第一节　企业资源能力分析

一、资源能力分析的重要性

企业外部环境与企业内部条件在企业战略选择与实施中哪个更重要，不同的战略理论对此有所侧重。

传统的战略管理理论(主要是以波特为代表的定位学派)认为，企业战略选择以及所选择的战略能否获得高于行业平均水平的利润率，很大程度上受制于外部环境，特别是行业及竞争环境的影响和限制；同一行业内相互竞争的大多数企业一般控制着基本相同或相似的资源，于是就有可能寻求类似的战略；实施战略所需的资源在企业间是可以流动的。传统理论得出以下结论:企业为获得高于平均水平的利润率，首先要分析外部环境形势，选择一个有吸引力的行业；其次是根据外部环境和行业特点制定和实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本、差别化优势等。至于企业是否具备成功实施战略所需要的资源条件与能力则是不重要的，因为资源是可以流动的，可以通过市场买卖得到。这种理论在市场机会多、行业竞争不激烈的时代，对指导企业获得高于平均水平的利润率是有价值的，也是有其合理性的。如20世纪80年代至90年代初期，我国曾一度出现寻找好行业热，由于改革开放初期到处充满机会，很多企业比较容易地获得了高于平均水平的收益。进入90年代中后期，形势发生变化，市场需求开始下降，竞争激烈。有些企业仍像以往那样盲目铺摊子、乱投资，结果掉入“机会陷阱”中，不能自拔。这正说明传统战略管理理论是有条件的。在80年代，该理论条件成立，故以此指导企业经营就会成功；在90年代中后期，该理论的假设条件就不完全成立，再以此来指导企业经营就不一定成功。所以需要用新的理论来指导企业的经营活动。

产生于20世纪90年代的资源学派，即以资源为基础的战略管理理论，对上述现象作出合理的解释。它发现:(1)同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力是独特的，难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的；(2)各个企业在收益上的差异主要不是因为行业不同，而是因为其所拥有的资源和能力上的差异；(3)一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行所没有的核心能力。例如80年代，库尔和申德尔通过对美国制药行业若干企业的研究发现，企业的资源和独特能力是造成它们业绩差异的主要因素。1990年普拉哈拉德和哈默在对世界上优秀公司的经验进行研究时也发现，这些优秀公司的竞争优势真正来源于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应外部变化机会的能力”。格兰特便认为内部分析更为重要。他指出:“在一个用户偏好极易变化的世界中，用户的特征是在不断变化的，为满足用户需求所需要的技术也在不断的发展之中。以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础，当外部环境处于多变状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础。”

90年代以来，随着越来越多的企业因发展自己独特的资源和能力而业绩卓越，资源学派日益受到人们的关注。

资源学派在上述发现的基础上认为，企业在制定战略和实施战略时，必须充分考虑企业的资源和能力，特别是那些企业独特的资源和能力。不过战略管理的任务决不是仅仅停留于对现有资源和能力的利用，更重要的战略管理任务是通过对现有资源和能力的不断投入，进一步发展市场竞争所需的资源和能力，真正建立起企业长期的经营特征。

因此，要客观、准确评价现有的资源和能力，找到它们与实现未来竞争目标所需的资源和能力之间存在的差距。每一个企业都有自己的长处和不足，战略管理需要充分发挥和不断加强自己的优势，使之成为关键的成功因素。

战略管理者总是试图弥补资源的缺口，但从动态的观点来讲，资源的缺口相对于动态的竞争环境总是存在的，因为一方面，形势的发展对企业提出了越来越高的要求；另一方面，原来拥有的优势随着时间的推移也会慢慢消失。因此只有不断地投入，不断地提高自己的竞争能力，才能不断地创造和保持竞争优势。

