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薪酬管理，是指针对企业发展和提高竞争力的需要，综合考虑企业内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整、薪酬控制和薪酬沟通的整个过程。薪酬管理重点为薪酬成本控制、薪酬调整和薪酬沟通。

薪酬成本控制是薪酬管理的主要任务之一。目的是通过有效控制实现薪酬管理的效率和战略目标。

（一）薪酬成本控制要素

劳动力成本的主要构成部分就是薪酬成本，因此，劳动力成本的控制要素也就是薪酬成本的控制要素。在一般情况下可以用以下公式表示：

劳动力成本＝雇佣人数×（人均现金薪酬＋人均福利成本）其中：雇佣人数＝核心员工＋临时用工

人均现金薪酬＝基本工资＋浮动工资

由上述公式可见，控制薪酬成本的关键是控制三个要素：①雇佣人数，主要指用工数量；②人均现金薪酬，包括工资、津贴、奖金等；③人均福利成本，包括医疗保险、带薪休假等。

（二）薪酬成本控制的基本途径

1.控制员工数量

当员工薪酬水平相同时，员工人数越少企业所需支付的薪酬额就越低。所以，许多企业十分强调对用工数量的管理。但是，核心员工的减少又会给企业带来人才流失、士气低落等负作用，因此，企业在实际工作中往往通过精简或扩展临时工和替代性较强的员工来实施对员工人数的调控，对骨干员工与核心员工队伍则保持相对稳定。

2.控制基本工资

基本工资的增加对薪酬成本的上升和固定成本的增加有着重要的影响。为了控制人力成本而控制基本工资，主要是控制基本工资加薪的规模、加薪的时间和加薪的覆盖面。由于基本工资增加的主要原因是内部公平性要求、市场状况变动和升职晋级等因素的推动，所以，还需要对这些因素实行管理和调控。

3.控制浮动工资

企业支付给员工的浮动薪酬包括津贴、分红、利润分享、团队奖金等多种多样的名目。虽然不同的企业薪酬结构中浮动部分的比重会有所不同，但是浮动薪酬已普遍占企业支付给员工的全部薪酬中的相当大一部分，浮动薪酬带来的薪酬成本增长的问题已经很显然了。

浮动薪酬的成本控制除了要控制它的支付规模、时间和覆盖面，还应重点利用它的一次性支付的性质来改善薪酬成本的调节幅度，即可以适当加大它相对于固定薪酬的比例。

4.控制福利支出

企业福利方面的支出可以分为三类：第一类是与基本工资相关的福利，它随基本工资的变化而变化，份额较大，对薪酬预算和成本的影响也较大，基本工资一定时它的刚性也较大；第二类是与基本工资无关的福利，多为短期福利项目，数额较小，弹性较小；第三类是福利管理费用，它有较高的弹性可以利用。

通过控制福利支出来降低薪酬成本，需要针对这三类福利支出的特性分别实施管理与调控，才能取得实效。

5.利用适当的薪酬技术促进成本控制

企业可以利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构线、薪酬线、薪酬比较比率等薪酬技术促进或改善薪酬成本的控制，节约薪酬成本的支出。

（三）薪酬控制的主要指标

薪酬控制的主要指标包括：人均薪酬成本、人工费比率和人工成本比例，含义见表9-8。

如果一个企业的人力资源情况呈现高投入、高产出、高效益的状况，上述指标应该是人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比例低。如果是人均薪酬成本低、人工费比率和人工成本比例高，说明企业人力资源使用状况不佳。

薪酬调整是对薪酬体系在执行过程中与环境变化的不适应性进行调整，使其能更好地发挥薪酬的激励作用。

（一）奖励性调整

奖励性调整，是指根据员工对组织的贡献给予相应的薪酬增加，以奖励员工做出的优良业绩。奖励性薪酬调整使用的时机一般是在员工取得突出成绩之后，旨在促使受到奖励的员工保持这种良好的工作状态，并激励其他员工向其学习。奖励的薪酬形式和方法多种多样，有货币性和非货币性的，有立即支付或将来支付的，有一次性享受、分阶段享受或终身享受的。

