第三节　战略管理过程

一、对战略管理过程的不同理解

企业战略管理过程(strategic management process)建立在总结历史经验、调查研究现状、预测未来发展的基础之上，战略的制定和实施必须以对企业外部环境和内部状况的调查(或称为战略调研)为依据。因此，战略管理过程包括战略分析(strategic analysis)、战略制定(strategic formulation)与战略实施(strategic implementation)三个环节。它以战略调研为基础。

在战略管理理论发展过程中，对企业战略管理过程形成以下两种不同的观点。

(一)对战略管理过程的理性主义理解

以战略管理学的先驱安索夫、安德鲁斯等为代表的经典战略管理理论认为，战略是人们自觉地设计或制定出来的，是在对企业外部环境和企业状况进行周密调研的基础上形成的。这是因为:

(1)外部环境和企业状况经常在变化，存在很多的不确定性，但也存在发展变化的内在规律性和可预测性，因此，通过周密调研，可以为战略的制定和实施提供较为可信的依据。

(2)按照“谋定而后动”原则的要求，任何战略总是先制定然后加以实施，所以战略制定和战略实施是两个既明确划分又前后衔接的阶段。管理者的任务是要“精心制定战略，认真实施战略”。当然，战略在实施过程中可能需要修改或变化，而那将是又一次的战略制定。

(3)在整个战略管理过程中都强调理性分析、信息沟通，实现企业内部各层次、各职能系统之间的协调配合，更好地发挥员工的主动性。

因此企业战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略调研三部分，各有其工作内容。其中战略调研是战略制定和实施的基础。战略调研工作的质量好坏在很大程度上决定着战略管理的有效性。

(二)对战略管理过程的经验主义理解

以奎因、明茨伯格为代表的一些战略管理学者承认上述传统观点在许多情况下是适用的，但实际中的战略制定过程往往是没有结构和混合交错的，在战略的制定和实施之间看不出明显的区别。他们认为在环境变化较快、不确定性因素很多时，尽管周密调研，也难于准确预测，不能等到制定出很满意的战略之后才加以实施，往往是有了一个大致肯定的方向后就先干起来，边干边学习，边总结经验，逐步形成比较具体的战略。他们对此进行了经验研究，对战略制定过程归纳出一些重要特征，对战略制定的“理性主义”提出了疑问。他们提出战略制定和战略实施是部分重合而不能截然分开的，在战略形成过程中固然要重视理性分析，但也不可忽视直觉的作用，而应将二者结合起来。

明茨伯格认为，“理性主义”不仅是对实际战略形成过程的一个扭曲，也是一个不高明的制定战略的方法。他声称，“把战略看做是某种应该遵循发生的过程，与经营一个组织的日常细节远远分离开来，是传统战略管理的一个最大误区”。在战略制定和战略实施之间的划分妨碍了学习过程，他提出用类似于“手工操作”的方法，战略的构成和实施合并为一个学习的流动过程，使战略依据经验不断地调整，有创造力的战略会应运而生。明茨伯格等的观点，形成了对战略管理过程的经验直觉性理解。与理性主义理解相对应，这一观点在实践中也有企业采用并获得成功。

另外一些战略学家，如格兰特(Robert M.Grant)认为战略形成的基本方法还是遵循规划，而非手工技艺的方法。战略的开发是一个复杂过程，它既需要理性分析，又需要通过实践和经验来修正。但无论如何，系统的战略分析作为战略过程的一个生死攸关的重要部分，其重要性是无可置疑的，没有分析，战略在形成的过程中，特别是在高级决策层，就可能造成混乱，就会丧失比较和评价替代战略的基础。概念和理性与直觉经验不同，它们能提供一个有用框架对大量可得信息进行组织和评价并指导决策，起到激发创新而非压制创新的作用。

上述对战略制定过程的两种理论并非完全背道而驰的，恰好能相互补充。纯粹推理的、先验的战略制定方法是不实际的。两种理解在实践中或许各有所长。如理性主义理解比较适合于传统产业、较成熟的产业以及环境比较简单和稳定、技术进步不快等情况。经验主义理解则比较适合于新兴产业，即处于引入期和成长期的产业，以及环境变化快、技术进步迅速、不确定性因素较多等情况。

二、企业战略管理过程

本书按理性主义的理解，对战略管理过程予以分析，即将其分为三个阶段:战略分析、战略制定和战略实施。

(一)战略分析

战略分析的目的是明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础。它有助于企业了解竞争环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，组织应对环境变化的能力如何，又具备怎样的资源去应对环境变化，组织范式如何，而组织的利益相关者对组织有何种期望，以及这些期望对企业未来将产生什么样的影响等。可以把以上需要分析的问题概括为三个方面——环境分析、资源分析、战略目标的设定。

