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除了一些较小的公司外，大多数公司有多种产品，面对多个市场，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须根据产品、市场的不同而选择一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制定总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制定具体的竞争战略。

一、资源组合分析

(一)波士顿矩阵

波士顿矩阵评价法(BCG)又称市场增长率—占有率评价法，该方法最早是由波士顿咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的。它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象，通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻找企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。

1.市场增长率—占有率的分析变量

公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素或变量:相对市场份额和市场增长率。

(1)相对市场份额，按以下公式计算:

采用相对市场份额而不直接使用绝对市场份额，是为了便于对各种业务进行比较。相对市场份额这个因素能够比较准确地反映企业在市场上的竞争地位和实力(优势或劣势)，也在一定程度上反映其赢利能力，因为较高的市场份额一般会带来较多的利润和现金流量。

(2)市场增长率，按以下公式计算:

市场增长率这个因素反映产品处于其寿命周期的某个阶段及其市场潜在机会或威胁，它有双重作用:(1)反映市场机会和扩大市场份额的可能性大小，如增长缓慢，则难以扩大市场；(2)决定投资机会的大小，如增长快，则为迅速收回投资、取得投资收益提供了机会。

2.波士顿矩阵的分析内容

将上述两个因素分为高低两个档次，就可绘出一个四象限的矩阵，如图3-11所示。

横坐标表示相对市场份额，常以0.5为界限划分为高低两个区域，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。纵坐标表示市场增长率，常以10％为界限划分为高低两个区域。图中每个圆代表一个经营单位或产品，圆圈面积的大小表示该项业务或产品与企业全部收益的比值。

分别考察每个经营单位的这两个因素，就可把它们归入矩阵中的某个象限。

(1)明星单位。这些单位的相对市场份额高，反映其竞争能力强，有优势；而市场增长率也高，反映市场前景好，有进一步发展机会。因此，应当发挥优势去抓住机会，对这些单位选择扩张型战略，使之成长壮大。这些单位需要大量投资，是企业资源的主要消耗者。当这些单位日后的市场增长率下降时，它们将变为金牛单位。

(2)金牛单位。这些单位的相对市场份额高，反映其竞争能力强，有优势；但市场增长率不高，表示处于成熟的、增长缓慢的市场中，不宜再增加投资去扩张。对它们比较适合采取维持现状的稳定战略，尽量保持其现有的市场份额，而将其创造的利润加以回收，用来满足明星单位和一部分问题单位的发展扩张需求。

(3)问题单位。这些单位的市场增长率高，表明市场前景好，有进一步发展的机会；但其市场份额低，表明它们的实力不强，利润较低，如果要加以发展就必须大量追加投资。然而企业可用于投资的资金来源是有限的，往往不能满足所有问题单位的发展。因此，对问题单位要一分为二，对于那些确有发展前途的单位应采用扩张型战略，追加投资，增强其竞争地位，使之转变成明星单位；对剩余的问题单位应采取收缩和放弃战略。

(4)瘦狗单位。这些单位的市场份额和市场增长率都较低，表明既没有多大实力，不能成为企业资金的来源，又无发展前途，再追加投资已不合算。对这些单位较为适宜的是采取逐步退出的抽资战略，也可以迅速放弃或退出。

对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为:扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。

波士顿咨询公司提出，运用这个方法，可为企业绘制出不同时期的矩阵图(现在的、过去3～5年的、3～5年后的)，通过它们的相互对照，管理者可以对已经出现的和可能出现的战略选择后果进行比较，从而得到更清晰的认识。

3.波士顿矩阵的局限性

波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，较SWOT分析有了进步，更因为其简单易行而被众多企业广为采用，但同时也因此而受到许多批评。主要的批评意见如下:

(1)市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面，市场增长率也不过是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低两档来划分四个象限，这些都太简单化了。

(2)计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来，忽视了那些市场份额在迅速增长的较小的竞争者。

(3)市场份额同赢利率之间不一定有密切的联系，低市场份额也可能有高赢利；反之亦然。

(4)瘦狗单位不一定就应当很快放弃。在衰退产业中，一些市场份额低的产品如果需求稳定并可以预测，则仍有较稳定的收益来源；如果竞争者都退出，则该产品的市场份额还会增长，甚至可能成为市场领先者，变成金牛。

