第二节　企业一般环境分析

一般环境对处在该环境中的所有组织都会产生影响，虽然这种影响可能会间接地发生作用，但对企业的影响却是根本的和深远的。因此，一般环境分析是制定企业战略时必须进行的一项基础性工作。

一、一般环境分析模型

对一般环境的分析可以遵循常用的PEST分析模型。正如第一节中所述，即政治法律环境、经济与自然环境、社会文化环境以及科技环境。如果考虑到国际性发展，则可加入国际环境，那么这一模型可称为PESTG模型，表2-1列举了这五个方面所包含的一些具体环境要素。

表2-1　企业外部一般环境要素

续表

(一)政治法律环境

政治法律环境(political and legal environment)，是指制约和影响企业的各种政治与法律要素及其运行所形成的环境系统。这些因素制约和影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。从国际方面来看，政治因素主要包括其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策等。国际方面的法律因素主要涉及各国的国内法以及国际公约、条约的有关规定等。

政治法律环境对企业的影响的共同特点是:

(1)直接性，即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。

(2)难于预测性，对于企业来讲，有时难以预测国家政治环境的变化趋势。

(3)不可逆转性，即政治法律环境因素一旦涉及企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化是企业驾驭不了的。

1.政治环境及其具体内容

政治是一种重要的社会现象，要考察企业面临的宏观环境，政治因素及其运行状况是宏观环境的重要组成部分，这是因为政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。

企业政治环境具体包括以下五个方面:

(1)政治制度。例如，我国的根本政治制度是人民代表大会制度。

(2)政党和政党制度。政党和政党制度是影响国家政治环境的主要因素，也是影响企业政治环境的重要因素。

(3)政治性团体。如工会、妇联等，这些政治性团体对国家政治决策具有很大的影响作用，有时也会使企业政治环境发生重大变化。

(4)国家的方针政策。这是在一定阶段内指导一个国家政治、经济、文化等方向性、原则性的战略策略规范，因此企业必须遵循所在国的这些方针政策，它对企业活动往往具有控制和调节的作用。

(5)政治气氛。所谓政治气氛，一是指各阶级及其政党的各种政治主张的矛盾和力量对比在政权上的反映所形成的国家政治局势；二是指基层组织和群众的政治情绪，如政治倾向、政治热情等。

我国的基本政治制度和方针政策构成了我国企业政治环境的基本要素，政治体制改革和不同时期的具体方针政策则为企业政治环境提供了良好的条件和发展前景，这些都将对我国企业的领导制度、生产经营和管理产生深远的影响和制约作用，正确充分地利用、适应企业所面临的政治环境，无疑是企业生存和健康发展、实现其战略的重要前提。

2.法律环境及其具体内容

法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。法律环境主要有三种要素:

(1)国家的法律规范。它是由国家制定或认可、体现统治阶级意志、由国家强制力保证实施的行为规则。法律规范是一个完整的体系，同企业及其活动相关的法律规范体系由不同效力等级的一系列法律所组成，主要有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容。

(2)国家司法、执法机关。指国家设立的法律监督、法律审判和法律执行部门，主要有法院、检察院、公安机关及各种行政执法部门。与企业关系较密切的行政执法部门有工商行政管理部门、税务部门、物价部门、计量管理部门、技术质量监督部门、专利部门、环境保护管理部门、政府审计部门等。此外，还有一些临时性行政执法部门，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。

(3)企业的法律意识。法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是指企业对法律制度的认识和评价。因为任何企业都要同与其生产经营活动相关的企事业单位发生经济、技术、贸易关系，这些关系都具有社会经济法律关系的性质。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。

综上所述，法律规范是企业法律环境的基础，国家司法、执法机关及其活动是企业法律环境健康有序的保证，企业的法律意识是企业参与法律环境和感受法律环境的重要媒介。法律环境对企业的影响方式由法律的强制性特征所决定，具有刚性约束的特征。针对经济法律规范所调整的不同的经济法律关系，其刚性又有程度上的差异，不同的法律形式对它的调整对象采取不同的调整手段和作用方式。

