第五节 战略管理理论的发展
一、企业战略管理理论发展的主要阶段
认识战略管理理论的演变与新发展，无论对于学习和理解企业战略管理理论，还是对于提高企业战略管理技能，都具有重要意义。纵观企业战略管理理论的产生与发展，从时间先后顺序上看大体上经历了三个阶段:以环境为基础的经典战略管理理论阶段；以产业和市场结构分析为基础的竞争战略理论阶段；以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段。
(一)以环境为基础的经典战略管理理论
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒的《战略与结构》一书的出版，标志着企业战略问题研究的开始。钱德勒在本书中分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被认为是研究环境—战略—结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派:设计学派(design school)和“计划学派”(planning school)。这两大学派首开企业战略研究之先河，提出了富有理论意义和应用价值的重点观点，为战略管理理论的进一步发展奠定了基础。
1.设计学派
也称战略规划理论体系，以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表，主张经营战略是使组织自身的条件与所遇到的机会相适应，建立了将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型。在战略规划方面，他要求战略制定只考虑4个因素:你可以做什么(市场机遇)、你能够做什么(内部资源与能力)、你想做什么(个人抱负)与你应该做什么(社会责任)。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。该学派的主要观点有:
(1)在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、机会与威胁，这是企业的竞争环境和企业发展的外部局限。
(2)高层的经理人员应是战略制定的设计师，必须督导战略的实施。
(3)战略构造的模式应是简单而又非正式的，而且最好的战略应该具有创造性和灵活性。
2.计划学派
计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965年出版了《公司战略》一书，提出了以下观点:
(1)战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程；
(2)企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责；
(3)通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等。
1972年，安索夫正式提出“战略管理”概念，为后来的企业战略管理理论发展奠定了基础。1979年，安索夫又出版了《战略管理》一书，系统地提出了战略管理模式。他认为:战略行为是对其环境的适应过程以及由此导致的企业内部结构化的过程；企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。
这一时期学者们的研究方法各异，具体主张不尽相同，但总体来说，核心思想是一致的，主要体现在以下几点:
(1)企业战略的基点是适应环境。企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能生存发展。
(2)企业战略的目标在于提高市场占有率。企业战略适应环境变化，旨在满足市场需求，获得理想的市场占有率，这样有利于企业的生存发展。企业如何取得理想的市场占有率，在经典战略管理理论中居于核心地位。
(3)企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。经典战略管理实质上是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
这些核心思想为企业战略管理理论的形成与发展奠定了基础。但是，以环境为基点的经典战略管理理论存在着以下不足:
(1)该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现存的产业、市场出发，要求企业适应的环境实质上是已结构化的产业、市场环境。这必然导致一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。
(2)该理论缺乏对企业内部环境的考虑，而只是从企业的外部环境(即现存的、已经结构化的产业、市场环境)来考察企业战略问题。
