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如果任意选择两个企业进行比较，其经营收益的差别等于各自所在产业平均收益水平的差别，加上每个企业与产业平均收益水平的差别；其中产业间的差别可以归因于产业竞争结构的不同，而企业与产业平均水平的差别可以归因于竞争对手之间在内部结构上的不同。不同产业收益水平的差别往往相当显著。在这一简单现象的后面，隐藏着每个产业特有的结构性特征。只有认清这些结构性特征，才能更好地把握机遇，并对潜在的威胁采取有效的防范措施。

在企业外部环境中，企业与生产同样产品的竞争对手相互对抗，同时它们又面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。企业战略所寻求的适应性，直接体现为企业与其产业竞争环境之间的关系。

产业环境包括那些直接影响企业的生产经营的客观因素。产业环境分析主要包括产业竞争环境分析、战略群组分析，以及与此密切相关的产业寿命分析、市场结构分析、市场需求分析等内容。

一、产业竞争环境分析

迈克尔·波特教授提出的五种竞争力量分析模型，把产业的结构特征归纳为五个方面，即产业内部的竞争、与替代产品的相互影响、抵御潜在进入者的力量以及与上游和下游产业的竞争关系。波特认为，一个产业内部的竞争激烈程度以及效益水平主要受这五种力量的共同支配，企业如果能够针对这五种力量培育自己的反应机制，就可能改变竞争地位，赢得超额收益。图2-2是波特提出的五种竞争力量分析模型，其中每种竞争力量所列举的分析要点，是以制造业为基准形成的一般的或通用的因素。对于一个具体产业来说，某种竞争力量的各构成因素及其重要性与其他产业可能会有所不同，也可能需要加入一些新的因素。

与产业分析相关的一个问题是如何划定产业的范围。实际上不论各国统计标准中规定的行业划分标准如何，要确定诸如生产儿童自行车的企业究竟属于自行车制造业还是玩具制造业存在着一定的技术性困难。就战略分析的目的而言，划定一条为各方接受的产业界限并不重要，关键在于认清哪些企业向相同的市场提供着同样的产品，它们共同面对的外部因素是什么。波特认为，划分产业范围的实质就是划定五种力量的边界。也就是说，划分产业范围完全可以根据企业竞争的实际情况而定。当企业管理者能够区分五种力量时，同时也就确定了一个产业。从这个意义上讲，把细分产业作为产业分析的研究对象，比如把儿童自行车而不是自行车作为一个产业，或是把移动通信业与其他通信产业相分离，可以更清楚地认识五种力量的内容及其影响，这也正是波特的理论具有广泛适用性的原因。

(一)进入威胁和进入障碍

当一个产业的市场正在急剧增长，或者它的投资收益水平超过了其他产业时，这个产业自然成为其他产业的企业进行战略扩张时选择进入的对象。潜在进入者的进入行为会改变产业内的竞争格局，集中的市场结构可能变得分散，原有的竞争规则可能会被打破，企业的竞争优势也可能随着新进入者的到来而荡然无存。

一个企业时时面对潜在进入者扩张企图的威胁，虽然企业管理者无法确切指出谁会带来威胁，但可以估计这种威胁的大小。产业经济理论早已发现，每个产业都有自己的进入障碍。所谓进入障碍，是指产业外部的企业进入这一领域所必须承担而产业内的企业无须再承担的一笔损失。显然，进入障碍越大，潜在进入者的威胁越小。除进入障碍之外，产业的吸引力、产业发展的风险和产业内企业集体报复的可能性等，都影响着进入威胁的大小。

进入障碍主要有以下六种，它们共同决定着一个潜在竞争对手进入产业需要多少投入资金，需要多长时间才可以形成竞争力:

规模经济(economic of scale)是指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的经济特性。如果产业内的企业都达到了相当的规模，并通过规模经营获得明显的成本优势，那么规模经济就会成为抵御潜在进入者的制约因素。进入者为达到合理的规模往往需要花费大量的投资，一旦它不能达到合理的规模，将无法承受巨大的竞争压力。规模经济的本质是随着企业某项经济活动规模的扩大，其要素成本的增长比例低于规模的增长比例。规模经济不仅存在于生产环节，也存在于其他环节，如营销、采购等。那些规模经济最为明显的环节，与关键成功因素之间存在着一定的联系。

与规模经济相关的另一个概念是范围经济(economic of scope)。范围经济是指企业的某些资源可以在多个经营领域共享，由此而带来的单位产品成本的下降。在不同的产业中，它的表现也是不同的。如果企业的生产环节具有较高的范围经济，则该企业可以运用同样的生产技术和设备生产不同大类的产品，从而使企业在不增加生产投资的条件下进入不同的细分产业，甚至不同的产业。范围经济对进入障碍有正反两方面的影响。产业内的企业可以运用范围经济构筑进入障碍，而潜在进入者所拥有的技术和设备能够“辐射”到这一产业时，也可以降低该产业的进入障碍。