(二)经济与自然环境

经济与自然环境(economic and natural environment)包括经济环境与自然环境。所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及企业等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能、调控宏观经济水平和结构、实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要影响。

企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策等四个要素构成。

1.社会经济结构

社会经济结构又称“国民经济结构”，这是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及排列关联的状况。一般而言，社会经济结构主要包括五个方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构，其中最重要的是产业结构。实践证明，社会经济结构如果出现问题，立即会导致相当范围与数量的企业不能正常生产经营，甚至造成国民经济的危机。企业应关注社会经济结构的变化动向，及时妥善调整企业的经营活动，主动适应宏观经济环境变化，就能保证企业的安全与健康，有时还能把握时机，开拓创新，推动企业的发展。

2.经济发展水平

经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等。对企业而言，从这些指标可以了解国家经济全局发展状况，利用全国、各省市和企业自身的数据对比，加之时间序列(各年度数据)的比较，可以认识该国宏观经济形势和企业经营环境的发展变化，这对企业是有帮助的。

人口和市场环境在世界不同国家之间的差别非常显著。巴西、印度和中国只有不到10％的人口拥有每年相当于20000美元的购买力，这些国家的中产阶级消费者和其他新兴国家与北美、日本和欧洲大多数国家相比，只占据总人口相当小的比例。

不同国家之间的市场增长潜力各有不同。新兴市场，像印度、中国、巴西和马来西亚，其市场增长潜力要比成熟的英国、丹麦、加拿大和日本等经济体大得多。例如，中国汽车市场的增长潜力是爆炸性的，在这样一个拥有13亿人口的国家中，每年的销售量仅仅为100万辆。在印度，有一些高效、成熟的全国性渠道向全国的零售商配送卡车、摩托车、农机具、食品杂货和其他产品，然而在中国，分销基本上是地域性的，没有任何全国性的网络来配送大多数产品。一些国家的市场竞争很激烈，而另一些国家的市场竞争仅仅是适度的。行业驱动力在意大利可能是一种因素，在加拿大是另一种因素，在以色列或阿根廷或韩国又有所不同。

3.经济体制

经济体制是指国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。正因为如此，经济体制对企业生存与发展的形式、内容、途径都提出了系统的基本规则与条件。在经济体制改革过程中，企业应加强和重视对新经济体制的实质、形式及运行规律等方面的了解，把握并建立起新的体制意识，改变企业行为的方式，这对企业发展是至关重要的。

4.经济政策

经济政策是国家在一定时期内为达到国家经济发展目标而制定的战略与策略，它包括综合性的国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。宏观经济政策是国家根据一定时期经济领域中普遍存在的问题提出的针对性政策，它规定企业活动的范围、原则，引导和规范企业经营的方向，协调企业之间、经济部门之间、局部与全局之间的关系，保证社会经济正常运转，实现国民经济发展的目标。

经济与自然环境都影响着这一地域内的企业获取资源、组织利用资源以及进行交换行为的产出方式、难易程度和成本水平，是企业外部环境分析中的重点内容。

(三)社会文化环境

社会文化环境(social and cultural environment)包括国家社会阶层的形成和变动、人口的地区性流动、人口年龄结构的变化、社会权力结构、人们生活方式及工作方式的改变、就业状况、城乡差别、社会福利、社会保障、社会道德风气、公众对国家的信心、人的各种价值观念与态度、社会心理、人的行为动机与决策模式等内容。社会环境与文化环境相互渗透发展，影响社会对企业产品及劳务的需求，也都会反映到企业经营中来，改变企业的战略决策。

文化和生活方式是国家之间差异最明显的地方。法国的消费者喜欢立式洗衣机，而欧洲其他多数国家的消费者则喜欢滚筒式洗衣机。北欧人想要大型冰箱，因为他们倾向于每周在超市购物一次；南欧人只需要小型冰箱，因为他们每天都购物。在亚洲的一些地区，冰箱是一种身份的象征，可能会被放在起居室里，导致了对流行设计和色彩的偏好——在印度亮蓝色和红色是流行的颜色。在其他亚洲国家，由于家庭空间受到限制，许多冰箱仅仅4英尺高。在中国香港，人们偏好简洁的欧式电器，但是在中国台湾，大型的美式电器更为流行。

