全屏显示专题章节

薪酬体系设计是一项十分重要的薪酬管理工作内容，薪酬体系是否合情合理，是否体现公平性，是否考虑竞争性，是否考虑各种影响因素都会决定薪酬体系执行的有效性。

影响薪酬的因素很多，企业在实施时应该根据实际情况的需要，通盘考虑后作出合适的选择。影响薪酬的因素可以从以下几方面来分析。

（一）职位的相对价值

该职位责任的大小，工作的复杂程度，任职资格要求的高低，工作环境的安全性等。由工作分析和职位评价来确定每个职位的薪点，可以按以下公式计算：

工资＝职位薪点×工资率

（二）企业效益和支付能力

工资增长的速度应该低于企业效益增长的速度。

（三）部门绩效

在确定工资时加入部门绩效考核系数，目的在于鼓励团队精神。（四）任职者的技术水平

在此职位上工作的经验、知识和技能的先进性，由此决定薪酬的技能档次。

（五）市场价格

由人才市场、劳动力市场的供需关系决定，企业的工资水平应该大于或等于市场的平均水平。

（六）法律的规定

各国都制定了适合本国国情的最低工资标准，这个因素会对企业整体上的工资水平产生影响。

薪酬体系在设计过程中需要遵循下述原则。

（一）按劳付酬原则

要求以劳动为尺度，按照劳动的数量和质量进行报酬分配。这是一条很重要的原则，体现了正确处理企业与员工之间的关系的要求，更是调动员工积极性的重要条件。

（二）同工同酬原则

要求对从事相同岗位的员工支付同样的基本报酬。这是处理不同岗位工作之间的工资关系的基本原则。因为是否同工同酬，直接影响薪酬制度的内部公平性，会对员工的积极性产生影响。

（三）外部平衡原则

要求一个企业的薪酬水平应与其他同类企业的薪酬水平大致保持平衡。这是薪酬管理制度中调整各类人员工资水平关系的原则。工资水平是否符合平衡原则，不仅关系到企业能否招聘到它所需的人才，而且也关系到企业能否留住优秀人才以及能否提高在职员工的积极性。

（四）合法保障原则

要求企业的薪酬管理制度必须符合国家的法律、法规和政策。在薪酬制度法律化的情况下，员工的工资权益以及薪酬制度本身的确定性就有了可靠的保障，因为法律具有不可随意更改和不可侵犯的权威性。除了法律规定的情况之外，任何组织和个人都不能变动法定的工资制度，都不能擅自增减或扣发工资。

（一）基本薪酬体系

1.基于职位的薪酬体系

基于职位的薪酬体系，就是指员工的薪酬或工资是按照员工在组织内所占据的特定职位来发放的，员工薪酬的高低取决于这些职位的价值。而这些职位的价值又是根据一整套评价指标体系得出的。

由于员工实际的劳动付出是不可测的，因此在支付劳动者报酬时，不得不采取一些间接的测度手段。因而，基于职位的薪酬体系实际上就是将员工在组织内所占据的特定职位作为测度员工实际劳动付出的一个主要指标，职位薪酬的操作流程为：

（1）通过工作分析形成工作说明书，并进行工作评价。基于职位的薪酬体系是依据职位价值来确定薪酬水平的，因此职位薪酬必须建立在工作分析和工作评价的基础上。工作说明书包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件、任职资格要求等。工作评价是建立工作薪酬的最主要的基础和前提。工作评价是通过采用一整套标准化、系统化的评价指标体系，对组织内部各工作的价值进行评价，得到各岗位的评价点值，该评价点值就可以作为该岗位薪酬水平的主要依据。

