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战略联盟(strategic alliance)的概念最早是由美国DEC公司总裁霍普兰德和管理学家内格尔在20世纪90年代提出的，随即在理论界和商业界得到普遍赞同。战略联盟的称谓目前还不统一，有人称作企业联盟、虚拟企业、战略同盟、企业联合或战略合作，还有人称作关联企业、策略联盟、战略营销联盟等。

战略联盟的定义目前还有很大的分歧。目前最具有代表性的有两种观点:

一种观点认为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。

另一种观点如波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。它的一般做法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价值活动(如供应协定)或与一家独立的企业合作共同开展一些活动(如营销方面的活动)。我国经济学家张维迎教授同样认为，企业联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。这种观点强调战略联盟是一种长期的契约关系。

综合以上观点，本书把战略联盟定义为:战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成长期的、动态的联合体，以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。这个定义包含四个内容:

(1)战略联盟是具有一定优势的企业之间的合作，这种合作包括互补性公司之间的合作、实力相当公司间的合作，没有任何竞争优势的公司是没有公司与之合作的。

(2)战略联盟是为了实现某种战略目的，公司之间日常交往中的互助协作和其他形式的企业或组织间非正式的合作不是战略联盟，战略联盟必须是联盟双方站在公司整体战略的高度，审视公司及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟。

(3)战略联盟是一种长期的合作，短则3～5年，长则几十年，几个月就结束的合作不是战略联盟。

(4)战略联盟是一个动态的联合体，它不同于一体化的企业联合体，各个合作的公司仍是独立的、具备法人资格的经营实体；也不同于组织与组织之间的市场交易关系，而是在相互信任、资源共享、优势互补的基础上结成的一种平等关系，是一种较为动态的组织形式。

二、战略联盟的特征

(一)经营协同性

战略联盟是企业出于战略目的而采取的一种长期合作形式，是合作各企业为获得竞争优势而采取的一种战略性举措，是对企业未来竞争环境的长期谋划。联合行为也注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件，其最大的着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济资源。战略联盟必须是企业站在战略性的、整体的和长远的发展高度，与合作伙伴达成的具有战略意义的长期合作形式。实践也证明，通过战略联盟，可以聚集各方的优势和资源，避免重复开发研究，加快研发速度，降低开发风险，打开新市场，从而使各方的竞争力迅速增强，实现战略性的胜利。

(二)平等合作性

联盟各方地位平等、实力相当，经济上互惠互利，合作关系才会和谐一致，双方才会相互信赖、相互依存、相互承诺，才有可能建立长期稳固的关系。若合作各方地位悬殊，实力差别过大，它们就不能相互提供发展所需的技能，因而导致难以增强竞争力，所以强弱联盟很少成功。联盟各方互惠互利也是成功的关键，若一方总想从对方获得较多利益，自己不想付出，这种联盟也不会长久，所以从一开始，联盟各方就要认识到，为了最终各方都获利，在必要的时候要做出一些让步。

(三)边界模糊性

企业战略联盟不具备独立的法人资格，也不像卡特尔、康采恩等传统的企业联合体具有明确的边界。战略联盟是多个企业为了某种共同利益而结合在一起的战略共同体，合作者既可能是供销关系，也可能是竞争对手关系，甚至没有任何关系，但为了某个共同的目的，也都有可能合作。在联盟中，一个企业既通过市场机制配置资源，又通过联盟协议利用合作企业的资源，一种产品从研究开发到生产销售，均可打破企业界限，使一个企业能将属于其他企业的资源纳入自我发展的轨道，仿佛这些企业就是一个整体，资源配置不受空间的约束，联盟内企业之间边界非常模糊。