正是上述这些不足，为推动企业战略管理理论的发展提供了契机。
(二)以产业和市场结构分析为基础的竞争战略理论
以企业外部环境的分析为重点的战略管理理论，虽然对企业所处的经济、政治、社会环境中的诸多因素及其对企业战略的影响作了比较细致、深入的研究，但未能对产业及市场结构及其与战略控制和选择的关系做出分析，而以哈佛商学院迈克尔·波特教授为首的产业和市场结构分析学派在一定程度上弥补了这一缺陷。
1.市场结构与经营业绩关系的研究
早在20世纪50年代哈佛大学就有学者研究市场结构对企业的影响。人们开始探索企业成功的驱动力。哈佛的市场营销科学研究所开发了PIMS(Profit Impact of Marketing Strategy)，即关于公司特征与公司作为之间关系的分析。波士顿的市场增长与市场份额矩阵、麦金西的市场吸引力与市场定位矩阵是当时比较普遍使用的分析方法。这些研究成为后来产业组织学派的理论基础。
对战略与绩效的研究起源于20世纪70年代，主要有三股势力:
一是哈佛大学秉承钱德勒传统的学者，主要致力于检验企业成长与多元化战略的命题，深入地研究了企业成长战略、组织形式与经营业绩之间的关系。如赖格利对多元化作了分类，鲁梅尔特对多元化类型、组织结构对经营业绩的影响做了深入研究，在研究方法上进行了重大变革。
二是普渡大学，重点研究业务战略，始于对美国酿酒业的研究，研究发现，一个相对于竞争者而言的好战略必然导致好的经营业绩。研究还发现在同一产业内，企业的战略与业绩存在很大不同。这导致了后来对战略团体的研究以及后来用竞争优势来解释经营业绩的差异。
三是哈佛大学以波特为代表的学者，将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。
以后大量新的理论学说，诸如交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。20世纪80年代，研究重点被放在了跨国企业经营管理上。在过去的30余年，五个概念对传统经济理论产生巨大冲击。它们是不确定性、信息不对称、有限理性、机会主义与资产专用性。这些概念对战略管理理论研究影响极大。
2.竞争战略与竞争优势
经典战略理论的缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。在一定程度上弥补该缺陷的是波特(Porter)。20世纪80年代初，波特通过对美国、欧洲与日本制造业实践的研究提出了自己的竞争战略理论学说，提出了以产业和市场结构分析为基础的竞争战略理论。这一理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用成本领先或性能差异来取得竞争优势。波特对竞争环境结构作了研究，认为5种竞争力量决定某一行业的吸引力，即进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、客户和供应商讨价还价能力。他认为:产业的吸引力、潜在利润是这五方面的压力所产生的相互作用的结果，而“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源。对于表象之下的压力来源的认识可使公司的关键优势与劣势突现出来”(Porter，1980)。不难发现，企业可以通过其战略对五方面的竞争力量产生影响，并影响产业(市场)结构，甚至改变某些竞争规则，从而赢得竞争优势，提高自己的赢利能力。
波特总结了通用的企业竞争战略，即成本领先、差异化与专一化战略。以后，他又对三大战略作了修改，根据竞争优势及竞争的范围提出了四大战略:成本领先、差异化、成本专一化与差异专一化。波特认为，企业赢利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑:(1)选择有吸引力的、潜在利润高的产业；(2)在已选择的产业中确定自己的竞争优势。
竞争战略理论比经典战略理论前进了一大步，指出了企业在分析产业(市场结构)竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，这有助于企业将其竞争战略的重点转向对有吸引力的产业的选择上。但不足之处是，与经典战略理论一样，竞争战略理论仍缺乏对企业内部环境的考虑，无法合理地解释下列问题:
(1)为什么在无吸引力的产业中仍能有赢利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?
(2)受潜在高利润诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业，进行多元化经营，最终这些企业为何大多以失败告终?