差别化是指企业凭借产品或服务的特色来吸引顾客，赢得市场。企业的品牌、产品质量和性能、产品组合、服务等，都是差别化的构成要素。如果产业内部的企业都具有良好的企业形象或较高的品牌知名度，并且这种信誉、形象成为它们吸引顾客的主要力量，这个产业的差别化程度就达到了较高的水平。新进入者为了在这一领域开展经营，必须花费很大的代价来树立自己的品牌形象。特别要注意的是，消除差别化的进入障碍不仅需要大量的资金投入，而且还需要相当长的时间。因为要让顾客接受一个品牌或一种有特色的产品，绝不是一朝一夕就可以完成的。

转换成本是指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。比如一个制药厂，如果不从原供应商那里购进原料，而改从另一家供货商进货，就必须重新检验这些原料的性能、质量，因不熟悉新原料的性能，在生产过程中还有可能出一些废品。所有这些费用都构成了转换成本。广义地说，顾客为了学会使用新供应商的产品而花费的时间、精力和资金，都属于转换成本。顾客的转换成本越高，就会越依赖原供应商，即被供应商“锁定”(lock-in)。通常，转换成本包括以下几方面的内容:(1)重新培训自己的员工所需的成本；(2)新的辅助设备的成本；(3)检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；(4)需要销售者提供技术上的帮助；(5)需要建立新的原材料物流系统；(6)建立新关系、断绝旧关系的心理代价。

实践证明，转换成本是一种十分有效的竞争武器。不少企业采用各种方式成功地形成了转换成本，从而强化了它们的市场地位。

在技术障碍中，专利技术是最有效的保护屏障。如宝丽来公司的一次成像技术、皮尔金顿公司的浮法玻璃技术，都是凭借专利保护来确立自己的领先地位。同样，少数公司专有的技术秘诀、组合技术也可以构成抵御潜在进入者的技术障碍。

构成技术障碍的另一个重要因素是“学习曲线”。“学习曲线”所描述的是产量累计增加一倍，单位产品成本会按一定比例下降的经济特性。它实际上反映了人们在从事同一种工作时，经验不断积累并升华为技术，工作效率不断提高的过程。不同产业领域“学习曲线”下降的速度(即单位产品成本下降的比例)会有所不同。如果下降速度较快，意味着先期进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势，这其实也是一种技术障碍。这时新进入者如果不能掌握其他降低成本的技术，就会处在极其不利的地位。

企业可以通过建立专卖系统或者与销售商建立密切的合作关系来封锁新进入者通向市场的通道。虽然这种合作关系本身不具有排他性，但新进入者为了建立有效的通道，必须以更优惠的商业折扣，或承担更高的广告费用等方式赢得销售商，否则就难以开拓市场。

国家的产业政策和有关的法律、法规，包括对最低投资规模的要求、对环保设施的要求以及发放许可证时采取的实际控制措施等，也构成了一项重要的进入障碍。

进入障碍为一个产业内各企业的利益提供了某种保护，而它的高低是由产业的技术经济特性和企业的竞争行为共同决定的。产业的技术经济特性随着新技术的出现而改变，而企业之间的激烈竞争会加速这种变化。也就是说，进入障碍通常不是产业内企业相互协商与合作的结果，而是正常竞争的结果。只要选择适当的竞争方式，竞争也能产生双赢的结果；相反，当企业的合作使其放弃了加快技术进步的努力时，合作也会导致失败。

替代是所有产业都面临的一种特殊竞争关系。所谓替代，是指一种产品在满足顾客某一特殊需求或多种需求时取代另一种产品的过程。替代产品的存在扩大了顾客的选择余地，他们根据自己的特殊需要，不仅可以在同类产品中也可以在替代产品中选出最适用的那一种。因此，从短期来看，一种产品的价格和性能受到替代产品的限定，无论其价格的上扬或性能的下降都将产生有利于替代产品的结果。从长期来看，一种产品或产业的兴起有可能导致另一种产品或产业的消失，例如随着微电子工业的发展，打印机基本取代了打字机。由此可见，产品替代中包含着不容忽视的巨大危险。

特别需要指出的是，高新技术企业面对的竞争威胁很大程度上来自替代产品。一些高科技企业的管理人员掌握了某种独一无二的技术成果，于是认为企业正处在一个没有竞争的市场上，这实际上是对高科技领域技术竞争的一种错误认识。任何一项新技术成果都具有一定独创性，它们虽然是竞争对手难以模仿的，但不一定会降低它们被其他产品所替代的风险。

1.决定替代的因素

一种产品能否被取代，主要取决于以下三种因素:

(1)相对价值价格关系(Relative Value Price，RVP)。相对价值价格关系即通常所说的性能价格比。替代产品与原产品在满足同一顾客的同一种需求时，它们的性能肯定存在着一定的差别。当其价格的差别与性能差别相符时，就会发生替代。也就是说，顾客为了获得更好的性能宁可付出更多的费用，或是为了节省费用而降低对产品性能的要求时，就会由购买一种产品转而购买另一种产品。因此，原产品和替代产品的性能及价格的变化，会改变替代威胁的强度。

