第三节 核心竞争力与企业竞争优势
一、核心竞争力的内涵
(一)核心竞争力的含义
核心竞争力(core competence)的英文原意是核心能力或核心技能，是一个公司比其他公司做得特别出色的一系列活动。根据普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识”。所以，核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合，是指它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，从而是长期利润的源泉。
核心竞争力既可能以某种先进技术的形式表现出来，如英特尔公司的计算机微处理技术、佳能公司的影像技术等，也可能以其他形式表现出来，如麦当劳公司快捷的服务体系、美孚公司遍布全球的销售服务机构等。但无论形式如何，核心竞争力都是多种先进技术和能力的协调集合。如微型化是索尼公司的核心竞争力，它不仅包括产品市场和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等。为了形成这一核心竞争力，公司的技术人员、工程师以及营销人员必须对未来顾客需求的微型化发展方向和自身技术能力的微型化延展方向达成共识，以便协调各方面的活动。
(二)核心竞争力的特征
1.独特性
从竞争的角度，一项能力要成为核心竞争力必须有一定的独特性。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。核心竞争力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争力，应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨炼，建立和强化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争力的唯一正确途径。
2.扩散性
企业的核心竞争力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心竞争力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。
3.增值性
核心竞争力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争力。用户是决定某项能力是否核心竞争力的最终裁判。本田公司在发动机方面的技能是其核心竞争力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心竞争力。因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力的确为用户提供了价值:省油、易发动、易加速、噪音低、震动小。很少有用户是因为本田的经销人员的独特能力才在众多的品牌中选择了本田汽车。
4.可变性
企业的核心竞争力不是一成不变的，某个企业的核心竞争力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争力。但是时至今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务已经不是这家企业的核心竞争力。这种变化在许多行业都可见到。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争力，随时对自身的能力与外界(如竞争对手和行业水平)进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争力。
(三)核心竞争力、核心产品与最终产品
要正确认识核心竞争力的内涵，还必须理解核心竞争力与核心产品和最终产品的关系。核心产品是核心竞争力的载体，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。有学者作了形象的比喻来说明核心竞争力、核心产品和最终产品的关系:如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供水分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争力。
企业为了维持核心竞争力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。因为企业竞争的目标实际上是在某种核心竞争力领域建立垄断或尽可能接近垄断地位。但建立最终产品的垄断地位会受到法律或分销渠道的约束，而一个公司核心产品的市场份额的增长就不存在这种限制，通过借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌，在核心产品市场份额迅速增长的过程中，企业的核心竞争力可以得到最大限度的发挥。所以，企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品，是迅速占领市场的一种有效途径。目前，越来越多的公司认识到出售核心产品的价值，例如，近年来IBM公司一改过去的销售政策，自愿把其核心产品出售给任何人，无论敌友，一视同仁。1990—1993年，IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。
(四)核心竞争力的管理
要在一个企业里牢固树立核心竞争力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与以下四项关键的核心竞争力管理工作。
1.找出现有的核心竞争力
衡量一家企业对核心竞争力的管理水平，首先应该看这家企业对其核心竞争力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。因此，实施核心竞争力管理的第一步就是核心竞争力的识别。可以采取下面三个步骤:
(1)列出企业竞争能力清单。即把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资本与组织载体上。具体步骤是:①辨别与某一产品或产品组，特别是拥有领先地位的产品或产品组有关的是哪些竞争能力。这里的竞争能力是指删除地理、原材料、市场垄断等非技术或非技能优势后的那些因素，同时，要考虑那些从关联企业和供应商获得的知识与技能。②分析企业某一部门或单位是否隐藏某些竞争能力。③分析企业文化，以辨别那些可能隐藏在其中的知识或观念。④不仅要考虑竞争能力的内容，而且要判别它以何种方式或流程体现在现有组织框架中及整个价值链系统中。⑤进一步分析竞争能力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上，这为开发、保护和发展该竞争能力提供了基础。通过以上分析并将同类因素加以适当归并，可以列出一个包含若干细目的企业竞争能力清单。
(2)结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3～5年内的顾客价值。
(3)判别竞争能力的相对强度。竞争能力相对强度既包括竞争能力区别于对手的程度，也包括其难于模仿和替代的程度。
2.制定获取核心竞争力的计划
虽然一个企业的核心竞争力的建立进程要根据它的战略发展框架来定，但绘制一份能力─产品矩阵图，可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。这种矩阵图可区分现有能力与有待获取的能力，分辨现有产品市场与新发现的产品市场(见图3-8)。
图3-8 培养核心竞争力矩阵图
(1)填补空白。第1象限是企业现有核心竞争力与现有产品或服务的组合。通过标出哪些核心竞争力支持哪项产品，企业可以发现和引进企业内其他部门与这个产品相关的核心竞争力，以强化其在特定产品市场的地位。每个企业均应自问，利用现有核心竞争力以增进现有市场地位的机会在哪里?