波特以后对此缺陷有所认识，在此后的《竞争优势》(1985年)一书中，从企业的内部环境出发，提出以价值链为基础的分析模型，试图弥补原有理论的不足。但是就价值链的分析方法而言，它几乎涉及企业内部所有的方面，存在着对主要方面(如特定技术和生产方面)重视不足的局限性。在这样的情况下，以资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展起来。
另一部分学者认为战略的实施能力同样是重要的竞争优势来源。麦肯锡公司首次提出了战略实施与组织发展的构架，即7S构架，说明了要成功地实施战略与实现组织变革所必需的要素。其假设是组织的变化需要组织技能与共享价值观的变化。7S是:战略、技能、共享价值观、结构、系统体制、员工、风格。
随着研究的深入，人们越来越认识到有更多的竞争优势来源，如质量、速度、快速的周转能力、高度的创新能力等。越来越多的学者认为，维持竞争优势的持续性依赖于组织的学习能力。
3.战略过程与动态战略体系
后来的研究发现没有任何一个战略过程或战略能力能单独形成永久的竞争优势。企业必须不断改变其战略、资源与能力以适应环境的千变万化。人们研究的重点由过去的寻找成功的驱动力转向研究如何使企业应对变化的能力最大化。明茨伯格认为战略家应该由原来的战略规划者、制定者转变为战略的发现者、知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。环境变化迅速，因此过多的分析反而会贻误战机。要迅速分析可能的机遇，消除可能的风险，重点研究关键问题，迅速分析并形成行动方案，不要等一切都明确后才行动，而是随时变更行动方案，成功的企业是擅长创新的企业，是不断学习、不断变化的企业。
1991年波特发表了论文《动态战略理论》，综合了他多年战略管理的理论思想，形成了比较完整的战略管理理论。其理论体系吸收了战略规划理论的内容，但形成了一个完全不同的理论体系。波特的理论体系是:企业的管理选择与初始条件形成企业的驱动力，这些驱动力来自于企业的规模、积累的经验、活动共享与能力转移、垂直一体化等，从而决定企业的成就和竞争优势。竞争优势来源于企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的价值或以同样的成本提供更高的价值。利用这些竞争优势选择一个有吸引力的行业并且在这个行业中取得相对优越的地位，那么企业就会成功。
(三)以资源、知识为基础的核心竞争力理论
20世纪90年代以后，企业经营环境具有以下几大特点:
(1)竞争全球化，国际竞争越来越激烈。全球市场的出现使国家的边界变得模糊。信息网络的发展使行业界限模糊。
(2)产品生命周期大大缩短，产品过时加速。一些企业为了保持竞争优势故意提前淘汰产品，创新成为竞争的主题。
(3)顾客需求更趋个性化与差异化，多品种少批量成为主要的生产战略，即时生产、灵捷制造成为企业新的生产方式。时间与速度成为新的竞争手段。
近年来由于信息技术的迅猛发展，竞争环境变得更加复杂和严峻，许多企业制定和实施的战略由于环境的突变或预测不准确而未能将企业引向成功，这迫使企业不得不把眼光由“外”转向“内”，开始注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成特有的核心竞争力。战略管理学家们从资源和知识两个角度，把战略理论引向深入，20世纪80年代中期的“资源观”(resource-based view)和90年代初的“知识观”(knowledge-based view)，正是对这种转变的积极响应。
人们认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法单独通过通用战略与公司特征来解释企业的优异表现，转向寻找企业竞争优势的源泉，竞争优势是促成企业比竞争者更成功的因素，而且这些因素无法被竞争者轻易模仿。
1.资源基础论
1984年，沃纳菲尔特(Wernerfelt)发表了资源学派的代表作——《企业资源基础论》一文。在文中他论述了企业内部资源对企业获取竞争优势的重要意义，指出对企业获利而言，企业内部资源比外部环境更重要；企业内部资源、知识的积累是企业获得超额收益、维持竞争优势的关键。这使人们对战略的观念发生了极大改变。人们开始从内部来寻找成功的因素。随后，科利斯(Collis)与蒙哥马利(Montgomery)进一步提出的基于资源的战略包括四个部分:识别宝贵资源；对资源进行投资；提升资源的质量与运用资源，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和，只有核心竞争力才是企业战略的基础；战略制定的核心就是开发与利用企业的独特资源和能力。