对资源和能力的不断投入，其本质是组织不断学习的过程。麻省理工学院斯隆管理学院的教授彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中指出，21世纪的企业必须是学习型组织。通过不断学习，人们可以不断地创造新的知识和技能，不断地积累经验，以替代对现有资源的利用，最终达到战略目标。这也就是所谓动态资源配合战略发展的观点。它表明面向未来的战略不仅要使用现有的资源，还要不断地储存未来的资源，将各种资源加以聚集。

一般而言，一个企业的内部条件包括下列方面:财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。对每一方面的分析与评价，需要回答一系列的问题，从而明确企业所具备的优势与劣势。内部分析需要收集和整理有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究和开发及计算机信息系统等方面的信息。与外部分析相比，内部分析过程为参与者提供了更多机会来理解其工作、所在部门及分工在整个企业中的作用。

二、企业资源的内涵及分类

企业的资源是服务于企业生产经营过程的各种投入品。资源有着不同的定义。例如，一部分人将资源定义为能被视作既定公司的一种优势或劣势的一切事物。另一部分人认为资源是公司所控制或拥有的有效因素的总和。

资源能直接影响公司创造出多于竞争对手的价值的能力。战略能力取决于组织能够获得的资源，因为组织能力是由配置在组织各项活动中的资源创造的。作为能力的基数，资源也会对价值创造产生间接的影响。从战略角度看，组织资源既包括组织自己拥有的资源，也包括组织能够获得的，可用于支持自身战略的资源。一些战略性重要资源可能是组织所有权之外的，如关系网络或客户网络。

(一)按资源的用途分类

一般来说，从资源的用途分类，可将资源分成以下四类:

(1)实物资源，如机器、建筑或者生产设备。这类资源的特点(如年限、状态、功能和地理位置)决定了资源的用途。

(2)人力资源，包括知识、人的技能和适应能力。这既包括组织员工，也包括组织网络中的其他人。在知识经济时代，人才真正变成了最有价值的资源，但是若使其成为竞争优势，需要将人力资源战略和组织的整体业务战略很好地结合起来。

(3)财务资源，比如资本、现金、债权债务、出资人(股东、银行等)。

(4)智力资源，是组织的无形资源，经常被忽视或者低估。智力资源包括专利、商标、业务系统、客户数据库以及与合作伙伴的关系等。在知识经济社会，智力资源很可能是许多组织的主要资产。需要找到合适的方法对这些无形资产进行评估和相应的会计处理。一个重要的争论是:员工所掌握的知识从所有权来说，它们在多大程度上属于员工个人所有，及组织对此是否依法享有所有权。这个问题通常在员工跳槽到竞争对手那里工作时显现出来。保密协议和专利法就试图保护这种组织知识不被泄露。

(二)按资源的形态分类

根据资源的形态，又可将资源分为以下三大类:

1.有形资源

有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，包括企业的财务资源和实物资源，一般可从企业的财务报表上查到。但从战略角度看，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种错误的信息，这是因为过去所做的成本报价并不能真实地反映某项资产的市场价值。例如，财务报表上某些实物资产的价值，相对于技术进步和市场演进可能被高估。所以，考虑某项资产的战略价值时，既要看会计科目上的数目，也要看其竞争潜力。换言之，一项账面价值很高的实物资产，其战略价值可能并不大。实物资产的战略价值不仅与其账面价值有关，而且取决于公司的地理位置和能力、设备的先进程度和类型，以及它们能否适应产品和输入要素的变化。在评估有形资源的战略价值时，必须注意两个关键问题:

第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。

第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。事实上，企业可以通过多种方法增加有形资产的回报率，如通过自身有形资源的挖潜组合以及与他人组成联盟。

2.无形资源

资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资源是不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。无形资产往往是企业在长期经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。