(2)转换成本。这里的转换成本是指顾客由使用原产品转而使用替代产品时，需要付出的额外代价。如果替代产品对使用条件有特殊的要求，它的扩散过程就会受到这些条件的制约，从而减弱它的替代程度。一般来说，替代产品的使用条件包括两种类型:一种是物质条件，主要是指使用该产品所需要的辅助设施及环境条件，比如某些测试仪器需要特殊电源，这些设施加大了顾客的使用成本；另一种是使用该产品所需要的知识，如使用计算机财务管理软件和生产管理软件通常要具备这两个领域的专业知识，这就使得软件的应用受到一定限制。即使一种产品的性能价格比优于另一种产品，过高的转换成本也会减缓替代的进程。

(3)顾客的替代愿望。顾客可能由于其自身的各种原因而增强其寻求替代产品的愿望。例如，如果企业受到竞争压力的威胁，可能希望通过使用替代产品来获取新的竞争优势。

广义替代是除替代产品之外，由于产业发展和顾客需求变化等各种因素引起的顾客对产品需求减少的现象，相当于有一种替代力量抑制着原产品市场的发展。广义替代和产品替代都是企业面对的长期威胁。波特列举出四种常见的广义替代，包括:

(1)二手产品对原产品的替代。在一些西方国家，出现多种二手产品市场，如二手汽车市场、二手计算机市场、二手复印机市场，这些市场交易活动频繁，促进了人们对旧产品的充分使用，但也或多或少地影响了同类新产品的销售。

(2)产品消耗率的下降。下游企业的技术进步可能会降低上游企业所提供产品的消耗率，导致上游企业产品市场缩小。如节能设备会减少对煤炭和电力的需求，薄板钢材的使用会减少对钢锭的需求。

(3)顾客自己承担起上游企业的生产任务。顾客可能部分地依赖上游企业，也可能成为上游企业的竞争对手。譬如，我国的饲料企业的主要市场是禽畜养殖场，但一些大型养殖场不仅有自己的饲料加工设备，而且还出售自己的饲料产品，成为饲料生产厂的有力竞争对手。

(4)顾客需求倾向的变化。顾客受到一些舆论或消费潮流的影响后，可能改变需求倾向，减少对某些产品的消费量。

在实际情况中，替代过程并不是一蹴而就的，具有渐进性。企业可以预测替代进程并预先对替代威胁采取防范措施。如果原产品和替代产品处在相对平衡的状态，则企业可以提高相对价值价格比，占领一部分替代产品的市场，使更多的顾客购买自己的产品。如果替代过程表现出不可逆转的特征，则企业尽早加入生产替代产品的行列中，也不失为一种明智的选择。

(三)买方和供应商的议价实力

企业、顾客和供应商之间既存在合作关系，又存在利益冲突。交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使一方获得超额收益的同时，又直接导致另一方的损失。从这个意义上讲，顾客和供应商是企业直接面对的竞争力量。买方和卖方的议价实力(bargaining power)即买方和卖方掌控交易价格的能力。在具体的交易活动中，影响议价实力的因素很多，如交易洽谈的地点、人员素质、日程安排等，但这些都是运作层面的因素。从产业层面来看，交易双方的议价实力受到一些产业特征的制约。透过这些特征，人们能够更好地认清企业如何建立与外部环境相适应的关系。

1.影响议价实力的因素

从产业层面来看，主要有如下一些影响交易双方议价实力的因素:

(1)集中程度。集中程度反映了一个产业领域中企业数量的多少。如果买方所在产业集中程度高而供方低，即买方的数量远远少于供方的数量，买方选择交易对象时比供方有更大的自由度，在谈判中就可以打出“公司牌”，寻求最有利的供货者；反之，供方就会占据有利地位。例如，汽车制造业是个高度集中的行业，而汽车零售业的企业数量却很多，双方的交易通常是以汽车制造商的定价为准。

(2)一体化能力。有的企业拥有一定的上游产业的加工生产能力，可以成为钳制交易伙伴的力量，企业在谈判中就容易占据主动。

(3)转换成本。转换成本的控制力常常是无形的、潜移默化的，交易的一方对另一方的依赖会演变成为价格上的让步。需要注意的是，供应商对买方也存在转换成本。

(4)差别化程度。产品特色、经营特色、品牌知名度等是谈判的重要筹码，如产品制造商和零售商中的任何一方拥有最终消费者认可的品牌时，其谈判地位就会提升。

(5)价格敏感性。外购对买方产品质量性能的影响程度、买方此项外购投入在其总成本中的比例和买方的收益水平等会影响买方对外购价格的敏感性。外购对买方产品的质量、性能有重大影响时，买方的价格敏感性就会降低；外购投入占其总成本比重很大时，价格敏感性会上升。此外，交易任何一方的收益水平太低时，他们对价格的立场都会表现得异常坚定。