文化在社会经济发展中起着重要的能动的作用。存在决定意识，意识反映存在又反作用于存在。文化对于人们认识经济发展规律、调整人们的经济活动、加速或延缓经济发展有重大影响。一般来讲，文化发达、水平高有利于经济发展，文化落后、水平低不利于经济发展。在近代的工业文明发展史中，产业进步与文化进步相互影响，螺旋式发展，因此根本不存在纯粹的经济行为。例如，钢铁本身似乎和文化没有什么联系，但用它可以生产出汽车、轮船和楼房，这些都是包含文化的产品。企业为了占领市场、赢得良好的经济效益，必须注重研究文化环境，因为文化的影响遍及企业整个生产经营活动，企业一切生产经营活动也都受到社会文化价值观的检验，常见的例子就是有的产品受到广泛欢迎，而有的产品则遭到抵制或排斥。企业生产经营活动能否适应当地的社会与文化，决定着企业经营活动的成败。因此，企业要了解社会文化环境，对这些因素要有敏锐的感受力，这样才能客观地观察、评价和理解企业所处的外部环境，并以此作为战略制定、选择与执行的重要依据。

(四)科技环境

科技环境(technological environment)是指企业所处社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略划分企业的科技环境，大体包括以下四个基本要素:

(1)社会科技水平。社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究成果的数量及门类分布、先进程度和科技成果的推广应用三个方面。

(2)社会科技力量。社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。它包括从事科技研究与开发人员的数量、水平等。

(3)国家科技体制。科技体制是指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位、科技机构的设置原则和运行方式、科技管理制度、科技成果推广渠道等。

(4)国家科技政策和科技立法。国家科技政策和科技立法是国家凭借行政权力和立法权力，对科技事业履行管理及监督职能的策略及行为规范。

以上四个基本要素会影响一国的技术与产品创新的活跃程度、技术领先的情况，以及一国新技术与新产品的发展状况。新技术与新产品又是影响企业经营效果最重要的要素。因此，科技环境对企业的生产、经营、管理活动都会产生重要影响。

我国科学技术在近20年来得到飞速发展，在信息技术、生物技术、新材料技术、新能源技术、空间技术及海洋开发技术等许多领域都取得了重大成就。科学技术的发展，促使我国劳动生产率提高和生产力迅猛发展，推动我国电子工业等一批新兴工业的发展，也促使我国产业结构向高级化方向发展。新产品及新技术的不断涌现，给企业的发展提供了机会，也给某些企业带来了威胁，一项新技术的出现有时会形成一个新工业部门，但同时也会摧毁另一个技术落后的工业部门。

当前由于新技术及产品寿命周期的缩短，当企业某项业务还处于持续成长阶段时，企业领导者就必须研究怎样为企业增添新的业务活动领域，还要考虑如何从不能继续满足企业增长目标的业务领域中撤退，这是企业的战略问题。新技术及产品寿命周期从一个阶段发展到另一阶段时，企业就必须谋划适应新技术发展阶段的战略，即当技术发展处于萌芽阶段和加速成长阶段，企业可以把精力集中于国内市场，从而获得较大的成功。但当国内技术成长速度较慢而国外某些国家或地区需求仍处于萌芽期或加速成长期时，企业就可以转而采用国际经营战略。当技术发生更新时，企业也必须及时调整产品。因此，企业必须预测技术的发展趋势，预测科技环境的发展变化，并根据这些变化不断进行产品结构及市场结构的调整，重视新技术及新产品的开发工作，这样才能使企业立于不败之地。

(五)国际环境

不同国家具有不同的地区优势，这种优势来源于不同国家之间在地理位置、资源分布、历史条件、国内优势产业、生产和分销成本、汇率风险以及本国政府政治政策、经济需求等方面的差异。这些差异为各国企业的生产经营提供了不同的资源基础。自20世纪中期以来，经济全球化得以深入发展。世界各地跨越国家和区域界限的经济活动明显增加，越来越多的企业融入了这个全球经济一体化的巨大的经济体系之中。经济全球化加快了技术扩散进程，提升了企业在全球组织资源和市场的水平，也随之加剧了企业的国际竞争。这种日益深化的国际竞争活动反过来又促进了经济的全球化。

