对狭窄的行业细分市场。

(二)实施集中化战略的途径

集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。

采用集中化战略的公司必须能够以一种优于竞争对手的方式完成一系列主要及辅助活动，以获取战略竞争力。执行集中成本领先战略和集中差异化战略的活动特征分别与成本领先战略和差异化战略基本相同。

(三)集中化战略的风险

采用任何一种集中化战略，除面临着与在整个行业范围内采用成本领先战略或差异化战略的公司同样的一般性风险，同时还有以下风险:

(1)竞争对手可能集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中化战略不再集中。

(2)竞争对手进入相同的细分市场，使原来集中战略的企业失去优势。

(3)由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面原因，细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，集中化战略的优势就会被削弱或消除。

(4)由于狭小的目标市场难以提供必要的市场规模，所以集中化战略可能带来高成本的风险。

(四)集中化战略的适用性

实际上，绝大多数小企业是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，并采取更具战略导向的行动。企业实施集中化战略的关键是选好目标市场。一般的原则是，企业要尽可能选择竞争对手最薄弱的目标市场和最不易受替代产品冲击的目标市场。在选择之前，企业必须确认:

(1)目标市场足够大，可以赢利。

(2)目标市场具有很好的成长潜力。

(3)目标市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。

(4)公司有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场。

(5)公司能凭借其建立的商誉来防御行业中的挑战者。