（二）效益性调整

效益性调整，是指当本组织效益好、盈利多时，普遍提高全部或部分员工薪酬的形式。这类似不成文的利润分享制度。

这种薪酬调整往往是浮动式的，并非永久性的增加薪酬。组织效益欠佳时则可能再调回原来的薪酬水平。效益性调整对员工的激励作用有限，因为它未能区分员工对组织效益提高的贡献程度，未能据此来调整员工的薪酬，因此，会影响那些贡献较大的员工的积极性，让“搭便车者”趁机获利，所以，它的使用要有“度”。

（三）生活指数性调整

生活指数性调整，是指为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入的减少和损失而普遍调高薪酬的情况，目的是使员工生活水平不致逐渐恶化，显示组织对员工的关怀。组织应根据一定的物价指数建立薪酬与物价挂钩的指标体系，在保持指标体系的数值稳定的同时，实现薪酬对物价的补偿。生活指数性调整常用的方法有以下两种。

它是指所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比，薪酬调升额不等。

优点：保持薪酬结构内在的相对级差，使工资政策结构线的斜率仍按原规律变化。

缺点：薪酬偏高者，升资幅度较大，似乎进一步扩大了级差；薪酬偏低者可能产生“不公平”感。

它是指按平均率为全体员工给予等额升资。

优点：一视同仁，同等困难的解决。

缺点：缩小了薪酬的级差，使薪酬结构关系和薪酬结构线的斜率按不同规律变化，动摇了原有薪酬结构设计的依据，造成混乱。

（四）工龄性调整

工龄性调整主要是薪酬结构比较稳定，尤其是薪酬体系包含了年功工资的组织所采用的提薪方式。它是考虑到工龄的增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力或绩效潜能的提高；在本组织中工作的工龄又代表了员工对本组织的贡献和忠诚，所以许多组织设计了随工龄增加而提升薪酬的制度。常用的形式有以下两种。

这种方法专门设置工龄工资这部分薪酬内容，工龄工资调整实行人人等额逐年递增的做法。但是，这种方法未能考虑工龄中含有绩效的成分，可能会出现重复计酬。

2.工龄与考绩结果相结合法

这种方法把员工工龄与其绩效考核的结果结合起来作为提薪时考虑的依据，可以避免等额递增法的缺陷。

薪酬沟通是薪酬管理的重要职能和技术。薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程，是整个薪酬管理流程中不可或缺的重要一环。事实上，有关薪酬的信息如果得到及时的沟通，就会给薪酬管理带来很大的便利。所以，成功的薪酬沟通应该能够与组织的整体经营战略一致，能够消除员工对新事物的顾虑并说服员工接受。

薪酬沟通的基本步骤是：

（一）确定沟通目标

这是一个看上去很明显但在现实中却经常会被忽视的步骤。它意味着企业需要确定就什么进行沟通以及通过沟通要达到怎样的目的。

当企业制定了新的薪酬方案或是对既有的薪酬方案进行了改动的时候，企业的薪酬政策以及薪酬方案的执行方式通常也需要进行相应的变革。比如，某企业在变革以前实行普遍加薪制度，即依据资历决定薪酬的增加，经过改革，新的薪酬体系改为以绩效为中心，同时建立了完备的奖金激励方案。在一定层面上，这种变革同时也是企业文化的转变，它使得企业更加侧重于责任的承担和对绩效的认可。如果员工不能迅速和准确地意识到这种组织文化和导向的转变，必然会给新方案的执行带来一定的困难。