(6)如果买方购买量占供方供应量比重较大，那么买方事实上成了供应方的主要顾客，他在谈判中就会处于有利地位。

采购策略是企业战略中与顾客策略相对称的内容，它要回答的问题是:第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。波特把降低供应商的议价实力看做是采购策略的一条主线，认为在研究采购策略时应该重点考虑:

(1)最佳的后向一体化程度。在决定是自己生产还是外购时，把自己拥有多大的生产能力才能削弱供应商的议价实力，作为通盘筹划的一项内容。

(2)分散购买，力争使每一种零部件都有多家合格的供应者供货，并且通过评价供应商和在供应商之间分配购买额，激励供应商向企业希望的目标努力。

(3)促进原材料和部件的标准化，防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。

近年来，有些学者对波特过于强调议价实力的采购策略思想提出了批评。他们认为，企业要确保对市场做出快速反应的能力，必须和零部件供应商维持良好的合作关系；如何把供应商乃至供应链纳入企业的核心竞争力之中，才是采购策略要考虑的中心问题。

企业的顾客构成是企业战略的一个重要变量，而顾客策略要解决的问题就是通过选择顾客使企业具有合理的顾客构成。制定顾客策略和采购策略不是战略分析阶段的任务，但是这种战略思想在战略分析中应该得到体现。企业在分析顾客议价实力时，要充分收集与顾客相关的资料信息，为后续的工作做好准备。

波特对顾客策略有着独到的见解。他断言，好的顾客策略可以造就好的顾客。波特提出了企业用以选择顾客的四条标准:

(1)如果顾客需求与企业能力相一致，企业的业务专长如技术开发能力、生产制造能力、管理控制能力才能为顾客充分接受，才能凸显企业的特色。

(2)如果顾客具有较大的增长潜力，顾客的增长将带动企业的成长；相反，如果主要的顾客都已陷入财务危机，这种厄运迟早也会落到企业头上。

(3)顾客议价实力低，企业的利润空间不会受到打压。

(4)供货成本合理，顾客在供货、包装等方面的特殊要求所引起的费用在合理的、企业能够承受的范围之内。

由于以上标准中含有企业可以控制、可以改变的因素，这些标准既可以用来衡量顾客，也可以衡量企业自身。企业与顾客的关系始终处于相互促进之中，使顾客满足这些标准的一种途径，是企业改造自己的能力。从这个意义上讲，好的顾客是可以“培养出来”的，企业应在“双赢”的基础上建立自身的议价能力。

二、产业寿命分析

波特在《竞争战略》中采用了一种关于产业的常用定义:“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”产业的寿命是指产业从出现直到完全退出社会活动所经历的时间。产业的寿命周期主要分为四个发展阶段(见图2-3)。图中寿命周期曲线的形状是由社会对该产业的产品需求状况决定的，一般要一百年到几百年的时间，最短的也在60年左右。产业寿命周期忽略了具体产品的型号、质量、规格等差异，如从产业角度考察钢铁产业的钢产量，忽略了普通钢、低合金钢、高合金钢等不同钢种化学成分的差异，也忽略了平炉钢、转炉钢、电炉钢等冶炼技术的差异。

产业寿命周期曲线是一种理论的、定性的研究产业寿命周期的工具。一个国家的需求结构、资源禀赋、要素供给、政府政策等因素对产业的发展具有重大影响，这些因素反映到产业寿命周期中，因此产业寿命周期曲线仅仅是一条近似的假设曲线。产业寿命周期可以从产业成熟期划分为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有产业都具有类似S形曲线形态，而在成熟后期则大致分为两种类型:第一种是产业长期处于成熟期，从而形成长期稳定型产业，如图2-3中右上方曲线1；第二种类型是产业较快地进入衰退期，从而形成迅速衰退产业，如图2-3中曲线2。

产业寿命周期的概念是管理学中古老而又普及的概念，但它又是研究产业性质最重要的概念。只有了解产业目前所处的寿命周期阶段，才能决定企业是进入某一产业、维持在某一产业中经营还是从某一产业撤退。对于一项新的投资决策，也只有把握了产业的寿命周期阶段，才能进行正确的决策。那么，如何识别一个产业处于寿命周期的哪个阶段呢?其主要标志有:市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量以及进入或退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。

产业处于投入期的特征有:市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，产业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。

在投入阶段，新产业刚刚诞生或初建不久，只有为数不多的创业公司在投资于这个新兴的产业。由于初创阶段产业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小(因为大众对其尚缺乏了解)，销售收入较低，所以这些创业公司在财务上可能不但没有赢利，反而普遍亏损；同时，较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险。在初创阶段后期，随着产业生产技术的提高、生产成本的降低和市场需求的不断扩大，新产业便逐步由高风险低收益的初创期转向高风险高收益的成长期。