两个宏观因素为全球经济一体化的不断深入发展奠定了基础。第一个因素是第二次世界大战结束以来各种限制商品、服务和资本自由流动的壁垒大大降低了。第二个因素是技术的发展，特别是近年来通信、信息处理和运输技术出现了显著的进展。经济全球化的直接驱动力主要来自两个方面:一是企业为了把自己的优势产品或领先技术转化为经济效益，在世界范围内寻找新的市场机会，这导致竞争的全球化；二是企业为了获取廉价或优质的资源，在世界范围内寻找新的合作伙伴，寻求更为经济的资源供应，导致全球化供应链的形成。经济全球化的主体是跨国公司，各类企业都参与到这一过程之中。在我国许多产业领域中，都可以观察到国际竞争国内化、国内竞争国际化的发展趋势。

企业在制定自己的竞争战略时，有必要以全球化的视野来研究所处的竞争环境，特别要注意以下几方面的影响:(1)经济全球化使得产品、服务乃至一些经营方式和经营理念能够跨越各种地理边界。譬如，在其他国家市场上出现一种新产品或新营销方式，有可能在很短时间内就出现在本地市场。(2)经济全球化使得各种资源具有了更强的流动性，包括人力资源、品牌资源、技术资源等都可能实现跨国流动，各国企业对资源的竞争更趋激烈。(3)企业为提升国际竞争力，越来越多地运用进出口贸易、引进技术甚至并购等方式，将企业经营融入产业的国际供应链。可以说，经济全球化为企业带来了发展机遇，也带来了新的挑战。即使是一个过去服务于本地市场的企业，也必须注意发生在自己周围的变化，并在更大的范围内寻求发展。

二、一般环境分析步骤

一般环境分析通常要借助于经济、社会以及其他相关学科已有的研究成果，在这些成果的基础上有必要对与企业有关的问题作进一步研究。由于一般环境分析需要借助许多相关学科的知识，而每个产业乃至每个企业的情况又有很大差别，人们很难找到一种通用的分析工具。尽管如此，一般环境分析可以按照以下步骤逐次展开:

(1)扫描，即确定分析范围。这一步的任务是对所研究问题的有关领域进行扫描式观察，试图发现可能影响未来变化的征兆或事件。从时间的角度看，扫描的范围不仅要包括近年来发生的变化，也应该包括那些很早以前发生的且对今后还会有影响的变化。以科技环境研究为例，如果一项在20年以前取得的技术成果还未过时，这一事件就应该被纳入分析范围。

(2)监测，即分析过去和现在所发生变化的规律与趋势。这一步骤的任务是对分析范围内的变化进行连续监测，从中识别出变化的规律或发展趋势。我们仍以科技环境为例。这项20年以前问世的成果可能一直在不断改善、不断发展，并且在改进的过程中又遇到了新问题，那么持续改善的内容有哪些?这些内容之间的相互联系预示着什么?尚未克服的困难又有哪些?这些问题都应该通过监测分析来回答。

(3)预测，即对事物未来可能的变化做出推断。在人们已经准确地认识事物发展规律的前提下，描述事物的未来形态不算困难。只可惜这样的情况并不多见。在多数情况下，为制定战略决策而进行的预测是通过综合各方意见得出的。预测结果并不是唯一的，而是要列举出各种可能发生的变化，甚至包括一些没有先例的变化。

(4)评估。在做出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。一般来说，任何事物对企业的影响都是双重的，既有有利的一面，也存在不利的一面。比如顾客需求的变化可能使企业的市场空间迅速扩大，而这又会吸引更多的企业加入竞争者的行列。从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事物的两个方面，当认识到事物的全部影响时，威胁也会被转化成为发展的机遇。如果只是片面地看到事物变化的有利一面，那么机遇也不过是一个诱人的陷阱。

