全屏显示专题章节

并购是企业为了实现长期发展目标，追求利润最大化而采取的向外扩张行为。因此，并购方取得被并购企业的控制权只是实现了并购目标的第一步。并购后如何整合被并购企业，使被并购企业尽快地运营起来或使其在经营中与并购方协调起来是每个并购企业面临的问题。通过并购后过渡与整合阶段的管理获得最大利润，这才是企业并购所追求的目标。许多企业并购的研究表明，如果整合不顺利，或阻力很大，也可能使整个并购归于失败。为此，我们可以引入项目管理的方法，将并购后的整合阶段当作一个特别的项目来对待，并专门设计一个整合项目管理的组织结构。

一、整合项目管理

对于整合项目管理者来说，一种有效且实用的组织结构包含三个层次:

(1)指导委员会(steering committee):一般由2～4人组成，全部是高层管理人士或资深战略专家。指导委员会的工作重点是给整合工作提供战略与政策方面的指导，保证整合的目标与并购的目的相一致。其成员并不将全部时间都用于整合工作，所以应当定期开会，以审批整合计划和检查进展情况。

(2)并购管理小组(merger team):并购管理小组是真正负责推动整合工作向前发展，并保证以专业化的方式进行有效项目管理的部门，由3～5名专职人员组成，其主要甚至全部时间都投入到整合项目的管理工作中，以保持管理工作的整体性和连续性。这个小组应有一名高级管理人员作为整合项目的领导人，对项目的进展负总责。从总体上讲，并购管理小组的宗旨是:为使整合工作按既定的日程向前发展提供指导，进行日常决策，并且建立根据预期成果对执行情况进行衡量的框架，以此进行监督与敦促。

(3)职能工作小组(task-force team):这是若干个不同的职能小组，通常为3～5人，任务是解决并购整合工作中的一些需要注意的具体问题。有的小组可能专门解决某些资源问题，如财务、人力、信息技术等方面的问题；有的可能解决某些经营中的作业问题，如某一经营单位、生产线或地区业务方面的问题。

各职能工作小组执行并购管理小组的指令，并向其负责；并购管理小组对指导委员会负责。在整合项目领导人的日常指导下，并购管理小组负责协调各职能工作小组提出的对策建议，并付诸实施。

二、企业并购后整合的任务

并购后整合的任务就是要通过对并购后企业之间的资源、能力等方面的整合，实现协同效应。协同是公司整体价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和，是为了实现有形利益和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的匹配关系。一个公司通过收购另一家公司，应使得公司的整体业绩好于两个公司原来业绩的总和。并购后整合的协同效应具体表现在:

(1)投资协同，即在投资方面进行资源共享。

(2)组织协同，其目标是在整合阶段形成有序统一的组织机构、规章制度体系，以尽快实现企业的稳定运营。

(3)管理协同，即管理者在战略、组织及运营等方面针对新收购企业进行协调。

(4)运营协同。这种效应主要源自对人员和设备更充分的使用、对日常管理费用的分摊、学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。

(5)销售协同。当使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式时，就有可能实现销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，销售队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、产品促销活动，都可以使每一单位的投入产生更多的回报。

(6)财务协同。主要任务是提供充足的资金以实现企业内的调整目标，建立起支持并购后企业不断发展的财务能力，进而使企业长期保持良好的财务状况。

三、战略整合模式

战略整合的根本目标是保护企业的核心竞争力、保证企业的长远发展，其任务是在新的外部环境和内部条件下制定企业战略。这并不意味着对原有战略的否定，而是一种调整。也就是在追求长期发展的前提下，客观地评价企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和挑战，对企业现有业务进行战略上的重新组合，对企业资源做战略性的调整和分配。根据并购企业双方之间战略资源、能力相互依赖性的高低以及被并购企业自治程度的高低，可以把并购后整合战略分为保留型、共生型、控股型、吸收型等四种类型，见图7-1。

(一)保留型整合战略

保留型整合战略是指并购企业通过有限的干预来培养被并购企业的能力，被并购企业在战略、经营上有很大的自治权力。在这种整合战略中，并购双方之间转移的往往是一般的管理技能。

(二)共生型整合战略

共生型整合战略是指并购企业双方之间在资源、能力方面存在很大的互补性和信赖性。在并购活动发生后，两个企业的边界将被打破，但是会保留各方的核心竞争力。这一整合过程中，在企业间转移和扩散的主要是一些功能性的资源，如产品设计、技术研发等，而不涉及经营性资源如销售、品牌、营销等的转移。

(三)吸收型整合战略

吸收型整合战略要求两个企业达到完美的融合，真正成为一个统一的整体，所以在战略整合上就涉及各个方面，对各种资源进行统一规划与调配。

(四)控股型整合战略

在控股型整合战略中，虽然被并购企业因被控股而失去很大的自主权，但是在并购双方之间的战略依赖性不一定高，企业并购的目的可能不是通过并购来增强核心优势，而是通过控股来获得利润或降低整体经营风险。因而，控股型整合战略的整合程度往往比较低。

四、并购整合的内容

企业并购整合的内容主要有以下几方面。

(一)调整产业结构和经营结构，培育企业核心竞争力

根据迈克尔·波特的竞争战略理论，产业结构是决定企业赢利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一定的竞争战略(总成本领先、产品差异化)影响产业结构，改善和加强企业的相对市场地位，获得竞争优势。被并购方多是产业结构不合理、经营不善的公司，并购后首先在对目标企业拥有的各项资源进行科学的评估的基础上在符合国家产业政策和整个企业发展战略的前提下，进行市场定位和细分、产业结构调整和改善，使整个企业中各个业务单位之间形成一个相互联系、互相配合的战略体系，从而达到企业并购的最终目的。经营结构调整指在对目标公司进行战略整合的基础上进行的具体业务整合。通过对企业的价值链进行研究，明确哪些优势会进一步得到维持或者加以改善，在优势战略环节进行整合，以提高企业整体的赢利能力和核心竞争力。

(二)进行企业经营机制的转换，完善法人治理结构

公司治理结构从经济学角度看是一套制度安排，它用以支配在企业中有重大利益关系的团体投资者(股东和贷款人)、经理人员、职工之间的关系。有效的公司治理目标，从微观看是实现股东价值的最大化，从而实现代理人及利益相关者的利益；从宏观看则是维持社会经济的健康运行和促进生产力的发展。公司治理结构决定了企业的管理和运作模式。资产整合成功与否，很大程度上取决于公司治理结构的整合结果。公司治理结构的整合是否符合本公司的实际情况也决定了并购后整个公司的生存与发展。

(三)整合组织文化

一个组织的文化，包括集体价值观、信仰、行为规范、理想等。这是激励人们产生效率和动力的源泉。企业文化的形成是慢慢积累起来的，但在兼并时是作为一个整体被接收，而合并起来的公司可能会有截然不同的信息决策程序和激励机制，并购公司与目标公司只有在企业文化上达到有效融合，才意味着双方真正地融合，并购后整个企业才能真正协调运作。

表7-1列举了四种不同类型的企业文化，不同组织文化的企业之间的整合存在着整合风险。表7-2说明了不同企业文化之间融合的情况。