第二节　发展型战略

发展型公司战略简称发展战略，又称增长战略、扩张战略、成长战略，这是最广泛的公司战略。发展型战略的核心是追求企业规模的增长，实现企业生产规模、销售额、市场占有率的扩大和市场竞争力的增强，以提高企业的赢利水平。从企业成长的角度看，任何成功的企业都会经历“发展”这样一个时期，也就是说，从本质上讲，企业只有执行“发展战略”——无论企业是否意识到，才能由小变大、由弱变强，由缺乏竞争力逐渐成为一个实力雄厚、具有较强竞争力的大企业。

一、发展型战略的概念及特征

发展型战略是一种使企业在现有的战略基本水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。

与其他类型的战略态势相比，发展型战略有以下特征:

(1)实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

(2)实施发展型战略的企业取得大大超过社会平均利润率的利润水平，由于发展较快，更容易获得较好的规模经济效益，容易降低生产成本，获得超额的利润率。

(3)实施发展型战略的企业倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡。这些企业不仅在开发市场上下工夫，而且在新产品开发、管理模式上力求具有优势，一般不会采取损害自身利益的价格战，而是以创新的产品和服务及管理上的高效率作为竞争手段。

(4)鼓励企业的发展立足于创新。企业应经常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

(5)与简单地适应外部环境的变化不同，采用发展型战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的产品或对产品的需求来改变外部环境，使之适合于自身。

二、发展型战略的适用性

发展型战略是一种流行的、使用最多的战略。在现实世界中，该战略之所以被采用并不仅仅是因为其给企业带来了经营上的优势，还包括许多其他的原因:

(1)在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段。

(2)扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济降低生产成本。

(3)许多管理者将增长等同于成功，因而追求发展型战略。

(4)增长快的企业容易掩盖其失误和低效率。

(5)企业发展得越快，管理者越容易得到升迁或奖励。这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。

从这些原因可以看到发展型战略的使用有时可能并不是单一地从经营上考虑的，而往往与经营者自身利益相关，因而发展型战略的使用确实存在一定误区，因为其使用是有相应的适用条件的:

(1)企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。良好的经济形势往往是发展型战略成功的条件之一。这是由企业发展型战略的发展公式所决定的——企业要实施发展型战略必须从环境中取得较多的资源，如果未来阶段宏观环境和行业环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，也就降低了实施该战略的成本。另外，从需求角度看，如果宏观经济和中观经济的走势都较令人乐观，消费品需求和投资品需求都将有相应幅度的增长，保证了对企业产品或服务的需求充足。

(2)发展型战略必须受政府机构的政策法规和条例约束。世界上大多数国家鼓励高新技术企业发展，一般说来这类企业很自然可考虑采用一定的发展战略。

(3)公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于采取发展型战略需要较多资源投入，企业从内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广泛的概念:既包括通常意义的资本、原材料，也包括人力资源、信息资源等。

(4)判断发展型战略是否合适还要分析公司文化。企业文化是一个企业在其运行和历史发展中所积淀下来的深植于员工心中的一套价值观念。不同的企业具有各异的文化特质。如果一个企业的文化氛围是以稳定为主，则发展战略的实施要克服相应的“文化阻力”。这无疑增加了战略的实施成本。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极有效的企业文化培育必须以战略作为指导依据。这里强调的是企业文化可能为某种战略的实施带来一定成本，并不是认为企业文化决定企业战略。

三、发展型战略的利弊分析

发展战略具有相应的利弊，在实施前要充分地加以权衡。其优点体现在下述方面:(1)企业可能通过发展扩大自身价值。(2)企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。(3)发展战略可保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。

采用发展战略的弊端有:

(1)很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。

(2)过快发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，实质上出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。这可通过设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后的企业内部各部门，在各方面的因素都融合在一起后，再考虑取消这一机构。

(3)可能使企业管理更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结构等问题，重视宏观的发展而忽视微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态，这一弊端的克服需要企业战略管理者对发展战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。

四、发展型战略的类型

(一)集中发展

指以快于以往的增长速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额，较适合于企业的产品或服务的需求正在增长的场合。

实施这一战略的方法之一是识别一个企业的销售额、利润或市场份额下降的原因，针对该原因采取相应的措施。可能的原因有:

(1)在相关市场上缺乏一个完整的产品系列(产品系列缺口)；

(2)通往相关市场或相关市场内的销售渠道体系缺乏或不充分(销售缺口)；

(3)现有市场潜力没有得到充分利用(利用缺口)。

(二)同心多样化

同心多样化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的发展战略。出发点是充分利用现有资源条件，包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。优点是与其他类型多样化相比，开发成本较低，成功的可能性较大并且较容易形成产品系列，因而是中小企业发展初期的首选方式。

同心多样化相对来说实施的风险依旧存在，尤其较易受行业衰退的影响。

(三)纵向一体化

这是一种在供产销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展模式。纵向一体化的优点明显，企业不仅能通过规模经济降低成本，而且能以某种垄断来缓解竞争。但是企业一旦走纵向一体化之路，由于投资巨大，脱身亦难，并且发展机遇也不多。

(四)横向一体化

这是一种收购企业的竞争对手的增长战略。与同心多样化类似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相连，但同心多样化主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化则通过收购竞争对手企业来发展。

(五)复合多样化

这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的发展战略。复合多样化的最大优点是它能较有效地分散企业的经营风险，使企业能抵抗较为强烈的行业波动。此外，企业通过复合多样化能把握更多的机会，使企业能在不同的领域实现发展，使资源不断向优势行业和市场转移。其不足是:业务范围迅速膨胀将使企业内部管理趋于复杂，研究证明多角化经营会使投资效益与效率有所降低。因此企业必须对自身多样化的能力进行评估，并且最好采纳逐步推进的方案。