战略联盟以共同占领市场、合作开发技术为基本目标，其所建立的不一定是独立的公司实体，联盟成员间的关系也并不正式。如果机会来临，各成员就联合起来作战；一旦机会丧失，各成员又为了各自的目标与其他企业结成新的联盟。因此，战略联盟本身是一个动态的、开放的系统。无论合作各方是建立合资企业，还是签订合作协议，联盟成员的合作关系都仅限于某一个或某几个特定领域。在这个领域内大家是合作关系，在此之外的领域仍保持经营上的独立性，甚至是竞争对手。战略联盟是一种灵活的、不断发展的关系，存续时间有长有短，参与者可以灵活地变动，主要看合作的性质与合作的好坏而定。由于战略联盟是以协议方式组成的，与并购或内部投资新建相比，所需时间较短，组建过程相对简单，同时也不需要大量的投资。现代信息技术和通信手段的发展使得沟通更加便利，即使相距遥远的企业也能通过先进的通信手段迅速达成各种合作关系，使参与者都能共享设计、生产以及营销的相关信息，产生单个企业无法达到的竞争优势和效果。

三、战略联盟动因分析

企业进行战略联盟的动因主要有:

合作企业可以通过下列方法减少一方或双方的风险:同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。联盟的风险分担功能对高科技行业特别重要。在这些行业，开发新一代技术的成本越来越大，而产品的周期却越来越短，分摊成本的时间越来越少。通过与当地企业合作，还可能减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。

(二)获取规模经济和生产合理化

如果在不同地方生产某些零部件存在成本差异，那么，公司通过联盟的方式将生产集中到成本最低的地方进行，就可以降低成本。此外，一个产业可能存在过度的生产能力，尤其是在成熟的产业里，这时公司需要产业重组，比较可行的重组手段是组建合资企业。通过合资企业合理调整双方生产，可减少生产总量，克服较高的退出障碍。

(三)交换互补性技术和专利

合资企业、伙伴关系和许可证转让等方法可使双方共享彼此的互补性技术。如医药和生物技术领域的一些联盟就是因此而建立的。每个伙伴贡献其有优势的一门技术，通过共享技术和专利生产出更好的产品。此外，如果一方把部分完成的技术交给另一家企业，让该企业进一步开发，开发成果在合资企业中共享，往往可以加快产品上市的时间和克服技术、资金的不足。这是大企业和小企业合作的典型模式。

(四)增强同价值链上的互补性伙伴的联系

半纵向一体化是生产商同销售商或生产商同供应商的联盟。这种联盟彼此交换的是互补性资源而不是同类的资源。生产商同供应商的联盟可使生产商得到稳定的原材料供应，供应商得到稳定的市场。而销售型联盟的潜在好处包括迅速得到现有的推销设施，加强同关键买主的联系，获得有关当地市场和文化的知识，利用对方的著名品牌，等等。

四、战略联盟的分类

(一)按合作的领域分类

按合作的领域可以划分为生产型战略联盟(简称生产联盟)、市场型战略联盟(简称市场联盟)和知识型战略联盟(知识联盟)。

生产联盟是指通过生产联盟协议，企业共同生产制造某种产品，以实现单个企业无法达到的规模经济。其核心是每个企业都发挥自己的生产优势。各联盟生产企业的组织结构、资产和管理并不发生变化，仅仅通过协议来规定合作项目、完成的时间等问题。具体形式主要有“分包制”企业联盟、业务外包、特许生产经营联盟和合作生产联盟。英、德、法、西班牙四国将各自的国有航空制造企业组建“空中客车”，成立战略联盟，由德国企业生产机身，英国企业生产机翼，西班牙企业生产尾翼，然后在法国组装，从而壮大了欧洲民用航空制造业的实力。

市场联盟是指企业合作的基础和目的是为了扩大自己的产品市场，其核心是市场占有率。企业必须根据消费者的偏好进行营销策划，以提高销售量。由于各国甚至各地区市场保护政策以及风俗文化的不同，要想进入一个市场障碍重重，市场联盟就为突破这些障碍提供了一个捷径。市场联盟通过对各企业占有市场的研究与预测，分析各市场动态，对联盟企业营销网络进行管理，充分利用合作企业的营销渠道，扩大了市场范围。具体形式主要有营销联盟、连锁经营、价格联盟等。

