第三节　多元化战略

多元化战略是企业最高层为公司涉足不同产业的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。同时，采用该战略的企业的经理层应具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业战略竞争能力。

一、多元化的类型

(一)按公司各项业务的关联程度不同分类

按公司各项业务的关联程度不同，可将多元化分为相关多元化和不相关多元化。

1.相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。例如，我国的海尔、长虹等知名的家电企业都实行相关多元化的战略，它们经营电视机、冰箱、空调器、洗衣机等多种家电产品。

(1)相关多元化的优势。相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似并能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。

以相关多元化作为公司战略的企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济。当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济来源很广，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售渠道，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。范围经济越大，在更低成本基础上创立竞争优势的潜力越大。

相关多元化经营也可以用获得“市场力量”。市场力量是指企业对市场的控制力或影响力。当一个企业在多个相互关联的领域内经营时，它通常比在单一领域内经营的企业更有市场力量。

(2)相关多元化战略的适用条件有:

①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。

②可以将不同业务的相关活动合并在一起。

③在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。

④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

(3)相关多元化战略的实现方式有:

①进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；

②探求密切相关的技术和专有技能；

③将技术秘诀和专有技能从一种经营业务转移到另一种经营业务；

④将组织的品牌和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；

⑤并购非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。

2.不相关多元化战略

不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。美国通用电气公司是不相关多元化的范例，从灯泡到信用卡，从医药到有线电视，跨越多种行业。

(1)不相关多元化战略的优势。尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多企业却选择了不相关多元化战略，进入有着丰厚利润或美好前景的任何行业。不相关多元化主要是出于寻求有吸引力的财务经济性。其优势包括:

①经营风险在一系列不同的行业得到分散，因为公司的投资可以分散在具有完全不同的技术、竞争力量、市场特征和消费群体的业务中。

②通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。

③公司的获利能力更加稳定。理想的状况是公司某些业务的周期性下降与另一些业务的周期性上升相平衡。

④增加股东财富。当公司能非常聪明地发现并购得具有利润上升潜力的公司时，股东财富就能增加。

(2)不相关多元化战略的适用条件有:

①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。

②企业没有能力进入相邻产业。

③企业具有进入新产业所需的资金和人才。

④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。

(3)不相关多元化战略的实现方式。企业一般通过并购实现多元化。挑选被收购公司要考虑以下因素:其业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；是否需要注入资金以更新固定资产和提供流动资金；是否处于有着重大增长潜力的产业；是否可能违反政府有关产品安全的规定；这一产业对萧条、通货膨胀、高利率或政府政策变动的敏感程度等。

如果只考虑快速获得财务收益，有三种公司是较好的选择:一是资产被低估的公司，以低于市值的价格将其收购，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售，从而为公司带来实际的资本利润。二是财务困难的公司，借助母公司的财力和管理方法整合公司，然后作为长期投资或将其出售。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。

(4)不相关多元化战略的弱点有:

①管理难度很大。多元化公司涉及的领域越多，多元化程度越高，公司越难以对每个子公司进行监管以尽早发现问题，越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能。判断各业务计划和行动的质量也更加困难。因此多元化公司要求管理者必须具备很高的洞察力和反应能力:能判断并购的效果；具备选拔管理人员的能力；能辨别何时业务经理提出的战略计划是合理的；当一个业务单元的经营出现失误时知道如何处理。总之，多元化公司经营要充分考虑不同产业中完全不同的经营特点和竞争环境，以做出科学合理的决策。

②不存在战略匹配利益。相关多元化通过探求不同业务价值链间的联系，可以获得降低成本、转移技能和专门技术以及其他战略匹配利益，不相关多元化则无法得到这些战略匹配利益。

(二)按多元化程度不同划分的类型

表5-1列示了按多元化程度不同划分的五种类型的多元化。

表5-1　多元化的类型

二、多元化战略的动机

企业实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不管是相关型还是不相关型多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力，通过业务组合降低管理者的风险等。表5-2列出了多元化经营的主要原因。

表5-2　多元化经营的动因

(一)为企业寻找新的利润生长点

当企业效益好时，企业倾向于集中经营；当经营状况不好且仍有资源条件时，企业就会向多元化发展，改变经营方向，以寻找新的发展机会；而多元化并不一定改善企业效益，或许使效益更差。当多元化经营状况不理想时，公司就会减缓多元化的进程，或者缩减经营领域。

