第二节　战略管理要素、层次与体系

一、战略管理的概念

何为战略管理?国内外学者对战略管理的解释大体一致。

钱德勒认为，战略管理是决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。他明确指出，战略主要关注企业的长期健康，而措施更多的是处理日常经营活动以实现经营的高效与顺畅。

安索夫更倾向于把战略管理看成是一个过程，而且是一个根据实施的情况不断调整目标与方案的动态过程。

德鲁克用“不连续”而安索夫用“无序”来描述企业面临的无法预测的新机遇和风险，企业要时刻审视环境与企业内部的变化并敏捷地对变化作出反应。因此，战略管理更强调的是一个动态的过程。战略管理的目标就是使企业长期有效地适应环境。

一般认为，战略管理是指对企业战略的制定和实施进行的管理，广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行的管理。

综上所述，我们把企业战略管理定义为:企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

由此，可以看出企业战略管理具有如下特征:

(1)企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理，而非企业的日常管理，也不是企业的各项职能管理，它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。

(2)企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略，也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人事等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。

(3)企业战略管理是一种动态性管理。企业为应对环境的不连续与无秩序必须不断创新。战略管理更强调的是一个动态的过程。此外，企业战略管理活动自身可能具有的“偏差性”也加大了企业战略管理的动态性。

二、战略管理的要素

与战略管理的概念一样，战略管理要素也没有统一的说法。因为战略管理涉及广泛的领域，形式多种多样，而且是在不断发展过程之中，其庞杂的内容难以简单地归纳与概括。尽管如此，战略管理的要素大多以美国著名战略学家安索夫的产品—市场战略为核心展开。安索夫认为，企业战略是由经营范围、增长向量、竞争优势和协同作用四个要素构成的。它们所产生的合力，就成为企业共同的经营主线，所谓共同的经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。企业的经营者勾画出这条主线，使全体员工共同努力，可成功实现企业的战略目标。

(一)经营范围

经营范围指企业从事生产经营活动的领域。这主要解决两方面问题:一是企业目前所处的经营领域是否有充足的机会，保证企业生存发展，因此要对是否应在这一领域经营作出决策；二是应进入何种经营领域，以获得充分发展的空间。企业对经营范围的决策，还包括企业的专业领域应该窄一点(专一化)还是宽一点(多元化)的问题。

(二)增长向量

增长向量指成长方向，它规定了企业在产品和市场的结合方面的移动方向。这种移动由现有产品和新产品、现有市场和新市场两个方面决定。四种可供选择的组合见图1-1。

图1-1　增长向量矩阵

1.市场渗透战略

由企业现有产品和现有市场组合而成的战略，其要点在于扩大现有产品的销售量。主要方法有:扩大产品使用量，提高产品的使用频率，改进现有产品的特性以吸引新用户。

这种战略表面上看风险最小，但如果市场发展产生一些对企业不利的因素时，可能成为风险最大的一种战略。这些因素有:

(1)企业在该市场只有微弱优势，出现了多个强有力的竞争对手；

(2)管理者把精力集中在现有事务的处理上，可能错过了更好的机会；

(3)顾客需求的改变导致现有目标市场需求的萎缩；

(4)某项重大技术突破使原有产品的销量缩减。

2.市场开发战略

此战略由为现有产品开辟新市场构成，至少包括两方面:一是扩大市场半径，即企业在巩固原有市场基础上使产品走向全国；二是在原有市场上挖掘潜在需求，即根据消费者需求，对产品结构、性能等方面进行改进或提高。

此战略的风险比市场渗透战略的风险大。原因是该战略不能降低因客户减少或技术落后而导致的风险，因此，只能作为一种短期战略。

3.产品开发战略

这种战略是在原有市场上改进产品、增加品种、以新产品取代老产品。实施这种战略，企业的重点虽然是原有的目标市场，但由于企业产品性能有了显著的提高，其市场开拓能力迅速提高。

实施这一战略时，当企业推出的新产品不适合原有市场顾客需要时，会产生较大风险。因此，之前应对顾客接受新产品的状况进行市场调查，作出准确判断。

4.多样化战略

这是指用新产品去占领新开拓的市场。首先，要考虑现有资源及市场情况，深入研究应采取哪种类型的多样化战略，抵制某些经营领域的短期利益诱惑。其次，要处理好多样化经营与专业化生产的关系。如企业集团从总体上看，实施的是多样化战略，而集团内部各部分、各成员要有明确的专业分工，提高市场适应能力，减少风险。

(三)竞争优势

竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有的比竞争企业有优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。一定的竞争优势是企业在特定的产品与市场领域应追求的目标，同时也是企业在竞争中立于不败之地的根本保证之一。发挥竞争优势有两方面含义:一是正确地认识企业的竞争优势；二是有效地利用企业的竞争优势。为此，企业在制定经营战略时，要认真地分析有关的市场环境和竞争状态，从中选择能够发挥竞争优势的产品与市场领域。

美国战略家迈克尔·波特对企业构建竞争优势有大量论述。他的三种基本竞争战略提出了企业竞争优势的基本框架。

(四)协同作用

协同作用是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+1＞2的效果。经营战略中的协同效应是指企业从现在的产品与市场领域向新的产品与市场领域深入时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更大的经营成果。企业在战略的制定和实施的过程中，必须努力寻求各种类型的协同作用。安索夫认为，协同作用涉及企业与其产品、市场项目相配合所需要的特征。一般来说，企业战略的协同作用有四类:

(1)投资协同作用。企业内各经营单位联合利用企业的资源，分享企业的专用工具和专用技术。

(2)作业协同作用。充分利用已有的人员、设备，共享经营曲线以及分摊间接费用等。

(3)销售协同作用。企业产品使用共同的销售渠道、共同的销售管理组织和共同的产品品牌以及企业形象等来扩大产品销售。

(4)管理协同作用。即企业通过充分发挥管理系统的作用，特别是各级管理人员的通力合作和管理人员积累起来的管理经验而产生的协同作用。

协同作用可以使企业更加充分地运用各种经营资源，更加合理地组织各种经营活动，从而起到一种“加速器”的放大作用，有效地提高企业的获利能力。同时，协同作用也是衡量企业的种种经营资源与活动“搭配”是否合理的主要指标之一，这在多元化战略决策中表现得尤为明显。衡量协同作用的方法有两种:一是当收入一定时，评价由协同作用而使管理成本下降的情况；二是投资一定时，评价由协同作用而使企业纯收入增加的状况。

以上四个战略管理要素是相辅相成、互不排斥的，共同构成了企业战略的内核。产品与市场领域明确了企业寻求获利能力的范围；成长方向明确了这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同作用则是企业获利能力实现的“加速器”。

三、企业战略的层次

一般来说，一个现代企业的战略可以划分为公司战略、业务单位战略和职能战略三个层次。

(一)公司战略(corporate strategy)

此即公司层面战略。公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合而成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。公司战略关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门(业务单位)的价值。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题:一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及选择何种成长方向等。公司战略主要有以下几个重点:

(1)企业使命的确定。即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展。

(2)战略事业单位的划分及战略事业的发展规划，如开发新业务的时机与方式，放弃、维持或者扩张现有业务的安排，以及进行这种调整的深度和速度。

(3)合理配置公司经营所必需的资源，并使各项经营业务相互支持、相互协调。

(4)关键战略事业单位的战略目标。

此外，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。

(二)业务单位战略(business unit strategy)

这是企业战略的第二个层次。业务单位战略是战略经营单位、事业部或子公司层次上的战略。它主要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地进行竞争。因此业务单位战略关注的是:如何取得竞争优势；如何识别或创造新的市场机会；针对某一市场应如何开发新产品或服务；该产品或服务在多大程度上满足了客户需求从而达到公司所设定的一些目标。为了保证企业的整体竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，业务单位战略还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。

在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略管理实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组成一个经营单位，称为战略经营单位(Strategic Business Unit，SBU)。SBU是组织的一部分，其产品或服务有着不同于其他SBU的外部市场。战略经营单位可被定义为:有着显著不同客户的一部分组织，因此战略经营单位也有可能不是组织的一个独立的组成部分。业务单位战略的侧重点在于:

(1)如何贯彻落实企业使命；

(2)事业部面临的机会与威胁等外部分析；

(3)事业部面临的优势与劣势等内部分析；

(4)确定事业部发展的战略目标；

(5)确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

业务单位战略与公司战略的根本不同点在于:公司战略要从整体上统筹规划多个战略经营单位的选择、发展、维持或放弃，而业务单位战略则只是就本事业部所从事的某一战略事业进行具体规划。业务单位战略是在公司战略的指导和要求下进行的。

(三)职能战略(operational strategy)

这是企业战略的第三个层次。职能战略，是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司战略和业务单位战略。职能战略，又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，以保证实现企业目标。在很多企业，运营层的决策和行为在很大程度上决定了企业战略的成败。因此，运营决策与战略的融合是非常重要的。职能战略的侧重点在于:

(1)如何贯彻落实事业部发展的战略目标。

(2)职能战略目标的论证及其细分，如发展目标、主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理现代化目标、效益目标等。

(3)确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

(4)战略实施中的风险分析和应变能力分析。

四、企业战略体系

公司战略、业务单位战略和职能战略一起构成企业战略体系(见图1-2)。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间既相互区别，又相互保证。企业上一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。德鲁克认为，管理工作中最重要的是做正确的事(改进效能)，而不是正确地做事(改进效率)。不同层次战略的作用为:公司战略和业务单位战略要特别注重改进效能的问题；而职能战略则是在总体战略和经营战略的指引下，着重考虑改进效率的问题。

图1-2　企业战略体系

五、战略管理的作用

战略管理使企业更加主动而不是被动地创造自己的未来，使企业主动采取行动，从而有利于把握自身命运。过去，战略管理的重要作用是通过在战略选择过程中使用更为系统、有逻辑和有理论依据的方法，帮助企业制定出更好的战略。这是战略管理的一项主要作用。但事实表明，战略管理更为重要的贡献是过程，而不是结果和成文的报告。沟通是成功战略管理的关键。通过参与整个战略管理过程，经理和员工承担起支持企业的职责，即战略管理过程的一个重要目的是让经理和员工都能充分理解企业，并承担起各自的责任。这一过程包含了学习、帮助、教育和支持活动。