工作评价的方法一般有四种，分别是排序法、归类法、要素比较法和要素计点法，这四种方法各有特点，但在实践中最常用的还是要素计点法，如表9-1所示。

1）排序法。排序法即按照各个职位的价值大小进行排序，是最简单的一种职位评价方法。由于没有客观的评价尺度，评价的主观性较大，而且各职位之间的确切的差距也不清楚。

2）归类法。归类法是指按照一定的标准将职位归入事先确定的等级中的评价方法。在使用该方法时，薪酬管理人员应首先要确定职位等级的数量。组织内职位数量越多、职位种类越复杂，职位等级也就相应地越多。然后从工作责任、工作技能、工作条件和努力程度四个方面着手确定薪酬要素，并根据薪酬要素确定各个职位等级的定义。最后根据每个职位的工作说明书，并对照职位等级定义，将职位归入与等级定义相同的或最为类似的等级中去。

归类法也是一种比较简便的方法，尤其是当职位数量较多时，它比排序法更节省时间。但这种方法的缺点是，当职位类型差别较大时，很难建立通用的职位等级，另外同排序法一样，无法准确衡量各职位之间的价值差距。

3）要素计点法。要素计点法主要是根据各个职位在薪酬要素上的得分来确定它们的相对价值的一种方法。具体步骤如下：

第一，确定薪酬要素，并划分每个薪酬要素的等级。

如归类法一样，要素计点法中的薪酬要素可以仍然确定为工作责任、工作技能、工作条件和努力程度四个类别，每一要素类别内可以设置多个要素指标。薪酬管理人员也可以根据实际情况增加或减少薪酬要素类别以及要素指标。在确定薪酬要素之后，可以再根据重要程度将每个要素指标划分为若干等级。等级的划分取决于组织内部各职位在该要素指标方面的差异程度，差异程度越大，划分的等级就越多。另外需要注意的是，薪酬管理人员一定要对薪酬要素以及各要素相应等级的含义作出明确的界定。表9-2就是一个有关指导监督责任的例子。

第二，确定每个薪酬要素及其等级的点值。

首先应当确定总的评价点数。总点数的大小以能够清楚反应各职位之间差异为宜。一般来说企业内的职位种类越多、种类之间的差异度越大，总点数也就越大。然后将总点数依次分配到各个薪酬要素大类、薪酬要素指标以及要素指标的各个等级。分配点数的依据是要素大类、要素指标以及各个等级的权重。权重可以通过经验方法或统计方法得出。

表9-3就是一个点数分配的例子。我们假定总点数为800分，四个大类平均分配，因而分配给工作职责大类的点数就是200分。然后依据工作职责各要素指标以及各个等级的权重，再将大类总分分配到各个薪酬指标及等级上去。

第三，确定组织内每个职位的点值。

前述步骤为职位评级确定了基本标准，接下来就是按照这套标准体系来对组织内各个职位进行具体的评价，并计算出每个职位相应的点数。

具体的方法是对照工作说明书，确定被评价职位所包含的薪酬要素指标以及所处的等级，从而确定各薪酬要素指标的实际评价点数，然后将全部薪酬要素指标的实际评价点数加总，就得到该职位的最终评价点数。比较各职位的最终评价点数，就可以确定它们之间相对价值的大小。

表9-4是对某职位评价的举例。我们选择组织中的职位A和职位B进行评价。同时为简便起见，我们仅对工作责任这个大类的薪酬指标和等级进行较详细的评价，其他大类可以用类似方法进行评价。

理论上讲，只有应用要素计点法对组织内所有职位进行评价，职位之间的相对价值才是可信的，但这样做的成本会比较高。在实际工作中通常是选择各类职位的典型职位进行评价，然后再通过比较其他职位与典型职位，来确定所有职位的相对价值。

与前两种方法相比，要素计点法是一种量化方法，它可以准确衡量出各职位之间的价值差距。其缺点是操作起来比较麻烦，此外这种方法也不可能绝对杜绝主观因素的影响，例如要素指标选择、权重和点数分配都会受到主观判断的左右。

4）要素比较法。要素比较法是排序法的延伸，不过排序的标准和方法更为复杂。要素比较法是根据不同的薪酬要素对典型职位进行多次排序，以确定典型职位之间的相对价值，然后再通过比较其他职位与典型职位的差异，来确定所有职位的相对价值。而且在职位排序的时候，要素比较法已不再是单纯地比较职位之间的相对价值，而是把薪酬的因素也考虑进来。因此尽管要素比较法客观明确，但是操作起来却非常复杂。所以这里就不做过多的解释。