因此，薪酬沟通不仅能够传达有关薪酬的最新信息，同时还能影响到员工的态度和行为方式，使他们按照组织希望的方式行事。在这种情况下，企业就薪酬问题进行沟通的目标就不仅仅在于把新的薪酬体系告知所涉及的员工和管理者，更重要的是要把它推销给整个企业，得到组织的认可和接受。而这一目的能否达到，会直接影响到薪酬体系的设计和执行结果。

为此，我们可以把企业薪酬沟通的目标概括为以下三个方面：第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。在企业的经营现实中，经过这样或那样的变动，上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己想要达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。

（二）搜集相关信息

在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。只有把这些信息和薪酬沟通目标结合在一起，才可以确保企业和员工们的需要都得到关注和满足。另外，询问员工对于薪酬体系的观点、看法以及相关态度，这本身已经表明了企业对员工所想所思的重视。员工们能由此获得参与感，并增强对企业的承诺，这些对于企业的经营成功都是十分重要的。

首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些信息是值得所有企业都加以重视的。它们包括：

（1）员工对企业现有薪酬体系的了解程度如何？

（2）管理者和员工是否掌握了与薪酬方案有关的准确信息？

（3）员工对企业中的薪酬沟通状况持有怎样的看法？他们认为现在的沟通足够吗？

（4）企业采取的管理实践与他们想要传达的信息之间存在不符之处吗？是否存在这样的情况：公司宣称只有优秀的绩效才会得到奖励，而事实上所有的员工都得到了5%的加薪？

（5）在薪酬沟通方面，管理者是否掌握了就薪酬和福利进行有效沟通的技能？

（6）如果企业中已经有了有关薪酬改革的传言，员工对此持何种态度？他们认为必须这样做是吗？他们的工作方式会因此而改变吗？

（7）在本企业的组织文化中，对薪酬公开或保密的有关态度是怎样的？管理者如果想向员工传达信息，需要实施哪些特定步骤？

（8）管理者和员工认为哪些沟通手段对于薪酬沟通来说是最有效的：书面文件、光盘、小型集会还是大型会议？

当然，上面列举出来的这些问题只是应该搜集的信息当中的一小部分。取决于特定的沟通要求，在不同的情况下需要就不同类型的信息进行搜集。

其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等。

（三）制定沟通策略

在搜集到有关员工对薪酬方案的态度和心理感受的信息之后，我们可以着手在既定的目标框架之下制定薪酬沟通的策略。虽然已有的研究对于组织应该和员工就什么进行沟通、怎样进行沟通并不曾有过明确的限制，但我们还是能够对企业中的沟通策略进行大致的分类。具体说来，有些企业采取的是“市场策略”：与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可以包括就客户对薪酬体系的反应进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足；对组织最新的薪酬举措进行宣传。

与之相对应，也有一些企业立足于“技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点，而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括：组织里的具体薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、加薪的相关政策，诸如此类。通过这种做法，可以加深目标员工和管理者对于薪酬体系本身的认识和理解，更好地实现沟通的目的。

（四）选择沟通媒介

当企业开始着手确定沟通媒介的时候，一般都会面临着多种备选方案。它们在技术复杂程度上有所差异，沟通效果也有着显著的不同。具体说来，这些媒介可以被划分为四大类：视听媒介、印刷媒介、人际媒介以及电子媒介。

视听媒介涵盖的种类很多，包括幻灯片、活动挂图、电影、录像带和电子远程会议。在通常情况下，当需要向身处不同地点的员工传达信息的时候，利用录像带或DVD是一种行之有效的方式，可以大大节约管理者的时间。但从成本上讲，制作一份质量精良的录像带或DVD，其成本通常是很高昂的。

与其他手段相比，远程电子会议这种视听手段的技术含量相对较高。借助于最新开发的电子沟通技术，它可以在沟通双方之间营造出生动、双向和有问有答的交流氛围，使得沟通的效果达到最大化。但是，也有专家们建议说，为了有效地对沟通全程进行控制，充分发挥双方直接交流的效用，对参与会议的人数加以限制也是十分必要的。

