第四节　一体化战略

一体化战略又称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有两种类型:一是纵向一体化(vertical integration)，它又有两种子战略类型，即后向一体化(backward vertical integration)和前向一体化(forward vertical integration)；二是水平一体化(horizonal integration)。一体化战略有利于深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。

一、纵向一体化战略

纵向一体化也称垂直一体化，它是指在买卖投入品和产出品或具有投入、产出关系的企业之间进行合并或兼并。如一个制造公司自己生产某些零配件而不是从外部购买，该公司在本行业的价值链体系中就向前跨越了一个阶段，涉足两个业务单元。纵向一体化可以是全线一体化，即参与行业价值链的所有阶段，也可以是部分一体化，即进入行业价值链的某一个阶段。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资，或产生以差别化为基础的竞争优势，增强公司的竞争地位。

(一)后向一体化战略的优势和适用性

后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己生产原材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或合资办企业，使企业在内部就能够满足生产所需的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应。

企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑:

1.降低产品成本

当企业自己生产所需的原材料或零部件能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况下，后向一体化才能降低成本:

(1)企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在保证质量的前提下可以达到或超过供应商的生产效率。

(2)供应商拥有相当可观的利润。例如，许多用电量很大的企业常自建电厂，以降低用电成本。

(3)企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需求方数量多，供应商讨价还价能力非常强。

2.产生以差别化为基础的竞争优势

如果通过整合进入更多的价值链阶段，可以增强公司的差别化能力，则是有利的。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势:

(1)自己生产供应品，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。

(2)能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。

(3)能够增加提高客户价值的特色。例如，生产葡萄酒的企业往往要控制优质酿酒原料的产地，以使自己生产的葡萄酒独具特色。

此外，后向一体化可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性，可以降低供应商提价的风险。如果供应商所供应的产品或服务在数量、质量、时间、价格上存在很大的不确定性，而企业又迫切需要稳定和有保证的供应，就应该考虑后向一体化。后向一体化还会提高行业的进入壁垒，从而控制竞争的激烈程度。

(二)前向一体化战略的优势和适用性

前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。例如，汽车制造商不使用独立的销售代理商，而建立自己控制的分销系统。

1.前向一体化战略的优势

前向一体化战略的优势主要有:

(1)降低产品成本。制造商可以自己投资建立一些销售机构，使企业直接进入销售渠道，能带来明显的成本节约，降低产品的价格。

(2)提高产品的差异化。对于一些生产原材料或半成品的企业，它们的产品(如原油、煤炭、钢铁等)的差异性较少，很难摆脱价格竞争的不利局面。因此，在整个行业价值链中离最终消费者越近，其产品形成差异化的机会就越多，产品的附加值就越高，有可能给企业带来更多的利益。

(3)增加生产经营的稳定性。这是因为可以自己消化部分或全部产品，就可以稳定地利用生产能力，并有助于企业直接获取顾客购买趋势及竞争发展态势等资料，提高了生产的前瞻性。

(4)提高行业的进入门槛。

2.前向一体化战略的适用性

这种战略适用于以下情况:

(1)企业现在利用的销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业销售需要。

(2)企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。

(3)企业具备进行前向经营的资金和人力资源。

(4)企业需要保持生产的稳定性。

(5)前向经营领域利润丰厚，属于十分值得进入的行业。

(三)纵向一体化战略的风险

不论是前向一体化战略还是后向一体化战略，它们可能存在以下风险:

(1)纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。有时甚至会使公司不能对自己的资源进行有效配置。

(2)纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源更昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。

(3)纵向一体化有一个保持价值链的各阶段生产能力平衡的问题。价值链上每个环节最有效的生产规模可能大不一样，一般情况下，每个活动之间不可能完全达到自给自足，对于某个活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段，差额部分就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为之寻找顾客；如果产生副产品，还要进行相应处理。

(4)纵向一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力。产品的生产、装配、批发分销、零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。企业进入自己不擅长的领域，会给管理带来许多麻烦。

(5)后向一体化进入零配件的生产可能使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行调整的时间，延长公司将新产品推向市场的时间，同时经营方向的调整也会很困难。

(6)需要较多的资金。企业实行纵向一体化后，自制零部件或自产原材料所需的生产资金、储备资金和材料资金要比外购这些零部件和原材料增加许多，如果企业财力不够雄厚就不可能采用纵向一体化。

(四)解束和外部寻源战略

近年来，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段进行经营并不理想，因而纷纷采取纵向解体(或者叫解束)战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或职能活动。在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源:

(1)某项活动由外部的专业厂商来做可能更有效或者成本更低，减少企业面临的技术变化风险和市场风险。

(2)该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会削弱企业的核心能力。

很多企业选择供应商的决定性因素是价格。这些企业会让供应商进行竞价，最终获得最低的价格。各企业更倾向于同多个供应商签订短期的合同，而不是同单一供应商签订长期的合同，其目的在于加剧供应商之间的竞争。

但是，很多企业摒弃了这种做法，同较少的能力较强的供应商建立合作关系，它们认为，同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以享受纵向一体的优势，避免很多纵向一体化的缺点。

总之，纵向一体化战略既有优点，也有缺点。是否采取纵向一体化取决于以下几点考虑:第一，它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；第二，它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间以及管理费用所产生的影响；第三，它是否能够创造竞争优势。

二、横向一体化发展战略

横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以扩大规模、降低成本、增强企业实力和竞争优势。

当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化战略一般是企业面对比较激烈竞争的情况下进行的一种战略选择。采用横向一体化战略的好处是:能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。企业一般在下列情况下采用横向一体化战略:

(1)希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。

(2)企业在一个成长的行业中竞争。当竞争者因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。

(3)需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。

(4)企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。

(5)企业需要从购买对象那里得到某种特别的资源。

但是，横向一体化战略也会带来一些问题，其中最主要的是管理问题和政府法规限制。收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，母子公司的各方面协调工作非常困难。另外，横向一体化战略可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，过度的垄断可能会招致政府干预。如在美国，政府制定了反托拉斯法，其目的就是为了制止一些企业的垄断行为。