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价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施的有力分析工具。

一、价值链分析的基本原理

价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合，如果不将这些资源组织进生产经营中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，内部资源分析必须是一个从资源评估到评估怎样使用这些资源的过程。

企业价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能赢利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定在哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性。波特认为，应该将会计分析中确定每一步骤新增价值的这两项基本活动与对组织竞争优势的分析结合起来，了解企业资源使用与控制状况必须从发现这些独立的价值活动开始。

二、价值活动的构成

价值链将企业的生产经营活动分成主体活动和支持活动两大类。

主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分为若干项活动。

(1)原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

(2)生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如加工、装配、包装、检测等。

(3)成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户订单处理、送货等活动。

(4)市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。

(5)售后服务是指与保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。

支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发生直接的关系。

(1)采购管理是指对获取各种资源输入主要活动的管理，而不是输入资源本身。在企业的许多部门都会发生采购活动。改进采购管理活动，对提高采购物的质量和降低费用有着重要意义。

(2)技术开发是指可以改进主体活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。企业的每项生产经营活动都包含着不同性质、开发程度和应用范围的技术，因此技术开发活动不仅与最终产品直接相关，而且支持着企业的全部活动，成为反映企业竞争实力的重要标志。

(3)人力资源管理是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。这些活动支持着企业的每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。在任何一个企业中，都可以通过人力资源管理在员工的素质、技能和动力方面以及聘用和培训成本方面的作用来影响竞争优势。

(4)企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。

三、企业价值链与产业价值链

上述价值活动组成的企业价值链可以用图3-3表示。

从图3-3中可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。

从更广的角度讲，在大多数产业中，很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市场销售、售后服务的全过程，除非企业具有非常充足的资金和十分全面的能力。因此，一个企业价值链往往是产业价值链的一部分，它同供应商价值链、分销商价值链、顾客价值链一起构成价值链体系，如图3-4所示。

对一个企业而言，向最终顾客提供低价格的产品，可能是由销售商较低的加价来支持的；而向最终顾客提供高质量的产品，也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以，任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行分析。

为了分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点:有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。

一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作了，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。

四、价值链分析

(一)关键活动的成本标杆学习

价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中，该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的大小可能随产品线中各个产品的不同而不同，可能随客户群的不同而不同(如果分销渠道不同)，可能随地域市场的不同而不同(如果影响成本的因素随地域的不同而有差异)。

当今许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较，就称为标杆学习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本活动的优劣程度，例如，如何采购原材料、如何培训员工、如何处理公司的分销、企业推出新产品的速度如何、质量控制开展得怎样、如何处理客户的订单、如何为客户服务等。标杆学习的目标是理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本同其他公司的同一活动的成本不一致了，就应该采取行动，提高公司的成本竞争力。

世界500强中，有80％以上的公司进行了一定形式的标杆学习。进行标杆学习，最难的是取得比较对象的成本数据。但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例能取得显而易见的好处，各企业千方百计地获得所需的数据，如通过公开的报告、报表、行业协会的研究收集信息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让客户、供应商、合资伙伴成为公司标杆学习的联盟。美国施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979年，日本制造商在美国以每台9600美元的价格销售复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。该考察团发现施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的低效率。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司的67个关键工作流程同那些被认为“做得最好”的公司进行比较学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。

(二)获得成本竞争力的战略选择

考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明:谁拥有多大的竞争优势或劣势?是哪些成本因素导致了这种状况的出现?这些信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。

竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域:行业价值链体系的上游部分、企业自己的活动部分、行业价值链体系的下游部分。

(1)对产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动:

①通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

②同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。

③改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。

④尝试使用成本更低的替代品。

⑤尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。

世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的关系对很多企业都会有启示:一方面，它充分利用其规模优势，对供应商进行强有力的讨价还价，尽力获得最低价格。另一方面，它又与供应商结成长期伙伴关系，帮助供应商改善管理。沃尔玛与主要供应商宝洁公司的计算机系统相连接，建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接送到商店。通过双方价值链的联结和协调，宝洁公司能够有效地做出生产计划，进行直线分销，并降低了成本，最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛，形成了一种双赢的局面。

(2)对存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动:

①促使分销商和其他前向渠道减少利润。

②同前向渠道结成联盟或紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知道，如对巧克力采用罐装车大批量液态装运，而不是用固态的巧克力条，就可以使其生产糖果的客户节约卸装和熔化的成本，而且还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成本。

③转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。如种子公司不通过中间商，直接向具有一定生产规模的农户销售种子。

④试图削减价值链体系中其他阶段的成本以弥补这里产生的差异。

(3)对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动:

①简化高成本活动。

②再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。

③通过改造价值链消除某些产生成本的活动。

④对高成本的活动进行重新布局，将其安排在成本更低的地理区域。如许多发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家。

⑤分析自己的价值链，对它进行分解，看看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。这种做法在电子、汽车、电信等行业很盛行。

⑥投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。

⑦围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。

⑧简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。

⑨通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。

五、应用价值链分析企业的战略环节

一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上来自于价值链上某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。20世纪80年代，美国的麦肯锡咨询公司和瑞士洛桑管理学院共同开发了一种产品分析法。其基本方法是一抓投入(成本)；二抓产出(增值)。

(1)成本:判断产业最终产品的成本，以及成本在各子产业或子经营活动中的比例。

(2)增值:判断产业最终产品的价格及增值，以及增值在各子产业或子经营活动中的比例。

按照成本和增值情况，可以把企业的战略业务领域(Strategic Business Area，SBA)划分为四种类型，如图3-5所示。

企业分析的目的就是发现A类SBA，而规避C类SBA。以计算机业为例，如果企业原来只从事设计或生产，现在想要进行上游或下游的纵向一体化，各环节的成本与增值比例如图3-6所示。

可见，在该行业，最赚钱的经营活动依次是元件生产、设计、服务和营销。最不赚钱的是组装与渠道，但这并不意味着就必须选择这样几个SBA。事实上，计算机公司的选择是多元化的，这是由于每家公司拥有的资源不同，各自所具备的能力亦有所长。DELL、IBM和INTEL公司各自选择了不同的SBA组合，如图3-7所示。