无形资源具有隐蔽性的特点，因此容易受到忽视。如在产品质量和服务对潜力顾客利益的影响并不明显的行业，企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说，信誉和知名度与公司联系在一起，有时也与品牌联系在一起。另一类重要的无形资源是技术，包括其先进性、独创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。当前中国很多家电企业纷纷涉足电脑业，说明电脑市场的潜力大，但另一方面也令人担忧，即这些企业是否真正认识自己的资源优势所在，因为与家电行业不同，电脑行业不仅需要开发和维修技术，而且使用者的购买习惯和消费行为也与家电行业有很大区别。技术能否作为重要的无形资产，还与该项技术是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而此人又很容易流动，显然，这项技术的战略价值会打折扣。如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥应有作用，而这些其他技术方法又掌握在许多人手中，它的战略价值就高得多。

3.人力资源

一个组织最重要的资源是人力资源，它意味着企业的知识结构、技能和决策能力。许多经济学家把这些能力称为“人力资本”。大量研究发现，能够有效地利用人力资源的组织总比那些忽视人力资源的组织发展更快。是人的进取心和掌握的技术创造了组织的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。

所谓人力资源主要指组织成员向组织提供的技能、知识以及决策能力。实际上，确认和评价一个组织人力资本的价值是一项困难和复杂的工作，这是因为人们常常根据个人的工作业绩、经验和资历来评价其技巧和能力。同时，个人能力能否充分发挥还取决于他所在工作小组的状况。有时，很难直接评价个人对组织业绩的贡献。因此，企业常通过间接的方式来评价个人的业绩，如考察个人的工作时间、热情、职业习惯和态度等。在环境变化很快的条件下，如果一个企业想要适应这种变化，并利用新的机会求得发展，重要的不是考察其雇员过去或现在具有怎样的能力和业绩，而是评估他们是否具有挑战未来的信心、知识和能力以及员工间的人际沟通能力和合作共事的能力，即协同能力。换言之，一个企业的能力不仅取决于其所拥有的资源数量，而且取决于它是否具有将各种资源整合的能力。大量研究发现:一个具有创造性和凝聚力文化的企业具有更大的竞争优势，在这样的企业，管理者和员工分享共同的理念与价值观。

(三)按资源对企业的竞争地位的重要性分类

根据企业资源在竞争中的地位，可将企业资源分为以下两类:

1.基本资源

任何细分市场中的组织，都需要具备一定的最低限资源，见图3-1。

图3-1　企业资源分类

随着时间推移，基本要求在不断提高(因为竞争对手和新进入者的竞争)。因此，即使仅仅为了继续生存，组织也需要不断地提高自己的资源基础。在有些行业或部门，随着竞争的不断深入，对资源的要求也越来越高。这种资源的门槛使得一些组织无法企及，也就逐渐被淘汰。商业环境的阶梯式变化又使得组织的大部分资源变得不适用，若继续保持这些不适用的资源，组织成本就会变得非常高。这就需要组织改变自己的资源基础。

2.独特资源

组织满足特定细分市场上关键成功因素要求的能力取决于自身的独特资源。独特资源就是那些对组织的竞争优势有至关重要影响的资源。独特资源是优于竞争对手的资源，且难于模仿。经济学家将这种优势资源产生的收益称为经济收益。要维护和保持这种优势，就需要组织对非法使用专利产品的行为采取法律行动。采矿组织拥有特殊矿藏，但是矿藏终将耗尽；从事服务业的独特资源可能是一些特别优秀的员工，但这些人可能会辞职。因此，试图单纯依靠独特资源来维持长期的竞争优势，将是非常困难的。

三、企业能力的内涵

企业能力也称为核心能力、独特能力，是一个公司比其他公司做得更出色的一系列活动。

企业核心能力是一个组织中的积累性知识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，从而是长期利润的源泉。

每个组织都是独特的资源、能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。同一产业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。

四、企业战略能力分析的基本步骤

英国的格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯提供了一个战略能力分析框架，这一框架将众多的资源分析方法整合在一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中，见图3-2。

图3-2　战略能力分析的过程

(一)资源评估

资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。

(1)实物资源。对企业的实物资源进行评估，不仅要列出设备的数量和生产能力，而且还应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、能力和位置等进行了解。

(2)人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解企业中不同技能人员的数目和人员类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。