知识联盟是随着知识的作用越来越重要而逐渐兴起的。由于知识产生的巨大生产力是其他因素无法比拟的，知识联盟日益成为企业联盟中的主要形式，它比产品联盟有更大的战略潜能。知识联盟的含义是指合作的企业以知识为纽带，包含知识传递、知识共享、知识整合及知识管理等多维互动过程在内的跨学科、跨部门、跨区域的合作创新组织形式。联盟企业共同研究开发新技术，把共同的新技术推向市场，或共同设计、生产新产品。知识联盟最重要的特征就是在合作中知识、技术因素是一切活动的出发点及核心，即引起联盟的产生及合作的核心都是知识和技术因素。这里的知识包括信息、技术、专利、技能等对企业生产活动产生巨大影响各种智力因素。技术因素主要指企业的核心技术、技术积累、技术创新和技术引进、吸收、消化、改进能力等。在联盟中，企业考虑的是如何有效地进行技术开发和创新，如何聚集各企业的核心技术以提高各企业技术开发能力和水平，如何推出一代又一代档次更高、质量更好的新产品。在技术进步日新月异、市场竞争日趋激烈的形势下，以技术创新为核心的知识联盟成为企业取胜的有力武器。

(二)按合作对象分类

企业战略联盟潜在的合作对象主要有两类:一类是纵向的合作对象，即买方和卖方的联盟，这类联盟可以稳定市场供求关系，减少交易成本；另一类是横向的合作对象，包括与竞争对手、政府部门、科研机构和配套产品生产商等的合作。具体有以下几类:

有时称产销联盟。识别并满足买方需求是一切经营战略成功的基础，也是技术创新的出发点和最终归宿。与买方实现互惠互利的联合，不仅有利于企业及时、准确地捕捉市场信息，同时也可维护企业与顾客良好的关系，降低市场营销成本。这是一种上游联盟模式或称前向联盟模式，较适合以零部件生产为主的企业或以批发零售业为主的企业。

有时称供应联盟，即与原料供应商的联盟。这是一种下游联盟模式或称后向联盟模式。后向联盟可以使企业与供应厂商之间的专业化协作关系协调和稳固，可以降低供应成本，建立稳定的原材料供应渠道，减少运输和仓储量，有利于加速生产流程，缩短生产周期，提高劳动生产率。尤其在关键零部件价格上涨、稀缺时，可以保证原材料的供应。卖方联盟对于那些原材料来源比较单一的大型企业尤为重要。

3.与竞争对手联盟

在战略联盟中应把竞争对手看做一个潜在的联盟对象来加以考虑。由于竞争对手生产的产品与自己相同或类似，与之联盟可以使相关企业在更大空间范围和生产深度上建立协作分工关系，产生规模经济和规模优势，通过取长补短，减少某些重复的投入和研究，提高效率。与竞争者结盟，关键是要识别二者之间最主要的差异，在战略联盟规划和实际操作中应以这种差异为基础，否则企业将丧失自己的竞争优势。而且，还要谨慎地进行战略定位，确定合作的范围和程度。与竞争对手联盟，如果战略目标定位不当，则很容易导致失败。

4.与科研机构联盟

企业与科研机构联合所产生的利益是显而易见的。科研机构一般具有巨大的人才、技术优势，但由于受到资金及生产条件的限制，其技术成果往往很难转化为现实生产力，而企业能较好地弥补这些不足，同时企业需要不断进行技术创新来维持生存和发展，这样就在企业和科研机构之间产生了合作的动机。在联盟中，科研机构可以按照企业的要求，及时开发适销对路的新品，使科研成成果迅速转化为生产力，从而增强企业的技术水平与发展能力。