后来，汤姆森和斯特里克兰发展了波士顿矩阵。他们将处于不同象限中的单位可以采用的战略列入象限中，从而使战略的选择变得更为清晰。他们的战略方案图如图3-12所示。

通用矩阵(GE矩阵)是由美国通用电气公司与麦金西咨询公司共同发展起来的一种战略选择方法，它通常又称为行业吸引矩阵。该模型赞成波士顿公司的假定，同样认为企业应根据每个经营单位的具体情况分别选择战略，但在具体方法上对波士顿矩阵做了很大发展改进。

第一，提出了决定和影响企业战略选择的两个新的因素或变量:

(1)该单位的实力(即竞争能力)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合得到。

(2)该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、赢利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等综合判断。

第二，通过各因素的加权评分，将行业吸引力和竞争能力两个变量分为高、中、低三档，绘制出一个9象限的矩阵。具体度量方法是:首先，根据上述影响两个变量各因素的重要程度，分别确定各因素的权数(所有因素的权数总和为1)；其次，根据具体情况确定各因素的等级评分，一般选用五级分法，如对于表明企业竞争能力的市场份额，可以根据其相对市场份额的大小分别给予5至1分；最后，通过加权汇总，分别得出行业吸引力和竞争能力的具体分值。

第三，分别考察企业各经营单位的两个因素，据此把它们列入矩阵中的某个象限，如图3-13所示，图中圆圈面积的大小与行业规模成正比，阴影部分表示某项业务的市场份额，字母为某项业务的代号。数字1至9表示划分的区域。

第四，根据图中的每个象限的不同特点，为象限中的单位选择适当的战略:

(1)扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位都有很强或较强的行业吸引力和竞争能力，类似于波士顿矩阵中的明星单位，一般可采用追加投资的扩张型战略。

(2)紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的单位的行业吸引力和竞争能力都很弱或较弱，类似于波士顿矩阵中的瘦狗单位，一般可采用紧缩型战略或放弃战略。

(3)稳定或抽资战略。列入3象限的单位具有很低的行业吸引力和很高的竞争能力，这类业务是企业的利润提供者，类似于波士顿矩阵中的金牛单位，对于这类经营单位宜采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。

(4)选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，一个是行业吸引力和竞争能力都算中等，另一个是行业吸引力很强而竞争实力很弱，类似于波士顿矩阵中的问题单位，对于这些没有优势或没有特色的经营单位应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。

通用电气公司提出的这种方法比波士顿矩阵要细致一些，它考虑了更多的内容，而且这些内容可以在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。然而，它对两个因素的评价方法确实比较复杂烦琐，所规定的评分标准、权数等都有较为强烈的主观色彩。

霍夫矩阵又称产品—市场演进矩阵，这一矩阵是由美国战略管理学者查尔斯·霍夫教授(Charles W.Hofer)首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法，将市场增长率和行业吸引力因素换成产品/市场发展阶段，从而得出15个区域的矩阵，如图3-14所示。图中的竞争地位分为强、中、弱3档，产品/市场发展阶段实际就是产品寿命周期，在这里划分为5个阶段。在这个模型中，各个业务单位根据其产品/市场发展的不同阶段及其竞争地位的不同在图中定位，圆圈的大小代表各个行业的相对规模，圈内的阴影扇形面积代表每个业务单位所占的市场份额。

从对图3-14的分析，即可对各经营单位选择其适宜战略:

(1)经营单位A是一颗潜在的“明星”。它的市场份额大，加之它处在产品/市场发展的开发阶段，具有获得较强的竞争地位的潜力，对它应追加投资，大力扩张。

(2)经营单位B在某种程度上有点像A。然而，对B投资多少将取决于为什么它相对于其强大的竞争地位却具有较低的市场份额这一问题的答案。为此，经营单位B应当实施一种能够扩大它的市场份额的战略，为争取到更多的投资提供依据。