三、一般环境分析的基本方法

(一)情景分析法

一般环境诸要素未来的变化中往往隐含着一些足以影响企业命运的机遇与威胁。未来的不确定性不是完全不可知，在多数情况下，人们虽然不能准确地预测未来环境变化的必然结局，但可以确定几种可能的发展前景或企业环境变化的可能范围。其余少数无法预测的因素，或是不会对变化产生根本性的影响，或是随着时间的推移，逐步转变为可以分析的因素。如果企业管理者能够预见这些变化，就可能先人一步做出应对，把握住稍纵即逝的机会，或是把不可避免的损失控制在最小范围之内。

国际上许多大型企业长期以来一直应用并不断完善情景分析法，以使企业能够从容地面对环境变化可能产生的不同结果。20世纪60年代，荷兰皇家壳牌公司首先将这种方法用于战略规划，并获得显著成效。随后通用电气公司等知名企业也将情景分析法运用于企业的整体规划中。据介绍，目前国际上有80％的大公司运用情景分析法或类似的预测方法。

1.情景分析法的基本内容

从理论上讲，情景分析法适用于长期预测，原因是短期预测可预见性较强、不确定因素少，因此使用这种方法的意义不大。长期预测不仅仅是指对5年或10年以后的变化进行预测，实际上情景分析法所预测的是在更长的时间范围内可能发生的事件。

情景分析法既可以应用于环境预测，也可以应用于决策方案的形成。在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本，因此这种方法也可以称作“脚本法”。在战略生成和各项经营管理决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。

管理学中的“头脑风暴法”(brain storming)、“设想未来法”以及“案例法”、“未来案例法”等，都与情景分析法有相同或相近的内容。“头脑风暴法”是开动脑筋，以团队的方式挖掘人的潜力，摆脱原有观念的束缚，充分认识问题。“设想未来法”是指不要基于过去和现在的因素、变化、数据和观念推断未来，而是真正按照合理的可能性去设想未来，设想未来各种可能的情况和问题，其中也往往以团队的方式运用头脑风暴法，充分设想未来。“案例法”和“未来案例法”是将设想的各种未来的情况或问题当作不同的案例(这里的案例实际上就是脚本)。根据使用过程中编制脚本方法的不同，情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法。

定量脚本法是以计量经济学或其他定量分析方法为基础建立模型，通过选择和调整不同的参数可得到不同的脚本。借助计算机进行模拟运算，这种方法可以迅速地产生大量脚本，有的多达1000多个。在产生脚本的过程中，若改变一个变量，保持其他变量不变，也可产生不同的脚本。然后，分析人员对每一个脚本的合理性和发生概率做出评估。这样可以评价各个变量的不同作用以及变量之间的关系，其目的是验证根据经验判断得出的参数结构。

定量脚本法有其自身的优缺点，其优点在于可以得到大量的备选脚本，充分分析环境的各种情况；其缺点是预测正确与否、脚本质量如何，取决于模型的设立和参数结构的选择。所以运用定量脚本法时，不能为貌似精确和充分的脚本所迷惑，应当明确这些脚本不过是所确立的模型、参数结构和数据的附属结果，对各种脚本发生概率及其合理性的评价应当视为对模型、参数结构及其数据的再分析和再思考。

定性脚本法主要通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，进而分析它们之间的关联关系。它克服了定量脚本法中看似精确的复杂方法所固有的机械性。同时，定性脚本法基于人的思考，可以关注和识别的因素的范围是十分宽广的，而定量脚本法尽管可以考虑很多因素，但它对数据的苛刻要求也限制了因素的选择范围。

定性脚本法的基本特点是认识未来而非推导未来，不是基于过去和现在的数据去推断某一因素未来的变化趋势，而是向常规观念挑战，通过认识各种因素之间的合理联系去“设想”和“认识”未来。构想脚本首先要集中于环境整体的变化趋势，据此生成几种未来可能出现的情景，再分析每一种情景对企业战略的重要性和发生概率。企业管理者可将战略上重要而发生概率大的情况作为制定战略方案所依据的主要脚本，将战略上重要同时发生概率较小的情况作为制定备选方案或应变方案所依据的备用脚本。

