第二节　国际产业竞争与企业国际化战略

企业开展国际经营活动就意味着要参与国际竞争，明确国际竞争的不同特征是企业采取国际化行动的重要前提，直接影响企业的国际化战略。

一、国际产业竞争的类型及特征

要明确国际产业竞争的特征，首先要了解产业市场的全球发展形态，只有这样才能正确认识企业所面对的国际竞争局势。

(一)产业市场的全球发展形态

(1)全球市场。相关产业是全球性产业，如计算机、客机、轿车等，国际企业在行业中占主导地位，主要采取直接投资和国际贸易相结合的竞争方式。这些行业一般是技术和资金密集型的，国际企业在技术和规模经济方面要求很高，这必然导致企业走出国界，在全世界范围内生产和销售。企业的国际竞争是全方位的、激烈的，不但争市场，而且争资金、技术、战略伙伴。

(2)多国市场。相关行业的企业多为国际企业，但与全球市场相比，企业间的国际竞争在竞争范围和竞争焦点上均不同。这些行业的产销难以分离，只能在当地市场生产并直接销售，竞争形式一般采取直接投资形式，竞争范围只限于区域市场而非全球市场，如软饮料、快餐、银行业等。另外，从竞争焦点来看，这些行业的关键环节是销售而非制造，如产品形象、广告宣传、渠道策略、促销手段等。

(3)大宗贸易市场。大多数原材料和农产品属于这一类型。这些行业主要包括一些中小企业或从事进出口业务的外贸公司。这些行业的生产技术含量较低，只是粗加工，也不需要设立复杂的营销和服务机构。竞争方式主要是价格竞争，其优势取决于丰富的自然资源和廉价的劳动力。

(4)纯国内市场。这样的一些行业往往很难开展国际经营活动，只能是由特定的人为特定的消费者提供特定的服务，如理发、家政等个人服务业。

(二)国际产业竞争的不同类型

不同行业的国际竞争模式是有着重要差别的。一个极端是多国竞争，另一个极端是全球竞争。

(1)多国竞争。不同国家市场的竞争状况和特点经常没有什么密切的联系，而且企业在不同国家市场面对的环境以及取得优势地位的方式有很大不同。以多国竞争为特征的行业包括无线通信和电视广播、消费信贷、人寿保险、服装、食品和零售业等。

多国竞争的显著特点是:①不同国家的购买者有不同的产品认知偏好；②不同国家的经销网络各有差别；③在不同国家的市场中，行业环境和竞争力存在重大差别。因此，在多国竞争中，能够在某个国家市场获得领导地位的企业不一定就能在其他国家同样获得成功，而且，公司在某个国家取得的任何竞争优势很大程度上被局限在那个国家，对其他国家的溢出效应可以小到忽略不计。

(2)全球竞争。具有这一竞争特征的行业通常是全球行业，即便在不同的国家中，竞争环境也有比较紧密的关系。处于全球竞争行业的企业与许多竞争对手在不同国家为赢得世界范围的领导地位而竞争。因此，在全球竞争的条件下，全球化企业在一个国家的竞争地位与它在其他国家的地位是相互影响的。全球竞争中，企业在不同国家的经营成果相互补充和影响，企业的整体竞争优势来自于世界范围内的经营成果。全球竞争一般存在于汽车、电视机、轮胎、移动电话、个人电脑、复印机、手表、数码相机、自行车以及商业飞机等行业领域中。

当然，现实情况会更复杂一些，一个行业中可能只有一部分竞争具有全球或多国竞争特征。比如在酒店和汽车旅馆业，中低价位的市场竞争以多国竞争为特征——竞争者主要在同一个国家服务旅客；在商务和高档市场中，竞争则更加全球化。如万豪国际、喜来登和希尔顿这样的全球酒店巨头，在世界许多地方都有酒店，使用世界范围的预订系统，并且建立统一的质量和服务标准，在服务商务人士和其他经常进行国际旅行的游客中具有营销优势。

一个行业能够从多国竞争向全球竞争转变，认识到这一点很重要。当今许多行业，如啤酒和大型家用电器，主要的国内竞争者已经开始扩张进入越来越多的国外市场，它们常常收购当地的企业或品牌，并将这些企业和品牌整合到自己的业务中去。这主要是由于全球消费者在许多重要产品上的偏好越来越表现出趋同化。消费者的偏好差异变小，为公司创建全球化品牌，并在世界大多数地区销售本质上相同的产品提供了可能。即使是在消费者偏好相当多样化的行业中，越来越多的企业也正在学习使用大规模生产，以较低的成本生产同一产品的不同版本，来满足不同国家人们的需求。