5.与政府部门联盟

这是战略联盟模式中出现的一种新趋势。美国电报电话公司开发高清晰度电视(HDTV)就是一个典型的例子。早在1987年，日本经过多年的研究终于取得了HDTV技术的重大突破，而美国当时尚无一家企业从事这项高科技的研究开发。然而，就在日本将美国从HDTV竞争对手的名单上删去之际，美国电报电话公司和联邦贸易委员会达成了HDTV开发合作协议，由于有联邦政府提供的雄厚的资金、技术作后盾，美国电报电话公司仅用了5年时间就完成了HDTV从研究到试制的过程，令日本人大为惊讶。可见，与政府部门联盟是企业缩短技术开发周期、提高研发效果的有效途径。在当今社会经济形势变化加剧的情况下，企业应积极主动地争取与政府结成同盟。

(三)按合作的参与程度分类

按合作的参与程度可以分为股权式联盟和契约式联盟。

股权式联盟是指合作方相互持有对方的一定股份，这是一种比较深入的合作方式。这种合作方式由于涉及各方利益，对联盟各方的责、权、利都有明确规定，违约要承担相应的法律责任，这种联盟比较牢固长久，常见的如合资企业与相互持股。

契约式联盟是合作双方在某一个领域或某几个领域通过协议方式而进行的合作，这是一种比较松散的合作方式，合作方不涉及股权的参与，只在利益结合点(如合作开发)有紧密的合作，从性质上说，其具有准市场特征。契约式联盟经过一段时间的磨合，随着合作各方的了解与信任的增加，合作很有可能从契约式联盟往深层次股权式联盟演进。契约式联盟具体可分为技术合作开发协议、合作生产协议、合作营销协议及供应合作协议、培训合作协议、特许经营等。

(四)按合作企业的地域划分

按合作企业的地域可以分为国内战略联盟和跨国战略联盟。

国内战略联盟是一国企业为了扩大自己在本国市场上的占有率，加快新产品开发，提高自己的技术水平和利润，与本国的同行业竞争对手或供应商、销售商所达成的一种战略联盟。

跨国战略联盟又称国际战略联盟，它是企业与国外的竞争对手或供销商结成的战略联盟，以互相交换相应的进入市场的机会，或共享资本、信息、技术和利润，以及共同分担风险和成本。

五、战略联盟伙伴的选择原则

合作伙伴是决定战略联盟成败的一个关键因素。企业必须要根据自己的战略目标，选择能帮助自己实现战略意图，具备自己所缺乏的某种竞争优势，能带来互补性技能、生产能力与市场的合作伙伴。这是一项艰巨的任务。它需要管理层了解双方在一定时间里的目标和战略，并且双方文化相容、能共同承担风险。若选择合作伙伴恰当，就可能实现“双赢”，联盟就能持久。若选择的合作伙伴缺乏全心投入的精神，或只在意自己的得失，那么这种合作必败；若一方试图控制、领导另一方，那么合作也不会长久。力量相当、优势互补、地位平等、互相尊重是保证战略联盟成功的首要条件。许多跨国公司组建战略联盟的实践表明，衡量一个企业是否能成为合作伙伴，主要从三个方面来衡量:

兼容性是企业组建战略联盟的第一个要求，因为彼此兼容才能使不同的企业能在一起工作，才能使彼此的差异得到缓解和缩小，战略联盟才可能得到巩固与发展。考察潜在合作对象是否具有兼容性可以从硬件因素和软件因素两个方面来考察。硬件因素主要从以下方面考察:

第一，考察潜在对象的公司规模和能力与本公司是否具有兼容性。研究资料表明规模、能力相当的企业组成战略联盟的成功性要大得多。只有能力相当，双方才会真正平等，联盟才有真正坚实的基础。

第二，考察潜在对象战略目标与本公司是否兼容。战略目标是联盟各方合作的动机和目的，要考察潜在对象战略动机是什么，与本企业的战略目标或市场策略是否相似，若战略目标存在差距，就要设法进行协调。虽然合作双方目标不一定要求完全一致，但双方一定要朝着一个共同的方向努力。联盟各方都应明确战略联盟不是短期行为，而是为保持核心竞争力而做出的战略决定。

第三，考察潜在对象的组织管理和实践与本公司是否兼容。例如，合作双方是集权管理方式还是分权管理方式?是民主参与管理方式还是独断专行管理方式?

