第四节　竞争对手分析

竞争对手分析是企业外部环境分析的重要方面之一。竞争对手分析帮助企业了解竞争对手的经营现状和动态，对企业战略调整决策形成重要支持，分析所获得的一些关键信息，往往成为企业内部问题诊断的重要的参照坐标。

一、竞争对手的界定

明确谁是业内的主要竞争对手，在竞争度较低的行业相对简单。有些竞争度很低、集中度很高的行业，例如，我国目前的移动通信业，参与竞争的企业只有中国移动、中国联通和中国铁通三家，其中任何一家企业都很容易明确竞争对手。但是在一些集中度较低、竞争水平较高的行业，例如餐饮业，对这些企业而言，要想合理界定竞争对手就存在一定难度，需要相应的研究成本。

虽然侧重研究战略领先企业和近期十分活跃的快速发展企业不失为很好的思路，但即使在集中度较高的行业，竞争地位排名靠后的企业一般也不能简单地将行业领头企业确定为主要竞争对手。界定竞争对手一般可以从辨别是否针对同一目标消费群的同业市场主体入手。以餐饮业为例，以一家中等水平、产品定位在45元/人次消费的餐馆为研究对象，在同一城市众多的同行中，有相当部分的企业针对不同的消费群体，如高档宾馆餐饮针对高水平和特殊商务消费人群，快餐和普通家庭式餐馆针对低水平和满足纯就餐需求消费人群，它们对研究企业实际不构成威胁。在剩余的企业中，还可以引入区位和就餐人群消费半径、产品服务特色、经营规模等因素，进一步排除次要研究目标，缩小扫描范围，以降低研究难度和成本。

在行业分析的基础上，壁垒较高行业中的企业在界定竞争对手的过程中还可以侧重考虑现存同行，尤其是相近战略群组的同行；壁垒较低行业中的企业在考虑当前竞争对手的同时还要注意可能进入该行业的新对手。总之，界定竞争对手的研究经常是创造性的工作，必须视具体情况具体分析和对待。

二、主要竞争者分析

主要竞争者是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。对主要竞争对手的分析包括四个方面:主要竞争者的未来目标、假设、现行战略、资源和能力，如图2-5所示。大部分企业至少对竞争对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么，而对图2-5中左边的内容关注得较少。它们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行动的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。

(一)主要竞争者的目标分析

了解竞争者的目标就可以了解每个竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在一开始就能针对主要竞争者可能采取的行动设计应对方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应，从而帮助企业避免那些会招致激烈竞争的战略行动。竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告等，也可以通过非公共的途径来获得。困难的是企业往往无法明确了解那些竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。以下信息有助于弄清竞争者的目标体系:竞争对手的价值观或信念、对待风险的态度、组织结构、控制和激励系统、领导层的构成、该业务单位在母公司中的地位、母公司的业务组合等。

图2-5　主要竞争对手分析的内容

(二)主要竞争者的假设分析

竞争者的目标是建立在其对环境和自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类:第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设；第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对行业构成、行业竞争强度、主要行业威胁、行业发展前景、行业潜在获利能力等方面的认识和判断。

竞争者的战略假设主要与下列因素有关:企业的历史和文化、最高管理者的职业经历和背景、在市场上成功或失败的经验、行业的传统思路等。对假设的分析不是一件容易的事，但是仍可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行为和现行战略等信息中觉察到这些假设。

还应该进一步分析竞争对手的战略假设是否正确，因为对手错误的或过时的假设常常会成为本企业难得的战略契机。例如，如果企业的主要竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，那么，刺激性地降价就是抢占市场的好办法。企业采取这一战略行动后，该竞争对手很可能不会跟随本企业一起降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以了解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己的对策。

(三)竞争对手的现行战略分析

对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计它目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响，如分析竞争对手当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景以及改变当前战略的可能性等。对目前的业绩状况及其前景持满意态度的竞争对手可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手一般会推出新的战略行动。

(四)竞争对手的资源和能力分析

最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度；而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理突发事件的能力。

三、主要竞争对手的未来行动预测

在对以上四个方面因素进行分析的基础上，应该对各主要竞争对手可能的战略行动和防御能力做出判断。

(一)对竞争对手未来行动的预测

主要包括以下内容:

(1)判断主要竞争对手对其目前地位和业绩的满意程度。将竞争者的目标与其目前地位和业绩相比较，推测谁可能想实行战略性转变。

(2)预测其可能采取的行动。根据竞争者的目标、假设、资源和能力，分析它最有可能做出怎样的战略变化。

(3)推测其行动的强度。对某个竞争者的目标、资源和能力进行分析，能够评估竞争对手最可能采取的行动的预期强度。

(二)分析竞争对手的防御能力

主要包括:

(1)易受攻击性。竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动和哪些事件?什么事件具有不对称的获利后果?这是指对某个竞争者的利润影响比对发起行动的企业大或小。哪些行动可能需要太大的代价去报复或仿效，以至于该竞争者无法冒险去采取这类行动?

(2)什么行动或事件将会挑起竞争者的报复?

(3)报复的有效性。报复会不会迅速进行?报复可能以什么形式展开?采取何种行动能使竞争者报复的有效性下降?

思考题

1.为什么企业研究和了解外部环境很重要?

2.企业外部环境分析包含哪几个层次?各自分析的主要目标是什么?

3.产业环境分析包含哪些主要内容?波特提出的五种基本竞争力量是什么?

4.有人说:“一个行业的赢利能力由五种竞争力量决定。”判断这句话是否正确并给出理由。

5.分析企业战略环境有哪些基本方法?请比较说明外部要素评价矩阵法和情境分析法各自的优缺点。

6.什么是经验曲线?它和规模经济形成的成本下降有什么不同?

7.什么是范围经济?它给企业带来的贡献与规模经济给企业带来的贡献有什么相同和不同点?

8.什么是战略群组?进行战略群组分析可以得出什么结论?

9.分析竞争对手的目的是什么?简述如何进行主要竞争对手分析。

讨论题

1.收集并分析新近出现的能够对房地产行业产生显著影响的宏观环境因素。从一家房地产企业的角度，辨别环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。

2.对于同一个行业，一家公司认为很有吸引力，而另一家公司却认为没有吸引力，这可能吗?为什么?

3.以一个你熟悉的行业(如个人电脑)为例，通过互联网广泛收集资料，运用五种竞争力量模型，对此行业的竞争状况进行研究，并尝试总结此行业的关键成功因素。