产业处于成长期的特征有:市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量较多。

在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以其自身的特点赢得大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。与市场需求变化相适应，供给方面出现一系列的变化。由于市场前景良好，投资于新产业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新产业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。这种状况会持续数年或数十年。由于这一原因，这一阶段有时被称为投资机会时期。这种状况的继续将导致随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和，生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量、提高市场份额来增加收入，而必须通过追加生产、提高生产技术、降低成本，以及研制和开发新产品来争取竞争优势，战胜竞争对手，以维持企业的生存。但这种方法只有资本和技术力量雄厚、经营管理有方的企业才能做到。那些财力与技术较弱、经营不善，或新加入的企业因产品的成本较高或不符合市场的需要则往往被淘汰或被兼并。因而，这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。

在成长阶段的后期，由于产业中生产厂商与产品竞争优胜劣汰规律的作用，市场上生产厂商的数量在大幅度下降之后便开始稳定下来。由于市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢，迅速赚取利润的机会减少，整个产业开始进入稳定阶段。

产业处于成熟期的特征有:市场增长率不高，需求增长不高，技术上已经成熟，产业特点、产业竞争状况及用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，产业赢利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，企业进入壁垒很高。

产业的成熟阶段是一个相对较长的时期。在这个时期，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个产业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。产业由投入期、成长期进入成熟期后，有的产业成熟期很长，有的则很短，也有的产业从成熟期又回到成长期等，这些都是由技术、社会、经济等因素决定的。

产业处于衰退期的特征有:市场增长率下降、需求下降、产品品种及竞争者数量减少。从产业生存、发展的环境条件出发，可归纳为如下四种类型的衰退产业:

(1)资源性衰退。由于生产所赖以进行的资源枯竭，产业无法在原有空间里继续生存，这种类型的产业大多数是以不可再生的自然资源为劳动对象。

(2)效率性衰退。主要是因为效率低下的比较劣势而引起的产业衰退，原先在甲地具有比较优势的产业，可能因为其技术已扩散到地租、原料、劳动力等要素更低廉的乙地，而发生比较优势的转移，使甲地的该产业趋于衰退。

(3)收入低弹性衰退。即因需求—收入弹性较低而衰退的产业。在由低收入向高收入发展的过程中，产业间因产品需求增量不同而产生发展速度、方向的变化，有的高增长，有的低增长或不增长，还有的可能是负增长，它反映了产业在社会经济发展与产品需求双重制约下的变化。

(4)聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端而引起的产业衰退。就工业发展过程来看，产业聚集到一定程度，就会走向反面而出现扩散。这种扩散一般出于三方面原因:一是经济上的，过度集中已不再有经济性；二是社会上的，通过扩散实现布局的均衡；三是发展上的，通过有选择地淘汰一些产业，腾出空间来发展技术更先进的产业，它反映了生产日益社会化的条件下，产业兴衰对于全社会整体要求和整体利益的依存关系，是产业发展受经济、社会、生态保护、布局均衡等多重目标制约的结果。

产业寿命周期分析在应用上有一定的局限性，即寿命周期曲线是经过抽象的典型化的曲线，各产业按实际销售绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此在某些情况下要确定产业发展处于哪个阶段是困难的，识别不当则容易导致战略上的失误。影响销售量变化的因素很多，关系复杂。整个经济中的周期性变化现象与某个产业的演变也不易区别开来。有些产业演变是由集中到分散，有些产业是由分散到集中，无法用一个标准化的模式与之对应。因此应将产业寿命周期法与其他方法结合起来应用，才不致陷入分析的片面性。

三、市场结构分析

在不同的市场结构中，企业的竞争具有不同的特性，而同样的竞争手段在不同的市场结构中也会产生不同反应，获得不同的效果。因此，企业必须分析所在市场属于何种结构，并有针对性地采取有效的竞争手段。

(一)市场结构划分标准

市场结构从本质上说反映了一个市场中各个企业之间竞争关系的根本状态。通常我们可以根据以下标准来划分市场结构:

(1)市场中卖者的数量。即该商品是由一家，还是由几家甚至许多家企业提供的。一般来说，处于平等地位的企业越多，市场的竞争程度就越高；而如果只存在少数几个甚至一个处于支配地位的企业，市场的垄断程度就会提高。

(2)商品的同质性。即企业所提供的商品对顾客来说具有差异性还是无差异的。如果商品之间有差异，则彼此之间就不是完全的替代品，从而对市场竞争产生影响。

(3)市场进入的难易程度。即某个市场进入障碍的高低。如果市场进入障碍很低，则该市场的竞争程度就会提高；反之，市场的垄断因素就会增强。

(4)信息的完全性。即企业和顾客能否方便、容易地获取市场上的信息。如果信息完全，则会增强该市场的竞争程度；反之，则会降低市场的竞争程度。

(二)典型的市场结构类型及特征

根据上述划分标准，市场结构可以划分为四种类型:完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场。它们的基本特征如表2-3所示。

1.完全竞争市场

完全竞争市场的四个基本特征是:市场上有无数的买者和卖者；同一产业中的每一个厂商生产的产品是完全无差异的；厂商进入或退出一个产业是完全自由的；市场中的每一个买者和卖者都掌握与自己的经济决策有关的商品和市场的全部信息。现实生活中，严格定义的完全竞争市场是不存在的，通常只是将某些农产品市场看成是比较接近的完全竞争市场类型。