企业在分析国际竞争环境时，除了要注意对国别环境差别的分析以外，还要根据所处的行业是否具有多国竞争、全球竞争特征以及市场竞争的变动方向，来制定国外市场的竞争战略。通过分析国际竞争的类型和特征，可以更加明确本企业所在行业的竞争特点及其变动方向，明确企业及其相关者在其中的地位，这是企业制定国际化战略的基础。

二、国际化经营企业的名称及其战略

国际化经营企业是在西方经济发达国家产生和发展起来的一种企业实体。在这些国家，有关国际企业的研究已有几十年历史。然而，迄今为止尚未形成统一名称。在英文文献中，有关国际企业的名称多种多样，其中最常见的有四种:国际公司(international corporation)、多国公司(multinational corporation)、全球公司(global corporation)和跨国公司(transnational corporation)。不同名称虽然都表示从事国际化经营活动的企业，但其内涵却存在较大差别。这种差别产生于国际企业的演变历史，以及不同的企业跨国经营战略。

(一)国际公司

在国际企业发展的早期阶段，国外业务在企业的全部业务中所占比重较小，企业基本以母公司在母国的业务为主，国外子公司和分公司通常围绕如何增强母公司的竞争实力组织生产经营活动，如保证原材料供应，提供低成本零部件，增加母公司产品的国外销售，等等。与业务完全局限于一国的公司相比，这种从事有限跨国生产经营活动的企业被称做国际公司。

国际公司的国际化生产经营可以用产品寿命周期理论来解释。企业根据国内市场需求研制新产品，开拓新产品的国内市场。当产品的国内市场趋于饱和时，企业便转向开拓产品的国际市场，由产品出口到出售产品技术或专利，直至对外直接投资。母公司把技术和设备转移到国外子公司，通过国外生产降低成本，再将产品返销母国或其他国家市场。这种以产品寿命周期为基础、立足于国内市场开展跨国经营业务的思想，形成了国际公司的跨国经营战略，或称国际战略。

实施这种战略，要求企业具备较强的新产品开发能力，能成功地将产品打入国际市场，有效控制和管理产品技术向国外子公司的转移。

(二)多国公司

以母国市场为基础开展跨国经营活动的国际公司，在东道国面临的重大挑战是如何适应当地市场需求的变化，以及母国与东道国在文化、经济发展水平、商业惯例或社会制度等方面存在的差异。当企业意识到仅靠出口在国内市场将被淘汰的产品，向国外转移已落后的技术或设备会失去发展良机时，就会扩大对外直接投资规模。这时，如何增强在东道国的适应能力，成为企业开展跨国经营活动必须考虑的一个问题。为了保证跨国经营活动的成功，企业需要根据不同东道国的具体特点制定发展战略，调整产品结构、产品性能或产品包装，甚至在不同东道国的子公司中采用不同的管理方法。这种根据不同东道国特有环境开展跨国经营活动的企业通常被称做多国公司。

多国公司的突出特点是在不同东道国中具有很强的灵活性和适应能力。这类公司采取的跨国经营战略，或称多国战略(multinational strategy)，侧重于东道国之间的差异。当地化(localization)是多国战略的核心内容。每个东道国的子公司需要根据当地市场需求改进母公司提供的产品技术，或开发新产品，并尽可能多地利用当地资源满足当地市场的需求。欧洲的许多大型公司，如联合利华(Unilever)、飞利浦和雀巢公司在发展的早期阶段均采用多国战略。多国公司在20世纪50—60年代发展迅速，因为这一时期各国普遍采用高关税政策，而多国战略是避开关税的一种有效战略。

(三)全球公司

多国公司为了增强跨国经营的适应能力，通常需要在每个东道国建立一套完整的生产经营系统，包括产品研制与开发、原材料和零部件采购、生产和装配、仓储、运输、市场营销以及售后服务等所有生产经营环节。如果东道国市场规模小，则国外子公司很难实现规模经济效益。要想在跨国经营中提高效率，企业必须把世界上不同国家的市场看做一个整体，即从全球市场角度制定跨国经营战略。这种以全球市场为目标开展跨国经营活动的企业通常被称做全球公司。