(3)经营单位C在一个增长率相对较小的行业中占有较小的市场份额并拥有较弱的竞争地位。对这类单位应仔细研究，区别对待，如其竞争地位有可能迅速增强，则应追加投资，使之成为“明星”；否则可能要放弃，而将其资源用于经营单位A或B。

(4)经营单位D处于扩张阶段，占有相对大的市场份额，并处在相对强的竞争地位。对D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从发展看，D应当成为“金牛”。

(5)经营单位E和F都是企业的“金牛”，应成为企业投资所需现金的源泉。

(6)经营单位G看起来是企业业务包中的“瘦狗”。在短期内，如果尚能维持，它应当在监控下用于创造现金。然而，从长期来看，它更有可能被放弃。

企业的综合业务包内可能有多种多样的组合。查尔斯·霍夫和邓·斯肯德尔提出，大多数企业的业务包是三种典型矩阵的变体。这三种矩阵是成长型、赢利型和平衡型，如图3-15所示。每一种类型的业务包代表着企业在其资源的分配中所追求的不同目标。成长型矩阵是指其经营单位都集中在产品/市场发展的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金短缺的困难。赢利型矩阵则相反，其经营单位更多地集中于产品/市场发展的后几个阶段，市场前景都不太妙，但资金充裕，要找出路。平衡型矩阵则说明企业若干经营单位比较均衡地分布于产品/市场发展的各个阶段，经营形势比较平稳。

另有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法而直接将企业应采用的战略写入各个区域，供投资决策者参考，见表3-2。这种方法的特点是将竞争地位这一因素只划分为强、弱两档，而且使用产业寿命周期的概念。竞争地位弱的单位和竞争地位强的单位相比应当有不同的战略思维:当产业尚处在成长阶段时，竞争地位弱的单位就应当采取集中战略，注意寻找适合自己的细分市场，以求生存与发展；而在产业扩张阶段(即市场增长率开始下降)之后，就需要考虑放弃或清算了。

二、确认关键问题

资源分析的最后一步是从前面的分析中确认关键问题。只有在这个阶段，才能对企业的主要优势和劣势，以及它们的战略重要性做出合理的评估。然后，资源分析才能作为判断未来行动过程的标准。

SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准:一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。

企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场的进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。

SWOT分析法的分析过程如下:

首先，建立外部因素评价(EFE)矩阵，具体步骤见第二章第二节。

其次，建立内部因素评价矩阵。

(1)列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素。

(2)给每个因素赋予权重，其数值从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。所有因素的权重总和必须等于1。只要某因素会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重值。

(3)以1、2、3、4各评价值分别代表相应因素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。

(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。

最后，进行战略分析。将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要采用的战略。如图3-16所示，SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略。

SO象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。这时，企业拥有强大的内部优势和众多的外部机会，可以采取增长型战略。WO象限内的企业有外部市场机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，尽快改变企业内部的不利条件，以有效利用市场机会。WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。该区域中的企业处于相对弱势，恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。ST象限内的企业尽管在当前具备优势，但正面对不利环境的威胁。面对这种情况，企业可以考虑采取多元化经营战略，利用现有的优势在其他产品或市场上寻求和建立长期机会。另外，在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，企业也可以采用一体化战略，利用企业的优势克服外部的障碍。

再次强调的是，准确地列出和透彻理解所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。列出企业的优势、劣势、机会和威胁就像建立一张战略平衡表，它是外部环境和内部条件分析的总结。将这些因素列在一起进行综合分析，能从整体上分析一家企业的战略态势，在决策层中统一认识，确定合适的战略方案。所以，SWOT分析法也是一种战略评价的方法。

(二)战略地位与行动评价(SPACE)矩阵

战略地位与行动评价矩阵是战略选择阶段的又一重要的匹配方法，见图3-17。SPACE矩阵的轴代表了两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA)及两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业确定总体战略地位是至关重要的。

根据企业类型的不同，SPACE矩阵轴代表多种不同的变量。表3-3给出了一些被普遍采用的变量，投资收益率、财务杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动性等均被普遍看做是企业财务优势的决定性因素。SPACE矩阵按照企业的实际情况制定，并要依据尽可能多的事实信息。

建立SPACE矩阵的步骤如下:

(1)选择财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量。

(2)对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1(最好)到－6(最差)的评分值。

(3)将各轴所有变量的评分相加，再分别除以各轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。

(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分值标在各自的轴上。

(5)将X轴(横轴)上的两个分数相加，将结果标在X轴上。然后将Y轴(纵轴)上的两个分数相加，将结果标在Y轴上。标出点(X，Y)。

(6)自SPACE矩阵的原点至点(X，Y)画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型:进取、竞争、防御、保守。

当某一公司的向量出现在进取象限时，该公司便处于一种绝佳的地位，即它可以利用自己的内部优势来利用外部机会，克服内部弱点和回避外部的威胁，从而可根据公司的具体情况采用如下战略或这些战略的组合:市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、相关多元化或无关多元化战略。当向量出现在保守象限时，意味着该公司应固守基本的竞争优势而不必过分冒险。保守型战略通常包括市场渗透、市场开发、产品开发及产品相关多元化战略。当向量出现在防御象限时，意味着公司应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁。防御型战略包括紧缩、剥离、清算以及产品相关多元化战略等。当向量出现在竞争象限时，表明公司应采取竞争型战略。竞争型战略包括后向一体化、前向一体化、横向一体化及市场渗透、市场开发、产品开发战略等。

(三)大战略矩阵

大战略矩阵，又称为战略类聚模型，是由汤姆森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的一种战略选择模型。它利用市场增长率和竞争状况作为决定业务单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两极，竞争地位也分为强和弱两极(见图3-18)。这样各个业务单位都被置于大战略矩阵的四个象限之中，适合于各类企业的战略按吸引力的大小排列在矩阵的各象限内。

位于大战略矩阵中第Ⅰ象限的公司处于最佳战略地位。对这类公司，继续集中于当前市场和产品是适当的战略。第Ⅰ象限的公司大幅度偏离已经建立的竞争优势是不明智的。当其拥有过剩的资源时，后向、前向或横向一体化可能是有效的战略。当第Ⅰ象限的公司过分偏重于某一产品时，产品相关多元化经营可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第Ⅰ象限的公司有能力利用众多领域的外部机会，必要时它们可以冒险进取。

位于第Ⅱ象限的公司需要认真评价当前参与市场竞争的方法。尽管其所在的产业正在增长，但是它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又该如何变革来提高其竞争力。由于第Ⅱ象限的公司处于调整增长产业，密集型增长战略(与一体化和多元化增长战略相区别)通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是其理想的战略选择，为此可考虑结业清算或者剥离。剥离为公司提供收购其他企业或回购股票所需的资金。

第Ⅲ象限的公司在增长缓慢的产业中竞争并处于不利的竞争地位。这类公司必须迅速进行某些重大变革，以避免情况进一步恶化及可能的结业清算。首先应大幅度地减少成本和资产(收缩)，另外可将资源从现有业务领域转向其他业务领域。如果各种尝试均告失败，第Ⅲ象限公司的最后选择便是剥离或结业清算。

第Ⅳ象限的公司有较强的竞争力，但属于增长缓慢的产业。这类公司有能力在有发展前景的领域进行多元化经营。典型的是，第Ⅳ象限的公司具有较大的现金流量并对资金的需求有限，从而可以成功地采取集中化、横向或混合式的多元化经营。这类公司也可以进行合资经营。

1.简述企业资源和能力研究的基本步骤。

2.企业资源与能力分析应考虑哪些内容?着眼点是什么?与后面的战略制定有什么关系?

3.价值链是如何构成的?

4.试述企业核心竞争力的定义和特征。

5.试述如何进行核心竞争力的管理。

6.影响企业战略制定与评价的基本因素有哪些?

7.描述波士顿矩阵的主要内容。

8.在通用矩阵中，各种业务是根据什么因素来定位的?

9.什么是成长型、赢利型、平衡型的产品—市场演进矩阵?它们各自的特点是什么?

10.什么是SPACE矩阵?如何利用它进行公司的战略选择?

11.结合管理实践，谈谈你对大战略矩阵的看法。

12.SWOT分析法是如何将外部环境分析、内部条件分析与下一步战略开发方向紧密结合起来的?