2.垄断竞争市场

垄断竞争市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。在这里，产品差别不仅指同一种产品在质量、构造、外观、销售服务等方面的差别，还包括商标、广告方面的差别和以消费者的想象为基础的认识的差别。一方面，由于垄断竞争市场的每种产品之间存在着差别，每个厂商对自己的产品的价格都具有一定的垄断力量，从而使得市场带有垄断的因素。一般来说，产品的差别越大，厂商的垄断程度也就越高。另一方面，由于有差别的产品相互之间又是相似的替代品，也就是每一种产品又都会遇到其他相似产品的竞争，市场又具有竞争的因素。如此，垄断因素和竞争因素并存就成为垄断竞争市场的基本特征。

在垄断竞争市场中，产业中单一环节的企业数量非常多，厂商的生产规模比较小，厂商倾向于认为自己的行为不会引起竞争对手的注意和反应，因而自己也不会受到竞争对手的报复和影响，进入和退出这一产业比较容易。在现实生活中，垄断竞争的市场结构类型在零售业和服务业中是比较普遍的。

3.寡头垄断市场

寡头垄断市场是指由少数几家厂商控制整个市场的产品和销售的市场结构类型。与前两个市场不同的是，在寡头垄断市场中，每一个厂商的定产定价都会对整个市场的价格和产量产生影响。因而，每个厂商的决策要依赖其他厂商的选择。正因为如此，传统经济学不能很好地揭示寡头垄断市场上定产定价行为的本质。随着博弈论(game theory)的推广和运用，决策主体的行为直接相互作用条件下的决策以及这种决策的均衡问题日益受到广泛的重视，有关寡头垄断市场中厂商的研究也有了长足的进展。寡头垄断市场被认为是一种普遍的市场结构。发达国家市场中不少行业都表现出寡头垄断的特点，例如，美国的汽车业、电气设备业、罐头行业等都被几家企业所控制。

4.完全垄断市场

完全垄断市场是指整个行业完全由唯一的一个厂商所控制的市场结构类型。其特征是:市场上只有唯一的一个厂商生产和销售商品；该厂商生产和销售的商品没有任何相近的替代品；其他任何厂商进入该行业都极为困难或不可能。在这样的市场中，排除了任何的竞争因素，独家垄断厂商控制了整个行业的生产与销售，所以垄断厂商可以控制和操纵市场价格。

完全竞争和完全垄断是市场结构中的两个极端，纯粹的完全竞争和完全垄断只是理论上的假设，在现实中大量存在的是在这两个极端之间的市场类型。

一般情况下，不同的市场结构最主要的区别是市场上同行业企业数量的多少。“有大量企业”或“只有少数企业”只是一种定性的说法，以此来描述企业的市场环境是不够的。通常人们采用“市场集中度”这个概念来描述现实经济生活中各种形式的不完全竞争程度。市场集中度是指各行业中若干最大的企业产销量占行业总产销量的百分比。将市场上的企业按市场占有率从大到小排序，以X_i代表第i个企业在市场上所占的份额，以CR_N代表市场上前N个企业的集中度，则CR_N=

(三)不同市场结构中的企业决策与行为

完全竞争的市场结构在现实中是不存在的，但它是分析其他市场结构类型的基础。从理论上讲，如果一个市场是完全竞争的话，则单个企业不会从事任何具有对抗性的活动，企业之间不存在相互依存性。这里所谓的相互依存性是指某个企业的决策会对其他企业产生影响；反过来，某个企业某项决策的结果如何也依赖于其他企业对其决策所做出的反应。

虽然严格意义上的完全垄断在现实中极为少见，但在现实的经济生活中确实存在形成垄断的内在原因。在某一特定市场上形成垄断的原因主要是十分显著的规模经济(即自然垄断)、对专利权和资源的控制，以及政府赋予的特许权等。垄断可能导致资源配置的低效率，世界上许多发达国家都采用反垄断法来保护竞争。对企业垄断地位的威胁来自于潜在的竞争对手和替代品。对政府来说，引入竞争是消除垄断者超额利润、提高资源配置效率的最有效的手段之一。因此，处于垄断地位的企业还需对政府的行为予以关注。

在垄断竞争的市场结构中，各企业之间存在着一定程度的相互依存性和对抗性。在垄断竞争的市场上，企业必须对其各项决策进行精心策划。一般来说，企业为实现其利润最大化的目标可以通过价格竞争手段和非价格竞争手段来改善销售状况。垄断竞争的企业主要是采用非价格竞争的手段，努力造成产品的差异，以在一段时间之内取得垄断的好处。非价格竞争手段主要包括改变产品的质量(包括产品特性、功能、包装、型号和商标等可以造成产品差异的所有方面)、调整广告和其他促销活动的支出。改变产品质量会造成产品之间的真实差异，而促销竞争只是改变消费者对产品的心理感觉。相对而言，由于企业数量很多，并且每个企业都只占有很小的市场份额，垄断竞争市场结构中企业的相互依存性很弱。因此，企业决策可以相对独立地做出，即它们在做决策时往往并不考虑对手的反应。