资源基础论认为:即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇、有较大经营风险的行业经营，它也可以依赖它的内部独特资源与能力赢得竞争优势，关键是企业必须拥有对顾客有价值、稀缺的、对手难以模仿的资源与能力。
资源基础论的假定是:
(1)每个企业都是一组独特的资源与能力组合，这些独特的能力与资源是企业战略的基础，也是企业回报的基本源泉，资源的差异是竞争优势的基础。
(2)随着时间的推移，企业拥有不同的资源，培养独特的能力，从而同一行业的企业不可能拥有相同的战略相关资源与能力。
(3)资源在企业之间缺乏流动性。
(4)资源是企业生产过程的投入，包括设备、员工的技能、专利、优秀的管理人员等。
形成竞争优势的因素有:组织的资源与能力、战略实施的卓越能力、战略、时间与创新等。一部分学者认为资源与能力是竞争优势的主要来源，公司的战略依赖于公司最优秀的方面而不是外部环境。战略家的工作是寻找公司有别于其他竞争者的资源与能力。它们包括:
(1)能提高公司竞争能力的成本优势，如企业的生产能力、加工技术、购买原材料的渠道等。
(2)能用于不同用途的因素，如市场营销经验、销售渠道等。
(3)能阻止竞争者进入的门槛因素，如专利、市场份额等。
(4)对公司讨价还价能力有影响的因素，如企业规模、财力等。
强调资源的战略分析有5步:
(1)对公司的资源分类，评估其优、劣势；
(2)分析公司的能力，如何能使公司比竞争者更有效；
(3)评价资源与能力的潜力，尤其是在保持长期竞争优势方面确定其竞争优势；
(4)选择能最好地匹配公司的资源、能力与外部环境的机遇，制定相关战略；
(5)找出资源差距，通过投资强化或提高公司的资源条件，然后回到第一步，进入第二循环。
在传统的安索夫—安东尼—安德鲁斯范式中，强调战略匹配(strategic match)或战略契合(strategic fit)，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配，资源基础论的进步主要在于企业不只是利用现有的资源与能力，而且要有意识地培育企业独特的能力。
2.核心能力理论
能力学派则强调以企业特有的能力为出发点来制定和实施企业战略。1990年，哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，比较深入地阐述了能力学派的主要观点。他们假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成独特的能力，当资源不能在企业间自由流动，属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制时，企业则可利用这些资源形成自身的竞争优势，实现其战略目标。核心能力理论的主要观点有:
(1)企业之间的竞争是基于能力的竞争，企业战略的核心已不再是对产业的选择和市场竞争的定位，而在于企业自身的快速反应和行动能力。战略管理的重点是识别、开发企业的核心竞争力。
(2)核心竞争力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识”(Prahald和Hamel，1990)。因此，核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程，只有通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势，才能为获取超额利润提供保证。
(3)并非所有的企业资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时，才能成为核心竞争力。企业在制定战略时，首先要分析自身的资源、知识和能力的状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几个方面，充分发挥这些独特优势。
(4)核心能力决定了企业的规模和边界，决定了企业多元化经营和跨国经营的广度、深度，决定了企业的竞争优势和经营绩效。企业在战略管理实践上，要从资源和能力出发，在自己拥有一定比较优势的产业及其关联产业进行多元化经营，避免受产业吸引力的诱导而盲目进入不相关产业。
(5)核心能力理论强调学习型组织的重要性，认为开发和培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在研发方面投入更多的资金，事实上，核心能力来源于组织内的集体学习，来源于经验规范和价值观的传递，来源于组织间的相互交流、共同参与和不断创新。