(3)财务资源。包括资金的来源和使用，如资金的获得、现金管理、对债权人和债务人的控制、与资金供应者(如股东、银行等)的关系。

(4)无形资产。无形资产是企业资产的重要组成部分，包括专利、专有技术和商誉等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值，因为企业出售的商品和提供的服务中有一部分价值就是“商誉”。

应注意以下三点:

第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不只限于合法属于企业的资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业的所有权之外的，如已拥有的顾客基数、交易网等。

第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必需的资源并不一定构成组织独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。

第三，评估中要注意确认组织的资源缺口，以便组织更好地利用目前的资源和环境，扩大目前的资源存量，创造新的资源，以达到战略目标的要求。

(二)资源使用与控制

资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力十分关键，这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。

1.价值链分析

我们将在本章的第二节详细介绍这种分析方法。

2.效率(efficiency)与有效性(effectiveness)分析

对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效性是两个主要指标。效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合，如对企业不同战略层次的战略评估，对企业战略要素的功能评价等。一般认为，在成本竞争中，效率对企业特别重要；相反，对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关。

(1)成本效率分析。成本驱动因素有多种，企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。

①规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。

②要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素是企业成本的直接来源。

③生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产品的成本互为倒数，那么提高生产率与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用，经验曲线的分析在这里依旧是有用的。

④产品─工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品，这说明改进产品设计对提高成本效率是非常重要的；工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见的，因为它本身就以降低生产成本为目的。

⑤生产能力的利用程度。生产能力的利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。

⑥交易的组织形式。在不同的情况下，是采用内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。

⑦重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域，如某一顾客群体、某一特定市场、某一类型产品、某一特定的技术等，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。

(2)有效性分析。与成本分析不同，有效性的来源有许多，我们只能提出进行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面。

①产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何?为提供这些特殊功能或特性所增加的成本能够由客户补偿吗?如果答案是否定的，那么，资源的使用可能就是无效的。

②企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗?它们能为产品或服务增加价值吗?所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用?

③在售前、售中和售后，与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值?如果增加，主要体现在哪些方面?是稳定了与客户的关系，还是减少了交易费用，或者节约了开发成本?

3.财务分析

企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，因而，财务分析是企业战略分析的重要内容。然而，企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。

(1)股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关注投资收益。因此，满足股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利等。

(2)企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是销售额。

(3)银行和其他贷款者要求尽量降低贷款风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。

(4)资源的使用和控制还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流动比率”。

(5)企业资源的使用和控制对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。

(三)比较分析

企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势，分析的基本方法是比较法。根据比较对象不同，可以分成以下三种:

(1)纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比，从而找出重大的变化。这种方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下，它都促使企业重新评估其主要的推动力将来应该在什么地方。

(2)横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。

(3)与产业关键成功因素比较。如上一章所述，不同的产业在不同的时期具有各自的基本要求，不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力与产业关键成功因素进行比较，可以较好地反映企业的优势和劣势，这已成为企业战略管理中普遍采用的方法。经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵(Competitive Profile Matrix，CPM)。这种方法的步骤如下:

①列出关键成功因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定变量，变量的数目一般为6～18个。

②给每个因素赋予权重，其数值从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。权重是以行业为基准的。

③根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以是1～10，也可以是1～4。分数大小反映了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的。

④用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。

⑤将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

⑥做出关于企业竞争优势或劣势的结论，同时对企业那些最强或最弱的领域的指标作更具体的分析。

表3-1是一个竞争态势矩阵的实例。这一实例是按照1～4分来评分的。雅芳和欧莱雅的产品质量是上乘的，正如评分4所示；欧莱雅的财务状况是好的，正如评分3所示；宝洁公司从整体上看是最弱的，其总加权分数2.80说明了这一点。

表3-1

资料来源:戴维.战略管理(第八版).北京:经济科学出版社，2001:132.

除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外，其他因素往往包括:产品品种的多少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势以及电子商务技能等。