定性脚本法的优点在于，它能够开阔企业管理者的思路，扩展他们的视野，提高对环境威胁的警惕性，使企业的战略更具灵活性，同时又不会妨碍企业把握长期发展机遇的努力。即使有些情况实际上没有发生，预先准备好应急措施，建立企业对不确定性变化的反应机制也是有益无害的。

2.情景分析法的步骤

英国学者梅瑟(David Mercer)在1995年撰文提出了简化的情景分析法。梅瑟指出，大型公司战略管理的趋势是让更多的职能部门管理者参与到战略分析和生成之中。他建议组成6～8人的团队来从事情景分析，如果人数太多，则应当按照这一规模将参与者划成小的团队，让这些团队在同样的基础上平行地进行工作。环境预测的时间范围应设定在10年以上，目的是使参加者能够更自由地构想未来，避免他们不自觉地使用趋势外延的方法进行预测。

梅瑟把情景分析法分解为以下六个步骤:

(1)识别变化的驱动因素。通过敏感性分析和时间跨度分析，识别决定环境变化的重要因素。这些因素也称为驱动因素或变量。人们应该选择关键性的而且其变化不确定的因素进入脚本，可预见的因素则不必过多强调，因为它们不会被忽视。在这一阶段，最重要的是让团队的参加者摆脱原有观念，向传统的认识挑战，努力发现现在尚未明显表现出来的异常变化，运用“头脑风暴方法”可以发现不明显的、渐变的和潜在的重要因素。

(2)将各种因素归纳成一个有意义的框架。根据参加者所领悟到的各种因素之间可能存在的关系，将这些因素组合在一起，说明这些因素的共同变化可能引发的事件，形成7～9个事件。每个事件都有自己的情景逻辑，实际上就是脚本的雏形，所有这些事件构成了情景分析的一个基本框架。将现有的重要环境因素及其事件重新构建一个可行的、有意义的框架。这是整个工作中最困难的一步，参加者的直觉将发挥重要的作用。

(3)形成最初的脚本。在第二步形成的7～9个事件的基础上，对驱动因素做进一步分析，将相近的事件合并在一起，形成7个左右的小型脚本。

(4)将脚本减少到2～3个。从理论上讲并没有为什么要把脚本减少到2～3个的理由，完全是出于实践的考虑。壳牌公司在20世纪70年代使用这种方法时，曾试图编制6～7个甚至更多的脚本，结果却发现公司管理人员只从中选一两个脚本并进行集中研究。减少脚本的数量并非要舍弃一些事件，相反，要保证所有重要的事件都在脚本中得到反映。这时，需要进一步识别真正重要的因素和事件，在更大的范围内梳理各种因素、各个事件之间的联系，把可以放在同一情景下考虑的事件合并为一个事件。

需要强调的是，这两三个脚本之间应当是互相补充的，没有优劣之分、积极与消极之分。只有这样，对制定战略方案才有意义。因为对于明显优劣的脚本，谁都知道应该怎么做。理想的情况是，它们不应当是明显对立的，否则会影响使用者的采用。因此，应当选用中性的标题。例如，20世纪90年代壳牌公司制定的两个脚本，其主题分别是“可持续世界”和“全球商贸主义”。壳牌公司要求两个脚本有同样的发生概率，涵盖了所有重要的因素、事件。

(5)编写脚本。编者以最适宜的形式将脚本写出来，清楚地、完整地描述出那些可能发生的事件和彼此之间的联系。脚本是制定战略的依据，如果脚本的内容表述不清，或者脚本的内容与战略决策的焦点问题关系不大，那么这个脚本就失去了意义。

(6)评价各脚本对企业战略的影响。这一步骤的主要任务是识别每个脚本对未来有深远影响的事件。在此过程中，战略制定者需要承担主要的决策责任，而运用“角色试演”的方法，可以提高他们对问题的认识。通过模拟的角色试演，有助于明确每一个脚本中的事件对所涉及的组织(如本企业及某部门、竞争者、政府等)的影响，从而使所有参与情景分析的成员能够深入理解每个脚本的含义，明白未来可能需要他们做出什么样的反应。