核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽广的缺陷。此外，在选择那些可能成为核心竞争力的因素时，还应关注未来的核心竞争力的培养。而要培养新的核心竞争力，必须提高产业预见能力。为此，企业应根据对人的需求欲望、技术发展、社会大趋势等前瞻性的预测，从完全想象的市场出发构想未来的产业，培养新的核心竞争力，从而使自己持续保持核心竞争能力的领导地位，成为未来产业的领先者。现实中企业的战略大多是两者的结合，选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。
作为企业战略管理理论的新发展，以资源、知识为基础的核心竞争力理论适应了近年来企业环境变化的趋势和企业谋求长久竞争优势的需要，正日益受到企业管理者和学者们的重视，成为现代战略理论一个十分重要的组成部分。
该理论对当前众多大公司特别是跨国公司的战略行为作出了较为合理的解释，对培育代表中国产业实力的大企业、大集团的核心竞争力也具有现实指导意义。
二、战略管理理论学派分野
1970—1980年战略不景气有多方面的原因。在20世纪七八十年代，战略过于空泛，缺乏可操作性。它只给人们一种启发，要规划未来，要适应环境。80年代日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。日本通过TQM、JIT、灵捷制造、成本控制等战术性的经营效率改进在市场竞争中取得节节胜利，使人们对战略迷失了方向。人们认为:战略并非是真正重要的东西——你必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品，然后不懈地改进那个产品。
还有人认为在一个变化的世界不应该有战略。企业经营围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转，事物如此快速变动，稍有停顿也承受不起。如果制定战略，那就是僵化和不善变通，等战略制定完毕也许就过时了。
20世纪90年代战略的复兴是由于人们认识到企业成功根源于企业独特的资源，而这些资源要在内部长期培养才能形成。选择、培养独特的资源与核心能力就是战略过程。尤其是波特一再强调，战略不是经营效率，而是从事不同的活动或以不同方式从事相同的活动。哈默又强调要打破游戏规则，要开创新行业。人们才逐步把战略重新放在经营的核心地位。
由于人们对战略的本质没有达成共识，所以存在各种各样的战略学派。明茨伯格等在其《战略历程:纵览战略管理学派》一书中将战略管理学派分为10大学派。
(1)设计学派:把战略形成看成一个概念化过程。
(2)计划学派:把战略形成作为一个受控的正式过程。
(3)定位学派:把战略形成看成一个分析过程。
(4)企业家学派:把战略形成看成一个预测过程。
(5)认识学派:把战略看成一个心理过程。
(6)学习学派:把战略看成一个应急过程。
(7)权利学派:把战略形成看成一个协商过程。
(8)文化学派:认为战略过程是一个集体思维过程。
(9)环境学派:把战略看成企业对环境变化的反应。
(10)结构学派:把战略形成看成一个转变过程。
也有学者将战略管理思想归纳为四个学派:战略规划学派、适应学习学派、产业组织学派、资源基础学派。这四个学派在解释与指导企业战略行为上各有所长，各有所短。战略规划学派是一个注重过程的学派，在解释战略制定与实施过程中占据一定优势。适应学习学派解释企业战略的行动过程更有说服力。产业组织学派则在指导企业成长、选择进入行业、选择竞争战略方面有重大意义。资源基础学派则在解释企业持久的竞争力来源、企业成长方式方面有较强的说服力。
三、战略管理的发展趋势
早在1994年，哈默与普拉哈拉德在其所著的《竞争大未来》一书中，就曾经概括过未来战略管理的一些特征，提出了新的战略范式，其中特别值得注意的是下面一些结论:
(1)以往以资源为基础战略，未来以资源积累和利用为战略。
(2)以往注重在现有产业结构内竞争，未来为塑造新的产业结构而竞争。
(3)以往为产品领先地位而竞争，未来为核心竞争力领先地位而竞争。
(4)以往企业作为单个实体参与竞争，未来作为联合体参与竞争。
他们所提出的上述四个方面，已经成为现在战略管理理论的核心观念，并已经转化为企业的战略管理实践活动，且仍然是今后战略管理的发展方向。
在上述基础之上，我们还可以归纳企业战略管理的一些新的发展趋势:
(一)企业战略管理中的国际化倾向
在经济全球化时代，不管是发达国家的企业还是发展中国家的企业，都应该或者说不得不站在全球化的角度思考企业的发展问题。发达国家的企业需要发展中国家的原材料和市场，发达国家企业间的合作范围也将越来越广泛，关系也将越来越密切，与此同时，竞争也将越来越激烈。发展中国家的企业，将面临更多的困难与挑战，因此，国际化战略在企业战略管理中的地位变得越来越重要。
(二)企业战略管理中的专业化倾向
由于战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业战略规划部门，协助企业家进行战略管理，这些战略管理专家的主要工作是为企业家充当参谋的角色，调查研究，分析趋势，制定方案，供企业家选择和决策。由于战略问题随着企业经营环境的演化而日益复杂，这种专业人员和专业机构的智慧变得日益重要。