此外，几乎在所有的沟通会议中，幻灯片、活动挂图都是经常用到的手段。在记录与会者的讨论信息、突出重点和直观地进行展示方面，它们是尤其有效的。当然，对于组织而言，它的低廉成本也尤为可贵。

一般情况下，薪酬手册、书信、备忘录、企业内部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介；它们尤其适用于在有限时间内需要将特定的信息向大量员工进行传播的情况。也正是因为这样，当组织选择了录像带、远程电子会议等沟通手段时，通常也会把印刷媒介作为补充物或是参考资料。

在薪酬沟通的所有媒介中，人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一，毕竟薪酬沟通在本质上就是一种人际互动的过程。大型或小型的薪酬会议一般都可以给员工和管理者提供面对面的交流和互动的难得机会，而一对一的单独面谈则更是有助于薪酬管理者发现诸多问题，包括薪酬沟通过程中可能会存在的缺陷。

相对来说，人际沟通的规模越小就越有利于双方就共同关注的问题进行深入交流。另外，在企业本身规模较大的情况下，这也意味着更多的财务支出和时间投入；同时，它对管理者的沟通技巧也提出了比较高的要求。

电子媒介是电子化的、以计算机为基础的一种沟通媒介，包括信息中心、电话问答系统、交互式个人电脑程序、E‐mail系统等。在当代的信息社会里，它已经成为很多企业很重要的一种沟通手段选择。借助于这种沟通网络，管理者可以随时随地解决员工们遇到的薪酬问题，就企业最新推出的薪酬和福利方案提供咨询，并为员工提供在线福利自选服务。在有些企业里，员工甚至可以根据自己的经济状况和掌握的信息，直接通过组织内部网络从企业的投资项目中撤出自己的份额。因而，电子技术已经在一定程度上改变了当今企业薪酬沟通的全貌。

5.举行沟通会议

在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。这种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面进行解释。这些方面包括工作评价、市场数据调查和分析、薪酬等级的确定、奖金方案的制定、绩效评价体系以及薪酬管理方面的问题。当然，取决于企业的策略不同，不同企业提供信息的详细程度也是存在着很大差异的。同时，员工们大多还会得到自己的职位说明书和一份详细的薪酬等级分布表，以及有关组织的团队奖金方案、绩效评价系统和薪酬管理体系等的书面说明。

（五）评价沟通结果

薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。对薪酬沟通结果进行评价的最佳时期是举行正式会议之后的4个月至6个月，而中间的这段时间间隔则为员工们消化薪酬信息、适应新的薪酬体系提供了一个缓冲的机会。与前面提到的信息搜集方法相似，我们亦可以采用问卷调查法、目标群体法或面谈的方法来对沟通结果进行评价。而在理想情况下，此处的调查对象和前面搜集信息的对象也应该是同一群人。这样，根据调查对象在沟通前后对特定问题回答情况的不同，企业就可以从中提炼出有关沟通是否有效的丰富信息。

一般说来，评价过程中可能涉及的问题大多会涵盖以下几个方面：

（1）企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；

（2）管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意；

（3）决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的；

（4）员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系，等等。

类似的问题还有许多。正是借助这些问题，企业可以对沟通前后的具体状况进行比较，从而不仅能够对本次沟通效果作出中肯的评价，还可以给以后提供诸多有价值的经验和教训，这对企业进一步提高沟通和管理效率也是不无裨益的。

本章主要介绍了薪酬的含义与包含的内容、薪酬管理的含义与职能，并就薪酬体系如何设计提出了应遵循的原则，对基本薪酬体系、奖励薪酬体系、福利体系的设计过程作了较为详细的介绍；对薪酬管理的内容从薪酬成本控制、薪酬调整和薪酬沟通等方面作了介绍。本章旨在通过这些内容的介绍，使同学们对薪酬管理的一些基本内容有所了解与掌握，科学合理地设计薪酬体系，使薪酬真正起到激励的作用。