(2)十年后领先。第2象限提出了一个重要问题:现在企业应该建立什么样的核心竞争力，才能确保5年或10年后用户能将其当作首选供货厂家?这里的目标是了解需要建立何种核心竞争力，方可保持并扩大企业在现有市场上的份额。例如，IBM公司一直在努力发展业务咨询能力，因为它知道自己的用户需要的不仅是计算机和软件，还有实际业务问题的答案。假如IBM公司不建立这种竞争能力，它作为信息技术供应商的地位将被那些具有强大咨询竞争能力的竞争对手削弱。
(3)过时的能力。第2象限还引出了另一个问题:目前用于满足现有顾客的能力，可能被哪些新能力取代或淘汰?企业的能力建立计划应包括了解将来可能取代自己传统技能的新能力。
(4)空白领域。第3象限指那些不属于现有业务单位的产品─市场范畴。企业要做的就是想象出这样的商机，来扩展现有的核心竞争力，将其用到新产品市场上去。例如，索尼公司依靠自己的录音机、耳机技能和微型化竞争能力，成功创造出随身听这一新产品。
(5)大商机。第4象限中的商机和企业目前在市场上的地位或现有的能力基础都没有任何关系，但如果这种商机意义重大，或者十分诱人，也可以去捕捉。这时的战略手段可以是一系列规模不大但目的明确的并购或联营，借此企业可取得并了解所需的能力，同时开始研究其潜在的用途。
3.培养新的核心竞争力
建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。要做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无法建立新能力。培养新核心竞争力的方法主要有以下五种:
(1)收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织(并确保其在收购后不流失)，而快速强化目标专长或竞争能力。
(2)集中法。通过统一目标，将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上，加大对核心技术的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队，提高内部资源配置的效率。
(3)借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
(4)融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术(研究与开发、生产、营销和服务等)、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。
(5)重复法。通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争能力。
4.保持核心竞争力
由于核心竞争力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争力进行研究和模仿。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失会带来无法估量的损失。所以，企业在加强核心竞争力培育的同时，一定要重视企业核心竞争力的保护工作。为此，要针对核心竞争力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争力的模仿障碍，尽量防止核心竞争力的丧失，延缓核心竞争力的扩散。
核心竞争力丧失的原因主要有以下几点:
(1)核心竞争力携带者的流失。核心竞争力携带者是指体现和掌握核心竞争力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企业为竞争者效力，可能会导致企业关键技术的泄密，使核心竞争力的优势大大削弱。
(2)与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争力。例如，日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，它们的核心竞争力也就不复存在了。
(3)放弃某些经营业务。例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年先后退出彩电行业，从而失去了各自在影像技术方面的优势。
(4)核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。
保护核心竞争力的措施主要有:
(1)加强对核心竞争力携带者的管理和控制。核心竞争力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人的流失。例如，可以通过股权激励给他们带上“金手铐”，使他们的利益与公司的利益保持一致，培养其忠诚度等。
(2)自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争力保持在企业内部。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。
(3)谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争力或其组成部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑业务的放弃或转让所造成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争力带来什么影响。
(4)加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。
(5)在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”，不断对其进行改良与改进。
二、企业竞争优势及起源
价值创造与资源和能力的关系说明，要保持持续竞争优势，同一产业的厂商在资源和能力方面必须具有持续不对称的特点。这些资源和能力构成了可持续竞争优势的基础。很显然，作为可持续竞争优势的基础，资源和能力必须是稀有的、不易流动的，即使在功能完善的市场也是这样。那么，厂商竞争优势的源泉是什么?