（2）在准确界定外部劳动力市场的基础上进行市场薪酬调查。通过对外部市场尤其是竞争者薪酬水平进行调查，并将外部薪酬调查的结果与工作评价的结果相结合，企业就可以确定反映各岗位平均市场价值的市场薪酬线。

薪酬调查是指组织收集本地区或本行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。图9-1描述了薪酬调查的一个基本程序。

根据图9-1给出的程序，薪酬调查的第一步是确定所需调查的典型职位，然后从外部市场获取有关这些职位的薪酬信息。之所以要进行这种选择，是基于两方面的考虑；其一，部分职位可能是组织所独有的，对这些职位进行调查是没有意义的；其二，节约成本。因此，典型职位必须是组织内具有代表性的职位，同时也是行业内普遍存在的通用职位。

在确定了典型职位以后，接下来的任务就是确定调查的范围和对象。这个问题可以归结为相关劳动力市场的界定。企业的相关劳动力市场就是与本企业竞争员工的其他企业。这些企业包括同一行业的企业和同一地域具有类似职位的企业。在选择调查对象时，还要注意对象的规模。

调查的内容和项目通常是在调查表中显示的，包括职位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、职位的总体薪酬结构和水平。

最后就是实际开展调查、汇总和整理调查结果，并对调查获得的数据信息进行统计分析。薪酬调查获得的数据可以有两类用途：其一是参考某个职位的市场薪酬数据，然后制定企业相应职位薪酬水平；另一个就是通过统计方法（如回归分析）得到市场薪酬线，并在此基础上制定薪酬政策线。

（3）确定组织的薪酬竞争政策。企业是否完全按照市场薪酬线来确定实际的薪酬水平，取决于企业的薪酬竞争战略。所谓薪酬战略就是企业在薪酬问题上的市场定位，包括领先型、匹配型和拖后型三种。在市场薪酬线的基础上，企业可以结合自己的薪酬战略，制定企业薪酬政策线，确定企业内各职位的实际薪酬水平。

第一种是领先型战略，即企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平。在这种战略指导下，企业薪酬政策线要高于市场薪酬线。

第二种是匹配型战略，即企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均水平大致相当。这种战略的薪酬政策线与市场薪酬线重合。

第三种是拖后型战略，即企业的薪酬水平落后于相关劳动力市场的平均水平。采用这种战略的企业，其薪酬政策线要低于市场薪酬线。

（4）建立薪酬结构。理论上讲，在确定了薪酬政策线以后，薪酬管理工作就可以告一段落了，因为到这一步企业内各职位的实际薪酬水平已经确定。但在实践中，这种做法是不现实的。尤其是当企业内职位较多时，为每一个职位设定一个薪酬水平，后续的薪酬管理工作将会很麻烦，管理成本也会很高，另外这种薪酬结构也不利于工作轮换，例如，由点数为81的职位轮换到点数为80的职位时，其薪酬水平就会降低，这样正常的职位轮换就变成降职处分了。通行的办法是将评价点数比较接近或者排序位置相邻的多个职位划为一个等级，而且每一个等级确定一个薪酬浮动区域，同时，企业还有必要为每个工作确定一个价值和薪酬区间（或者称为带宽），它包括中点工资、最高工资和最低工资，相邻等级薪酬之间相互重叠，构成薪酬等级结构。

需要指出的是，实际生活中不存在绝对完美的薪酬结构，薪酬管理人员必须结合组织的实际情况和发展战略，综合考虑各种薪酬结构的管理成本、公平性和灵活性，从中选择与组织最匹配的薪酬结构。