在寡头垄断的市场结构中，企业之间存在着很强的相互依存性或激烈的竞争与对抗。在某一家企业做出价格的或非价格的竞争决策并采取行动时，其他企业都会受到显著的影响，从而做出相应的决策。而企业的决策会产生什么结果也取决于其竞争对手的反应，并对这种反应做出估计。这使得寡头垄断市场上的竞争最为激烈。为了避免在竞争中两败俱伤，企业往往也会采取联合等手段。

四、市场需求分析

市场分析的另一个重要方面是对市场需求状况的分析。前面关于产业寿命周期的分析中已经涉及在产业寿命周期的不同阶段产品需求的大小，但是研究市场需求还应考虑更多的层面。下面，我们从市场需求的决定因素、需求价格弹性两个角度，对市场需求进行更深入的探讨。

(一)市场需求的决定因素

经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有:该产品的价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市场上消费者的数量。市场营销学中有这样一个公式:市场需求=人口×购买力×购买欲望。这个公式概括了上述的各个决定因素:人口对应一个市场上消费者的数量；购买力对应消费者的收入水平；购买欲望对应产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者对产品的价格预期等。

在市场需求的决定因素中，人口和购买力是生产厂商难以控制的因素，对这两方面因素的研究一般作为进入一个新领域时的考察依据。例如，近年来，我国成为世界上吸引外商直接投资的大国，其主要原因之一就是我国众多的消费人口和日益强劲的购买力形成了强大的市场需求，因而大大影响了外商投资的数量。

市场需求的决定因素中消费者购买欲望这一因素则是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。产品的价格、差异化程度、促销手段等可能会影响消费者的购买欲望，而这些因素又往往与市场竞争策略交织在一起。

(二)需求—价格弹性分析

经济学为了简化分析，在决定产品需求量的各种因素中，假定其他因素保持不变，仅分析一种产品的价格变化对该产品需求量的影响，即把一种产品的需求量仅仅看成是这种产品价格的函数，于是，就有了需求函数的概念。需求函数表示一种产品的需求量和价格之间存在着一一对应的关系。一般说来，一种产品价格越高，该产品的需求量就会越小；反之，价格越低，需求量就会越大。

与需求函数相关的另一个重要的概念是需求的价格弹性(有时简称为需求弹性)，即需求对价格变化的反应程度。产品的需求弹性也是市场需求分析的重要内容，它是决定公司收益水平的关键因素。生产厂商的最佳定价策略应遵循“逆弹性法则”，即对需求弹性低的产品定高价，而对需求弹性高的产品定低价。影响产品需求弹性的主要因素有以下几个:

(1)产品的可替代程度。一般来说，一种产品的可替代品越多，相近程度越高，该产品的需求弹性就越大；反之，该产品的需求弹性就越小。

(2)商品对购买者的重要程度。一般来说，生活或生产的必需品的需求弹性较小，非必需品的弹性较大。

(3)购买者在某一商品上的支出在其总支出中所占的比重。一般来说，购买者在该商品上的消费支出在其总支出中所占的比重越大，该商品的需求弹性越大；反之，则越小。

(4)购买者转换到替代品的转换成本。转换成本越大，需求弹性越小；转换成本越小，需求弹性越大。

(5)购买者对商品的认知程度。一种新产品，购买者对其不了解时，需求弹性一般比较大，当购买者认知了产品，甚至产生了依赖，其需求弹性就会变小。

(6)购买者对产品互补品的使用状况。例如，对一个拥有汽车的人来说，汽油价格的升降不大会影响他的汽油消费量。

影响需求弹性的因素与五种竞争力量分析模型中影响购买者讨价还价能力的因素有很多相似之处，事实上，一种产品的需求弹性与该商品的购买者的讨价还价能力是正相关的。

以上涉及的产业集中程度、市场需求及其波动变化、产业特有的成本结构、产品差别化程度和转换成本以及产业退出障碍等因素，构成了影响一个产业竞争强度的一般因素。对影响竞争的一般因素分析强调产业所具有的共性特征，但忽略了同一产业内不同企业的差别。如果具体分析产业内不同的企业的竞争情况，就要研究产业内的次结构——战略群组。

五、战略群组分析

产业分析的一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特通过“战略群组”的划分来研究这些特征。一个战略群组是指某一个产业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。一般来说，在一个产业中有几个群体，它们采用特征完全不同的战略。

(一)战略群组的特征

如何确定战略群组?很难对此问题做出清晰的解答。尽管公司在许多方面会有差异，但并非所有差异都有利于区分战略群组。在《竞争战略》一书中，波特指出，识别战略群组可以考虑以下变量:产品(或服务)差异化(多样化)的程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度(如广告覆盖面、销售人员的数目等)；纵向一体化程度；技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者)；研究开发能力(生产过程或产品的革新程度)；成本定位(如为降低成本而作的投资大小等)；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构(独立公司或者与母公司的关系)；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。