(一)持续竞争优势的条件
迈克尔·波特在《国家竞争优势》一书中指出，竞争优势的持续力取决于三项重要条件:
1.特殊资源的优势
资源的重要性有层次之别，低层次的优势如廉价劳动力和原料等，是很容易被模仿取代的。低层次竞争优势还包括以竞争者也能取得的技术、设备和方法发展规模经济，这种规模经济通常会因为新的生产技术或方法出现而遭淘汰。新的产品设计问世也可以扼杀这种优势。
高层次的竞争优势则包括高端技术的所有权、在单一产品或服务上的差异(这是一种营销时累积的品牌信誉或客户关系的持续，是比较稳固牢靠的竞争优势)。高层次的竞争优势通常有一些特征。首先，企业要获得更先进的技术与能力，如高级专业人才、内部技术能力、与主要客户保持密切关系等。其次，高层次竞争优势通常来自长期累积并持续对设备、专业技术、高风险研究发展、营销等方面的投资，并使有关特征表现得更好，进而培养出自行发展的动力。当企业快速而持续地在科技开发、市场开拓、全球服务以及新产品推出等方面投资时，通常会使竞争者招架不住。
生产成本的优势通常不如产品差异有价值。因为任何新而且低廉的资源或更简单的生产方式一旦问世，都会使原来以成本优势领先的企业丧尽优势。
2.竞争优势的种类与数量越多越好
如果企业只靠一种竞争优势维持竞争力(如拥有廉价的材料或低成本的产品设计等)，其竞争对手就可以在这些领域集中火力，以期打成平手或后来居上。因此长期领先的企业多半会沿着价值链发展多样化的竞争优势。以日本小型复印机业为例，它们拥有先进的产品造型、低成本的弹性制造系统、广泛的营销网络、产品质量稳定等筹码。如此多样的优势自然拉开了与竞争对手间的差距。
3.竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升
企业要持续保持竞争优势，自身必须在旧的优势丧失前发展出新的优势。要做到这一点，首要的任务是毫不松懈地改善公司既有的竞争优势，以更高效的方式善用设备，或提供更完善的客户服务，使竞争者难以迎头赶上。
(二)竞争优势的起源
以资源和能力为基础的竞争优势的形成不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨炼。只有达到一定程度后，企业才可通过一系列的组合和整合，形成自己独有的、不易被别人模仿、替代和削弱的竞争能力，获得持续的竞争优势。以资源为基础的企业理论从几种不同角度解释企业竞争优势的起源，即创造性破坏、演变和环境。
1.创造性破坏
在任何市场中，都存在相对静止的时期。此时已经形成了优于一般水平的产品、技术或组织能力的公司将获得正的经济利润。当老的优势的源泉被破坏并代之以新的源泉时，这些静止时期将由于基础性的“冲击”或“不连续”而发生中断，能利用冲击创造机会的企业家，在下一个相对静止的时期继续获得正的利润。熊彼得(Schumpeter)称此为“创造性破坏”。
创造性破坏概念对于指导企业经理人员考虑战略性决策制定的框架具有重要意义。事实上，基于不可模仿的资源或能力，先行者的优势在新技术出现、偏好改变或政府政策改变时最终将过时。图3-9描述了一个已获得可持续竞争优势的公司所经历的时间轨迹。
图3-9 超级竞争和竞争优势
图3-9的上半部分说明了动态竞争优势。当优势发展时，经济利润增长。当优势维持时，经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉，经济赢利性下降。达韦尼(D'Aveni)认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短。在这种环境中，公司只有不断发展新的优势，才能保证正的经济利润，如下半部分所示。
波特教授在其著作《国家竞争优势》中认为，企业要维持既有的优势位置，有时甚至必须适时放弃现有的优势以成就更高层次的新优势。韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其中经过大力扩建船坞、采用新造船技术以降低人工成本与提高生产率、改造更复杂的船舶等过程。在其人工成本仍具有竞争优势时它就开始为升级做准备，其结果是大大降低了韩国对传统竞争优势即人工成本的依赖。许多过去成功的企业如今无法保持竞争优势，其原因就在于它们无法适应自我淘汰的阵痛和困难。
普拉哈拉德和哈默也提出相关的观点。他们认为，一些公司如CNN、NEC、丰田和索尼的成功是因为它们一直专注于在它们的产业中取得全球主导地位，他们称这种专注为战略意图。这些公司的战略意图大大超过它们现有的资源和能力。普拉哈拉德和哈默把目标和资源之间的缺口称为战略延伸。这些公司不得不扩大和改变它们目前的资源存量，并创造新的资源。它们更关注“杠杆利用”目前的资源和环境，使之达到“战略适合”。
以上的观点提醒我们，在一个技术飞速进步和偏好多变的环境中，一个停留在已有优势地位的公司，很快会被更富创造性的竞争对手所取代。不过，公司也可以自己创造冲击，而不是等待环境变化和产业中其他公司打破现存的优势来源。