薪酬结构建立之后，企业还应当根据内外环境的变化对薪酬结构进行相应调整和完善。

2.基于技能的薪酬体系

基于技能的薪酬体系通常是指两种以员工个人为基础的薪酬方案，其一是知识薪酬，即以员工个人所拥有的专业知识作为组织支付薪酬依据的薪酬方案；其二是技能薪酬，即以员工个人所拥有的专业技能作为组织支付薪酬依据的薪酬方案。

职位薪酬是基于组织内现有职位数量和结构而构建的薪酬体系。在这种薪酬管理体系下，员工的实际薪酬收入取决于他本人所占据的职位。与职位薪酬不同，技能薪酬是以员工个体所具备的知识和技能作为制定薪酬的标准。因此，在技能薪酬体系下，组织考核的重点是员工的知识和技能高低，以及特定知识和技能对于组织的价值。在员工个体的知识技能不变的情况下，职位变迁对他本人的实际薪酬水平没有影响。这意味着组织内的职位安排可以有更大的灵活性。不过在本质上，技能与职位是一样的，都是员工实际劳动付出的间接测度手段。

技能薪酬的设计的基础在于确定技能的价值，而技能的价值又是以组织目标以及为实现组织目标所必须完成的各项工作任务为依据的。对组织而言，如果某项技能对于完成组织目标毫无帮助，那么不论其如何难以获得，都是没有价值的。因而，技能价值的确定乃至技能薪酬的设计也是从工作分析开始的。图9-2给出了技能薪酬设计的具体程序。

（1）工作分析。从图9-2可以看出，设计技能薪酬的第一步是工作分析。但是与职位薪酬不同，技能薪酬的工作分析其目的是为了确定完成特定任务所需的技能，而不是确定职位职责。职位与技能之间的关系很复杂，同一职位可能需要多种技能，反过来，不同职位可能都需要同种技能。因此，从某种意义上说，技能薪酬的工作分析过程也是组织工作流程的再设计。表9-5是对职位薪酬和技能薪酬体系下工作分析的一个比较。

从表9-5可以看出，在职位薪酬体系下，某公司组装过程可以划分为8个职位，分别是堆货工、打包工、清洁工、超声波检验员、测试工、装配工、铆工和机件组组长。在技能薪酬体系下，这8种职位被重新组织成4种范围较广的工作类型：A，B，C，D工作。每一种工作对应一种技能类型。D型工作涵盖了堆货工、打包工、清洁工的工作内容，是一种入门工作，所要求的技能水平最低；在此基础上，经过进一步培训，员工就有资格从事C型工作。C型工作要求员工不仅能够胜任D型工作的内容，同时还必须能够胜任超声波检验员、测试工这两项工作内容，因而要求的技能水平相应提高。以此类推，A型工作要求员工胜任所有的工作内容，因此所需的技能水平最高。

（2）技能分析。根据员工所从事的工作的性质，员工可能掌握的技能可以从三个维度来考察。

第一，技能宽度。它是指员工掌握的与某项具体工作相关的技能种类。员工掌握多种技能，就可以在多个职位上进行轮换，同时可以帮助其他员工完成工作。那些能够掌握多种技能的员工通常被称为通才。

第二，技能深度。它是指员工所掌握特定技能专业水平的高低。技能深度越浅，说明技能越简单，员工掌握起来越容易；技能深度越深，技能越复杂，员工掌握起来也越困难。那些能够掌握深度技能的员工通常被称为某类工作的专家。

第三，技能垂度。它是指员工自我管理的能力和限度。垂直技能主要是指管理技能，包括时间规划、领导、协调、控制等，具有较高程度垂直技能的员工能够更好地从事团队任务。

（3）技能模块的界定与定价。在技能分析的基础上，薪酬管理人员需要建立相应的技能模块。技能模块是由特定深度、宽度和垂度范围内的技能构成的组合。

每一个技能模块一般由三种技能要素构成，包括基础技能、核心技能和选择技能。基础技能是特定技能模块的入门技能，是员工获得该技能模块核心技能前所必须具备的技能。核心技能是完成特定工作任务必须达到的关键性技能要求。选择技能是附加的某些管理技能，如判断能力、应变能力和沟通能力等。