(二)战略分组的步骤

为了识别战略群组，必须选择这些变量的两至三项，并且将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。战略分组首先需要一组能够揭示企业战略特征的变量，如生产规模、纵向一体化程度、技术装备水平、产品线的宽度、质量水准、品牌知名度、市场份额、企业与母公司的关系等。这些变量或者说明了企业的战略定位，或者说明了企业已经具有的优势，或者说明了竞争优势的可能来源。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。例如，饭店很少被看做R＆D的领先者，也很少有航空公司会涉及商品和服务的多样化。选定了一组变量后，可按以下步骤进行分组:

(1)从变量中选出一个最有区分能力的变量，将企业分为若干组。这里所说的区分能力，是指该变量可以清楚地反映出企业的差别。假若所有企业在一个变量下的取值完全相同，比如所有企业的规模大小都一样，这个变量就不具有区分能力，应当舍弃。

(2)从剩余的变量中选出第二个最有区分能力且与第一个变量相独立的变量，对每个组再做细分。

(3)重复上一步，直至得到足够的群组数量。

(4)绘制战略分组图，并用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。

为了绘制战略分组图，只需要两个变量即可。实际分析中也无须给出过多的组数，以免使分组过于烦琐而失去战略意义。但在描述每个战略群组时，应该使用尽量多的变量全面地反映出它们的特征。下面是根据一项调查结果对我国某地饲料企业的一个简单分组，如图2-4所示。

战略分组图可以清楚地显示出产业内的竞争态势，并为企业管理者描绘企业战略增添了图形的表述方式。从战略群组的角度看，企业可以选择的战略方向包括:(1)巩固企业在所属战略群组中的地位；(2)向另一个市场地位更有利的战略群组发展；(3)通过战略创新，创造出独有的战略特征，使企业成为一个新的战略群组。

(三)群组内竞争和群组间竞争

有关战略分组的实证研究表明，许多产业内的确存在着多个战略特征截然不同的战略群组。透过这种次级结构分析，人们可以把产业内的竞争关系分解为群组内企业的竞争和群组间企业的竞争。产业内部的竞争强度除了受前述一般因素的影响外，还与各战略群组以及群组内企业的市场是否重合有关。群组内企业数量多，面对的又是同一组顾客，群组内竞争就会加剧。如果两个战略群组面对的是同一组顾客，一个战略群组内企业的行为就会波及另一个战略群组，引发战略群组间的竞争。有些情况下，战略群组内企业的战略特征虽然相近，但面对的市场相互分离，如许多小型饲料企业只为邻近自己的养殖场供应产品，这时群组内企业发生直接对抗的可能性很小，其竞争压力将主要来自其他群组的市场扩张行为。

(四)战略群组间的移动障碍

如果企业不甘心一直处在目前所处的地位，希望向理想的战略群组迈进，但这并不是轻而易举就可以做到的。在不同的战略群组之间，有时会存在一种被称为移动障碍的制约力量。移动障碍(mobility barrier)即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍。例如，在我国饲料产业，规模中等、只生产饲料的企业向规模大且同时经营养殖业的群组转移时，进入养殖业所需要的投资、专业技术和市场开发经验，就构成了主要的移动障碍。

移动障碍其实就是企业竞争优势的位差，它的存在说明了为什么各战略群组的收益水平会有差别。难以逾越的移动障碍保护了一些企业免遭过度竞争的干扰，把另外一些企业置于竞争旋涡之中。对于后进入企业来说，认清移动障碍有着特殊的意义。后进企业要赶上并超过领先的企业，首先要了解领先企业竞争优势的来源与构成，然后才可能找到克服这些障碍的途径。

(五)战略群组分析的意义

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能产生的竞争性影响。应当看到，战略群组分析仅仅描述了在一个战略群组内企业战略要素的相似性，但并非只反映竞争关系。战略群组分析具有以下意义:

(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，明确每个战略群组内企业的战略及其与其他战略群组的区别，主动发现直接的和潜在的竞争者，从而更加明确自身的战略定位和战略发展方向。

(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。从一个战略群组进入另一个群组，要面对的市场阻力是很大的。例如，在国内不太有名、市场覆盖面较小的企业，可能不能保证其在国际市场中的地位，容易受著名国际品牌和由规模经济导致的低价竞争的影响。

(3)有助于明确战略群组内企业竞争的主要着眼点。同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群组内各个企业的优势不同，会形成各企业在实施战略的能力上的不同，实施同样战略的效果也不相同。战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，更加明确一定时期内的直接竞争对手，是企业进行战略选择与实施中必不可少的环节。

(4)可以预测市场变化或发现战略机会。任何市场，在战略群组之间都会存在一定的缝隙，即市场“空缺”，这些领域能为新战略或新的战略群组提供机会。当然，重要的是要了解这些领域所能提供的战略机会的可行性。企业可以通过不同群组区分要素的交叉分析，来逐步明确市场主体状况，找出战略发展方向。