2.演变
演化经济学提供一种不同于上面以微观经济学为基础的关于创新活动的观点。演化经济学研究公司资源、能力和历史对其创新激励的影响。演化经济学认为公司的决策往往不是由利润最大化决定的，而是由惯例决定，即由公司内部实行得很好的活动模式决定。公司惯例包括生产方法、雇用新工人的程序，以及决定广告费用水平的政策。在任一给定的时间，一个组织的惯例决定了它与众不同的能力，使之能比别的公司做得更好。
公司不经常改变它们的惯例，因为改变组织惯例对公司来说很昂贵。因此，公司只是根据其外部环境条件的小变化对惯例作出适应性改变。然而，正如熊彼得强调的，公司一直以特定方法生产给定的系列产品也许很难生存下去。因此，公司需要经常不断地寻找改善现存惯例的方法。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被称为动态能力。具有有限动态能力的公司不能培养竞争优势并使它们的优势来源适应时间的发展，最终会被其他公司所替代。具有强动态能力的公司能使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。
波特关于“竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升”的思想也是基于这一思路。就长期角度而言，永续的竞争优势有赖于企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势。日本汽车生产商正是借此模式获得成功。它们最初以廉价的人工成本发展式样简单的平价汽车打入国际市场，当人工成本还存在优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。随后日本人大量投资兴建现代化工厂以扩大经济规模，进而展开技术创新，成为发明零库存生产技术和提升生产率的先驱。近年来，日本汽车企业已成为高级生产技术的代言人。
波特还认为，企业的永续竞争优势必须时时求变。无论处于何种产业，企业本身必须能引导而非坐视产业的走向。企业更需要在竞争者最可能侵入的地方进行加强式投资。例如，如果生物科技是制药业发展的一大威胁，希望保持既有竞争优势的药厂就应该及早发展更强的生物科技能力。
3.环境
波特主张竞争优势还来源于公司所在的当地环境。尽管现代公司具有超越本地市场的能力，特定产业的竞争优势仍常稳定地集中于一个或两个地方:世界最成功的高压电力分配设备生产商集中于瑞典；最好的隧道设备生产商在瑞士；最成功的大型柴油机卡车生产商在美国；微波炉的主要生产公司来自日本。
依据现代产业竞争理论，对国家或地区产业链与产业群环境分析，波特提出了一个分析框架，被称为“钻石体系”(见图3-10)。波特认为公司在母国市场上存在四个提高或阻碍公司在全球市场上获得竞争优势的特征，它们分别是:要素条件、需求条件、相关的供应商与支持性产业、竞争状况。
图3-10 产业竞争优势来源的“钻石模型”
(1)要素条件。这是指针对特定产业竞争所必需的生产要素(如人力资源、基础设施)。因为通用生产要素在当地可获得或在国际市场上购买，所以最重要的生产要素是那些特定产业需要的高度专业化的要素。如从20世纪50年代起，日本的人均工程学毕业生人数最高。根据波特的理论，这对于日本一些产业的成功，如汽车和电子产品有相当大的作用。
(2)需求条件。公司获得竞争优势的第二个决定因素是当地需求条件，包括本地市场对公司产品需求的规模、增长和特征。公司顾客的特征和他们需求的性质特别重要。复杂的当地消费者或独特的当地条件促使公司提高产品质量和创新。例如，在空调行业，日本公司如松下以生产小型、噪音小、节能的窗式空调而著名。这些产品特征在一个土地面积狭小、能源短缺、夏天闷热潮湿的国家很关键。
(3)相关供应商与支持性产业。以有竞争力的供应商或支持性产业为基础的公司，将在国际市场上取得有利地位。交换关键的投入中稀缺的生产技能，特别需要在地理上接近。例如，意大利皮鞋生产商与皮革生产商建立了密切的工作关系，这使得它们能很快了解到皮革新的质地和颜色。而皮革生产商则从皮鞋生产商那里了解到新的流行趋势，从而有助于计划新的产品。
(4)竞争状况。根据波特的理论，本地市场竞争对创新速度的影响远比外国竞争大。虽然本地竞争可能压低本地市场的利润率，但在激烈的本地市场竞争中存活的公司常比在轻松的当地条件下存活的国际竞争对手更有效率、更具创新精神。
四要素的前两项“要素条件”与“需求条件”是对比较优势分析方法的继承与延伸，而“竞争状况”、“相关供应商与支持性产业”这两大因素对“钻石体系”的动态发展影响深远，它们的重要性在于推动整个“钻石体系”的升级，并带动“钻石体系”内部各要素之间的互动。换言之，国家或地区产业竞争优势不仅取决于生产要素与市场发展空间，更重要的是取决于要素的组合方式。