全球公司致力于全球性产品的生产经营。这类产品的市场是全球性市场，其市场需求产生于各国消费者类似或趋同的偏好。因此，企业可以在母国或少数几个东道国设置生产基地，通过大规模生产，满足全球市场的需求。全球公司的跨国经营战略是全球战略，其战略目标是通过以全球性协调为基础的大规模生产经营活动提高效率，从而有效建立绝对成本优势，占领全球市场。日本的许多大型公司，如丰田、佳能、松下等，在跨国经营活动中采取的战略基本都是全球战略。这些公司在20世纪70年代向国外市场发展时，许多国家降低了关税或其他进口壁垒，而且运输效率提高、成本降低，使得企业经营的全球化成为一种主要趋势。

(四)跨国公司

全球公司的发展在20世纪70—80年代获得了巨大成功。在经济全球化环境中，全球公司不仅在竞争中战胜了各东道国的当地企业，而且战胜了采用国际战略和多国战略开展跨国经营活动的公司。然而，进入20世纪90年代，全球公司的进一步发展却遇到了日趋增加的阻力。各国消费者对不考虑各国需求差异的全球性产品产生厌倦，重新强调体现本国文化的特有偏好。许多东道国政府因全球公司对民族工业发展的影响和贸易逆差的扩大，也加强了对全球公司的限制。国际政治经济环境中不稳定因素的增加，尤其是汇率的快速变化，都对全球公司的发展产生了不利影响。

跨国经营的整体效率和对各东道国市场变化的适应能力，是很难同时兼顾的两个重要目标。理论上，真正的跨国公司应该通过建立世界范围内的竞争优势，既能达到较高的整体跨国经营效率，又具备较大的灵活性和较强的适应能力。从全球经济角度着眼，从每个东道国的特定环境入手开展跨国经营活动，是跨国公司经营战略的主导思想。跨国公司的母公司与子公司之间不是简单的集权与分权关系，而是在一体化世界性经营网络中相互依存的不同决策实体，通过复杂的组织管理与协调系统保证跨国经营活动的有效运转。20世纪90年代以来，越来越多的企业在制定和实施跨国经营战略过程中考虑到同时兼顾效率和适应能力两个目标的问题，力求发展成为真正的跨国公司。

三、国际化经营战略的选择

由于国际经营环境的复杂性，企业进行国际化设计时必须明确国际化经营中有可能面临哪些约束，明确参与国际经营的程度和类型，确定相应的战略。在制定国际化战略时有两个维度是至关重要的，分别是降低成本的压力和因地制宜的压力。如果以这两个维度为一个坐标系的横轴和纵轴，就会产生一个矩阵，可供企业选择的四个基本的国际化战略就在该矩阵的四个方格里，如图6-1所示。

图6-1　降低成本与因地制宜的压力

资料来源:王永贵.加拿大企业全球竞争战略探析.南开管理评论，2001(2).

在图6-1中，左上角表示降低成本的压力很高而因地制宜的压力很低的情况。也就是说，企业可以通过在需求趋于相同的全球市场上以同样的方式提供同种产品，从而获得规模经济带来的好处，实现低成本。因此，这一部分对应的是实施完全的标准化的全球战略。右下角表示降低成本的压力很低而因地制宜的压力很高的情况。此时，不同地区市场上存在的异质的需求要求企业在不同市场上以不同的方式提供差异化的产品，但作为回报，企业可以适当地收取高价。右上角表示因地制宜和降低成本的压力都很高的情况。此时，一方面企业必须努力以不同的产品和营销来满足不同市场，另一方面又必须保持较低的成本，故其只能折中，选择对各地区市场划分大类并针对不同大类供应不同产品和采取不同营销方式的策略——跨国战略。左下角表示降低成本和因地制宜的压力都很低的情况。企业往往采取出口或向外国市场转移独特竞争能力的方式开展国际经营活动，即实施国际战略。表6-1总结了这四种战略的主要优势与劣势，供读者参考。

表6-1　不同国际化战略的优势与劣势

企业的国际化经营不仅是个战略问题，它还涉及企业经营视角的变更。为适应国际化经营，企业要从组织管理入手，以结构为保证，建立新的资源分配和利用体系，建立良好的国际协调机制，建立持续的跨国学习和经验知识共享体系。如果做不到这些，那么国际化有可能成为危害企业长远发展的行动。