第四，考察潜在对象的生产方式与本公司是否兼容。例如，若双方合作生产，对方的厂房设备能否满足生产的要求?双方对质量控制是否有相似的态度?双方的用人政策和工资待遇是否相容?

企业组建联盟时，除了考虑硬件因素外，还要考虑软件因素，软件因素主要从以下方面考察:

第一，考察潜在对象过去合作的历史记录。没有合作历史的企业未必不是好合作伙伴，而有恶劣合作历史的企业可能会很危险。

第二，考察潜在对象目前的关系网络。关系网络是指企业在长期经营过程中与外部有关机构、人员之间及与内部雇员之间所形成的、有助于企业发展经营的关系。重点考察它是否有利于企业发展。

第三，考察潜在对象企业文化与本企业是否兼容。每个企业都有着不同的历史、信仰和价值观，有着不同的人力资源管理传统和实践以及不同的行政管理作风，在进行合作时，企业文化能否兼容也是关系到合作成功的一个重要因素。

第四，考察合作企业高层领导者之间个人关系是否融洽。高层领导者之间能友好相处，联盟未来的发展就有了重要的保证。实践证明，领导者之间相互信任和支持，可以帮助联盟企业度过困难时期。

第五，考察潜在对象的信誉状况。由于合作中信息总是不对称的、契约总是不完备的，若企业没有信誉，不能相互信任，则联盟难以达成和维持。

合作者有能力，合作才有价值。能力，是指企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和企业创新的源泉。能力无法模仿，也无法收购，只有通过企业对人力资源的长期投资、组织学习和信息交流，缓慢地积累起来。企业组建战略联盟时不仅要看潜在对象是否与己兼容，更关键的是要看这个企业是否有能力，以及该能力是否正是我方所需要或所欠缺的，与之联盟能否提高我方的能力。因为战略联盟的本质就是要求实现优势互补，达到1+1＞2的效果，这就意味着，企业必须具有一定的竞争优势或者能力，否则企业战略联盟将成为无源之水，没有存在的意义。评价潜在对象能力大小的因素有:

第一，潜在对象的基本素质，包括企业的管理理念和经验、企业的管理流程、企业的团队合作精神、企业文化、企业办事效率、管理层的能力和态度、行政费用比及信息系统等。

第二，潜在对象的市场实力。这是评价企业营销系统的实力，包括企业商标品牌的知名度和信誉度、企业产品覆盖的主要地区和客户群体、企业的知名度、企业提供的售后服务、客户对该产品的评价和信赖度等。

第三，潜在对象的技术水平。企业的技术水平包括企业拥有的专利、商业秘密、专业技能、技术方法等。

第四，潜在对象的人力资源，包括潜在对象员工的教育水平、工作能力、专业知识等。

第五，潜在对象的客户资源，包括市场占有率、顾客忠诚度、新增与流失客户比、客户平均销售额以及客户平均服务费等。

第六，潜在对象的创新能力。可以从企业研发费用比、产品更新周期、新产品商品化周期、员工培训费等方面来考察。企业应有能力对研究开发和生产进行持续的投资。

合作伙伴具有全力以赴的精神和投入热情也是保证战略联盟成功的重要因素。如果合作者缺乏投入时间、精力和资源的热情，那么，无论它多么有能力、与我方多么相容，联盟也很难成功。所以在决定与潜在合作对象建立联盟之前，必须考察对方是否有投入热情。这主要从以下两个方面来考察:

第一，联盟业务是否潜在对象的核心业务?是否它必须从事的且关系到其生存和发展的业务?如果联盟的业务范围对合作者来说不属于它的核心业务，那么，该合作者很有可能不愿意投入过多的时间和精力。

第二，潜在合作伙伴退出联盟的难度。战略联盟面临的一个重大风险就是当合作的一方把联盟纳入其发展战略，并为之投入了大量的时间和资源，另一方却要退出。所以就要求企业在组建战略联盟时，必须充分评估潜在对象退出联盟难度的大小。

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