(二)在各业务单位之间产生范围经济，获得协同效应

范围经济就是由于企业的经营范围扩大而带来的经济性。也就是说，企业各个业务单位放到一起共同经营的成本低于各个业务单位进行独立经营的成本之和，这时就会产生范围经济。范围经济的实质就在于多个业务单位可以在彼此之间共享资源。

通过多元化产生范围经济有两种方式:一是基于有形资源的范围经济。当有形资源横跨几项产品或业务时，就可以共享这些资源，如生产能力的共享、销售能力的共享、技术研究开发的共享。二是基于无形资源的范围经济。企业将知识、技术诀窍、商标和核心竞争力从一种业务转移到另一种业务，导致整体效益的提高。

(三)分散经营风险

多元化经营的一个重要理由是分散风险，即通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的，如常言所说的“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，但是，在实践中这种效果却很难出现。绝大多数的业务受经济波动的影响很相似，没有足够的证据表明高度多元化公司的合并利润在萧条时期或经济困难阶段比多元化程度低的公司的利润更加稳定或更少受到衰退的影响。

(四)管理者的多元化动机

多元化可以降低管理风险，因而可以降低高层管理者的失业风险和减薪风险。多元化使公司规模扩大，公司规模越大，高层管理者的薪资福利就越高。因此，在一定条件下，企业经营者会引导公司经营向多元化发展。

(五)政府法规的影响

此外，企业多元化的动因也可能来自于政府法规的约束。其中，反垄断法和税法的影响最为明显。我们以美国的情况为例进行简要说明。

20世纪60—70年代，美国政府为了鼓励竞争，防止企业通过纵向和横向一体化获得过大的市场力量，对企业的相关多样化并购进行严格的控制。结果，在此期间发生的并购案大多是非相关业务并购。进入80年代，面对日本等新兴工业化国家的竞争压力和经济全球化的浪潮，美国政府放宽了对同行业竞争者并购的监管，投资银行家也为此推波助澜。结果，恶意接管膨胀。在六七十年代进行高度不相关多样化经营的企业，到80年代又纷纷通过重组实行“集中化经营”。

少纳税是企业多元化的一个推动因素。一些公司拥有大量的现金，应该以红利的形式分给股东，然而在六七十年代，红利税要比个人所得税高得多。于是，股东更愿意公司留有这些资金用于购买和新建业务前景好的公司。如果经过一段时期后股票升值了，股东可以获得比红利更高的回报。

三、多元化经营的条件

企业要成功地实施多元化战略，必须具备以下条件。

第一，企业要具备必要的资源。资源包括有形资源和无形资源。由于各项资源的稀缺性及流动性不同，它们创造价值的能力也不同。有的资源既不稀缺，也没有太高价值，而且很容易被模仿和替代，这类资源容易被竞争对手复制。有形资源一般缺乏柔性，如厂房和设备，多余的生产能力只能用于生产一些非常相似的产品，而且还要在生产技术上高度一致。无形资源比有形资源更具灵活性。有形资源的共享可以促进多元化，而无形资源的共享更有利于多元化。资源的灵活性越强，就越容易用于不相关多元化；灵活性差，则多用于相关多元化。

第二，资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化时，需要资本市场的支持。管理者市场也非常重要，能否获得合适的管理者常常是多元化经营的前提条件。

第三，企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程序，使多元化经营决策科学化。

综上所述，多元化程度由市场和企业自身所具备的战略性特点(如资源)所决定，并建立在企业各种资源的优化组合基础上，需要管理者用正确的动机去推动。动机越强烈，资源的灵活性越好，多元化的程度就越高。为了不使企业盲目地、过度地多元化，需要有科学的内部决策和监控体制。正确的战略决策，加上高效的战略实施，才能获得理想的企业经营业绩。

四、多元化战略的实施

企业实施多元化的路径可以有以下几种:并购、新建、合资。

对于已经进行多元化经营的企业来说，在多元化战略实施过程中还要注意进行以下整合:

(1)进行新的并购，在新的相关或不相关行业中建立竞争地位，或者强化公司在现有行业中的竞争地位。

(2)剥离一些业务单元。从业务组合中去除一些运营不佳的业务，去除一些不适合本企业发展的业务。

(3)重构整个业务组合。可以有选择地出售某些业务单元。

(4)紧缩多元化的基础范围。包括去掉过时的业务，摆脱所有的非核心业务，减少核心业务。

(5)成为一个跨国跨行业的企业。通过跨国的多元化战略获取战略匹配利益，赢得跨国竞争优势，争取在全球竞争性核心业务上成功地超越竞争对手。

(6)清算或关闭那些不能出售的亏损业务。