1.环境分析

社会化的企业一方面从社会上取得资源，另一方面又要为社会提供产品或服务，但能否生存完全取决于社会能否接受其产品或服务。因此，社会的政治、经济、文化、技术、生态等因素无不对企业的生存发展产生巨大的影响。这些因素繁多而复杂，需要感知、识别关键的环境因素。环境分析就是抓住影响企业生存发展的力量来源，从而把握环境因素发挥作用的方式，明确环境因素对企业带来的机会和威胁。

2.资源分析

企业之所以能在复杂多变的环境中生存和发展是因为企业自身也有发展和应变的能力，即企业拥有的资源。资源既包括人力、物力、财力等实物资源，也包括商标、形象、美誉度等抽象资源。显然，这些资源是复杂多样的。首先要理解什么是构成企业能力的关键资源要素，然后要进行价值链分析。资源分析的最终目的是理解市场竞争中的优势和弱点。组织在进行战略分析时，还必须研究组织的“利益相关者”对组织的期望在组织战略目标制定中所起的作用。战略分析这种“平衡”态度对于改善组织战略管理是至关重要的，它有助于组织获得良好的发展环境和“双赢战略”。

3.战略目标的设定

根据战略分析的结果，企业首先确定自己的使命，即企业对自己的经营范围、市场目标进行概括描述。企业使命是一个企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的，为企业提供一种原则、方向和哲学。在确定企业使命之后，企业需要进行功能定位，以更进一步具体说明企业战略，仅仅有明确的企业使命和功能定位还不够，还必须把这些共同的愿望与良好的构想转化为各种战略目标。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业战略管理活动陷入盲目的境地。

(二)战略制定

战略制定包括制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择。它可划分为三个方面的内容。

1.战略方案的制定

在特定条件下，企业可选择的战略是很多的，关键在于进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。为此，这里首先讨论战略目标的制定，然后讨论“一般战略”，即企业在竞争中可以立足的竞争基础战略；讨论“发展方向”，即企业在所处状态下可能采取的进取、退避、相持的方针；讨论“发展方法”，即企业有何种可能的获取资源、实现战略目标的方法。这些方面结合起来，就可以形成不同的战略方案，同时也启发战略制定者系统、整体地思考可能的方案，避免以偏概全。

2.战略方案的评价

如何判断和评价一个战略的优劣是理智地选定一个战略的关键。战略评价要回答:战略的合理性如何?战略是否利用了企业面临的机会，是否发挥了企业的优势，是否有力地抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点?这个合理性称为战略的适宜性，即企业有无充分的资源来实现战略。在资源不足的情况下，美好的战略就会成为无源之水、无本之木。评价的另一项内容是战略的可接受性。企业战略的目的是使企业赢利，是在给定的预算下最大限度地发挥预算的效力。因此战略如被接受，财务上必须赢利。战略可接受性还涉及人们的期望和价值观，即战略能否为与企业有关的主要成员所接受，是否体现了大多数人的利益等。

3.战略方案的选择

以上讨论的最终目的还要归结到制定可供选择的战略方案。摆在企业面前的可行方案可能不止一个，即使是仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略通常会利弊同时存在，相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。战略选择并不是一种纯粹客观的理性行为。实际上，它会受到人们的期望和价值观的强烈影响，选定最终战略往往取决于管理者的判断或需要通过某种组织决策程序。

(三)战略实施

战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是把选定的战略转化为具体行动的过程，也是战略管理过程的一个重要部分。

1.战略实施

这里的战略实施是指战略组织协调、落实各项措施的活动阶段。它包括以下主要内容:一是资源的规划与配置；二是组织结构的建立与调整；三是战略实施过程中的企业家角色定位与培养；四是培育与企业战略相适应的企业文化；五是创建企业核心能力。

战略实施的成功与否，是整个战略管理能否实现战略目标的关键。制定一个好的战略对于企业十分重要。但是，战略只有通过实施才能取得好的实际效果。

2.战略评价与控制

这是战略管理的最后阶段，对战略、计划和预算的实施情况进行战略控制和作业控制。控制对前面的各项工作都有反馈作用。

战略评价包括以下三项基本活动:(1)考察企业战略的内在基础；(2)将预期结果与实际结果进行比较；(3)采取纠正措施以保证行动与计划的一致。

战略控制在战略评价的基础上进行。首先分析战略是否按照原计划进行，然后需要分析原定的战略是否取得了预期效果。战略评价和控制都是在战略实施的过程中进行的。如果战略实施没有取得预期效果，应该首先对原定战略进行分析。如果分析表明原定战略有失误之处，就应该进行调整；如果原定的战略是正确的，只是由于环境或内部条件发生了原先不曾预料的变化，也应该对战略进行调整。战略管理的过程模式可参见图1-3。

图1-3　战略管理的过程模式

总之，战略管理是企业对战略制定和实施的管理，也可以理解为对企业进行战略性的管理。它与一般管理的不同之处就在于需要从长远角度把握企业方向，从全局保证决策的正确。它通过使命、宗旨、策略、战略等将企业行为归为一个整体。战略管理起着指导和推动管理的作用，具有很强的实用性。