(三)重视物质要素和精神要素的相互作用
近年来西方国家企业的战略管理，出现了既注重企业的物质技术基础建设，又注重对企业精神动力的发掘的趋势。一方面，许多管理学家认为，忽视企业的物质技术基础建设，片面追求经济效益，必然会损害企业的长远战略利益。因此许多美国企业家又重新把管理的重点转到生产技术这个基点上来，重视产品和技术开发，先进的技术和手段得到广泛运用，如各类数学分析模型、统计调查方法、电子通信设备、计算机、网络技术和电子商务技术等。另一方面，西方国家企业的战略管理更重视精神要素的作用，他们把价值观和信念作为战略的基础，认为企业成功与否主要取决于集体的精神与行为，而不取决于外部环境和条件。当企业形成一个相对稳定的企业文化后，就会激发巨大的工作热情和积极性，为更有效地实现企业的战略目标提供有力的精神保障。
(四)强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法
当前战略管理研究的一个重要方向是强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法。过去的战略管理研究往往是以个别案例中的某一因素和市场关系为基础建立模型进行分析的，这种分析方法有很大的不适应性，因此，将战略管理研究引向“整体分析”，才能推动这一领域的研究工作继续向前发展。波特教授在这一方面做出了开创性研究，他立足于“产业组织学”理论，用“整体分析”的方法，阐述了产业内的机会与竞争因素，提出一整套竞争战略，为企业战略管理研究的发展开辟了新思路。
在强调整体研究的同时，还必须针对各个企业的“特色”进行“个案论证”，因为战略毕竟又是每一个企业的战略。只有重视从实践中学习，才可使企业战略具有针对性与可行性。近年来，流行于全球的各种管理畅销书，大多是以公司经营历史和企业家的个人创业史为研究背景的，这就从一个方面说明了战略管理研究中的“个案论证”仍是一种重要的研究方法。
因此，企业战略管理必须将“整体分析”和“个案论证”的分析方法结合起来，从企业的实际经营中总结新鲜、生动的经验，同时对这些经验进行行之有效的演绎推理，最终形成一套有效的“整体分析”方法。只有这样，才能为企业保持竞争优势提供可行的分析体系，为战略管理的进一步发展铺平道路。
(五)战略管理重新强调从实践中学习的思想
以往的战略管理研究偏重模型和计量分析，将其作为战略管理研究的主要工具和手段，但过分迷恋于此，则容易束缚人的思想，扼制创新精神，使企业战略成为“华而不实”的东西。通过大量的事实和研究，人们发现战略管理不是战略专家的空谈话题，它必须深深地扎根于实践的土壤之中，并接受实践的检验。因而现在很多企业在确定了战略之后，边实践、边检验，甚至走一步看一步，实行“摸着石头过河”的战略研究方法。这正是战略管理强调从实践中学习思想的体现。
(六)强调对“优秀战略”的研究
日本学者伊丹敬之认为，过去企业战略管理研究的不足之处主要在于对战略制定的程序和方法研究过多，而对什么是“优秀战略”研究则明显不足。他在这方面作出有益的尝试，认为，研究战略管理就像人们对图画的评价一样，首先应该知道什么是好画，其次要知道它为什么好。在战略管理研究上也应这样，首先应该知道什么是优秀战略，其次要知道为什么是优秀战略。伊丹敬之指出优秀战略就是“适应战略”，即要求战略与环境、资源、组织三个因素相适应。好的企业战略应同时具备上述三种适应关系，或者说满足三种适应关系的战略才可能获得成功。这一研究澄清了过去许多战略管理研究的误区，指明了战略管理发展的新方向，使企业战略管理又向前迈了一大步，同时也成为战略管理发展的一个趋势。
(七)战略更加关注长期成长
虽然增强赢利能力仍然是企业战略所追求的一个目标，但企业对短期利益的追求将越来越让位于长期成长目标的追求。为了实现企业的长期发展目标，许多企业将不惜牺牲眼前的利益。
(八)战略研究的理论与方法更加丰富
以孙子兵法为代表的中国兵法战略和古老的哲学思想被广泛应用于战略管理的研究，将在战略管理理论中占有重要的地位。
思考题
1.为什么说企业战略的广义定义和狭义定义反映了人们对企业经营活动不同方面的强调或侧重?
2.战略的构成要素有哪些?
3.战略的本质问题包括哪几个方面?如何衡量企业间存在的差别?
4.什么是战略管理?它与企业其他管理活动的联系和区别是什么?
5.企业战略的构成要素是什么?
6.企业战略管理的层次有哪些?
7.简析战略管理的演进过程。
8.简析战略管理理论的发展。
9.战略管理的发展趋势是什么?
讨论题
1.选择一个你熟悉的企业，识别该公司所有的利益相关者以及每一利益相关者集团的首要目标。
2.举一个企业战略管理失败的案例，并指出其主要问题。