上述内容只是一般的情景分析法的基本步骤，事实上情景分析法是一种富有弹性、可以广泛应用于各种领域的预测方法。它既没有标准的工作程序，也没有标准的脚本格式。企业可以根据各自的需要编制多种脚本，也可以将这种方法应用到组织的不同层级。特别是在企业面对不断增加的外部不确定性时，运用情景分析法可以帮助企业建立必要的战略柔性。

(二)外部要素评价矩阵法

R.戴维在其所著《战略管理——概念与案例》一书中，介绍了一种名为“外部因素评价矩阵”(External Factor Evaluation Matrix，EFEM)的方法，简称EFE矩阵。利用这个评价矩阵，可帮助战略决策者在制定战略的过程中，归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等方面的信息。

戴维提出了建立EFE矩阵的五个步骤，简要介绍如下:

(1)列出在外部分析过程中确认的主要外部环境因素。因素总数在10～20个为宜。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后再列出威胁。要尽量具体，尽可能利用百分数、比率和对比数字。

(2)给每个因素分配权重，数值在0.00(不重要)到1.00(非常重要)之间不等，所有因素的权重加起来必须等于1。权重标志着一个因素对于企业在产业中取得成功的相对重要性。确定恰当权重的方法，包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论达成共识。

(3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度，为各关键因素评分。分数区间可设定在1～4分，4分表示反应很好，3分表示反应超过平均水平，2分表示反应达到平均水平，而1分表示反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而第二步中的权重是以产业为基准的。

(4)用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个环境影响因素的加权评价分数。

(5)将所有因素的加权评价分数相加，可得到企业的总体环境加权评价分数。

无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量是几个，一个企业能够得到的总加权分数一定处于最高为4.00、最低为1.00的区间之内，总加权评价分数的平均值为2.5。如果总加权分数达到4.00，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应。换句话说，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而如果总加权分数为1.00，就说明公司的战略不能很好利用外部机会或者化解外部威胁。在运用EFE矩阵的过程中有一个问题需要特别注意:彻底理解EFE矩阵中所选择的因素，比实际的权重和评分更重要。

表2-2是一个公司的外部因素评价矩阵分析实例。表中的UST公司是一家生产无烟烟草的公司。请注意，各项因素中政府的政策被看做是影响该产业最为重要的因素，权重为0.20，然而UST公司并没有采用可以有效化解这一威胁的战略，只评1分。总加权分数为2.10，表明UST公司在利用外部机会和化解外部威胁方面低于平均水平。

表2-2　UST公司外部因素评价矩阵

资料来源:Fred R.David.Strategic Management:Concepts and Cases.Prentice Hall Inc.，2001:114.

在这一方法中各关键要素以及各项目的评价值均来自于人员评估，因此，为了最大限度地避免人为偏差，有必要采用以下方法来确定这些指标及数据:

(1)销售人员估算法。这是一种典型的从下到上进行估算的方法。采用这种方法可以对产品、供应商、经销商和购买者方面的变化进行预测。

(2)经理人员判断法。这是一种征询或综合各个部门经理的意见而进行预测的方法。

(3)预先调查或市场调研法。这是通过电话或问卷调查收集信息、进行预测的方法。

(4)情景预测法。这是进行社会预测使用最广泛的方法，它首先对可能影响组织或企业的各种事件进行描述，然后预测如果发生这些事件会对企业产生什么样的影响。

(5)德尔菲法和头脑风暴法。这主要用于对技术、政治、法律变化趋势的预测。德尔菲法的使用要求有一批专家在一起进行共同预测。头脑风暴法则用于收集新的观点、办法和意见。

需要注意的是，没有一种预测方法是完美的，有的甚至误差很大。这就要求企业的战略管理者投入大量的时间和精力去了解各种公开的预测数据，并且在综合分析的基础上形成自己的预测。只有进行准确、及时的预测，企业才能辨认自己面临的重要机会和威胁，才能建立起企业的竞争优势。