在确定技能模块之后，就要对这些模块进行定价。技能模块定价包括两方面的工作：

第一，确定技能模块的相对价值。确定技能模块的相对价值是为了保证技能薪酬的内部一致性。技能的价值至少可以从两个方面来评价：首先是技能获取的难度。难度越大，价值越高。技能获取的难度可以从培训时间、培训费用、接受培训的生理、心理、资历和基础知识条件、通过培训检测的概率等多个方面来考察。其次是技能模块相对于组织的重要性。这可以从失误的后果、技能的价值贡献、监督责任、教育责任等多个方面来考察。技能模块相对价值的评价方法可以参照工作评价的方法，如归类法、排序法或者计点法等。其评价结果可以是量化的点数，也可以是相对次序。

第二，外部市场调查。对技能模块进行外部市场调查是为了保证技能薪酬的外部竞争性。与职位薪酬类似，技能薪酬的外部市场调查也是选择与外部竞争组织相对应的典型技能模块，寻找技能模块点数与薪酬水平之间的关系。从而确定组织内技能模块的市场薪酬线和薪酬政策线。需要指出的是，作为一种尚未被多数竞争性企业接受的新型的薪酬体系，直接获得相应技能模块的市场薪酬水平可能比较困难，这需要市场调查人员采取某些转化手段，利用职位薪酬的市场数据来间接估计技能薪酬的市场水平。

（4）员工技能鉴定。员工技能的鉴定需要确定三个方面的内容：鉴定者、鉴定内容、鉴定方法。鉴定者可以来自企业内部，如员工的上级、同事，也可以来自企业外部，如政府机构、学校、培训机构、业内专家等。一般来说，由来自多方面的专业人士组成一个技能鉴定委员会，可以保证鉴定结果更加公正、客观、可信。鉴定内容通常是根据企业的技能模块的要求来设计的，由于技能模块一般包括基础技能、核心技能和选择技能，相应地，技能鉴定内容也就包括这些技能的培训课程或培训项目和要求达到的分数，以及这些技能的实际运用情况，包括实际的业绩和失误等。鉴定的方法多种多样，包括笔试测验、现场操作、情景模拟等。方法的选择关键在于同所要考察的内容相匹配，同时也要考虑鉴定的成本。

对于实行技能薪酬的组织来说，员工技能的鉴定是一项重要的日常工作，组织需要定期或不定期举行。大型的、全面的、定期举行的技能鉴定活动可以同组织的技能培训工作相结合，同时可以督促员工不断提高自身的技能水平。而一些小型的、单项的、不定期的能力鉴定可以同某些技能竞赛相结合，既可以方便地获得员工相应的技能信息，也可以调动员工学习技能的积极性，以迅速地推广某些新技能。

（5）建立技能薪酬结构。对于实行职位薪酬的组织，薪酬结构设计的出发点在于实现成本节约、薪酬公平和管理灵活三个目标，同时还要保持这三个目标之间的动态平衡。而对于实行技能薪酬的组织来说，将评价得分接近的多个技能模块划入同一技能等级，显然可以节约薪酬管理成本，尤其是对于那些技能模块较多的组织，管理成本的节约会更加明显。但是对同一等级中实际得分不同的技能模块，实行相同或类似的薪酬水平同样也会引起有关公平性的争议。因此在技能薪酬的结构设计中，需要对成本节约和薪酬公平这两个目标给予足够的重视。

而对于管理灵活性的问题，技能薪酬和职位薪酬的设计思想几乎是背道而驰的。职位薪酬体系的薪酬浮动区间和重叠结构这两种设计的目的在于增加管理上的灵活性。对于实行技能薪酬的组织而言，薪酬水平取决于员工掌握的技能而不是所从事的工作和所处的职位。换言之，员工的收入水平的提高更多地取决于他在技能学习方面花费的努力，而不受职位空缺的限制。如果技能模块之间薪酬水平有较大差别，而且员工对技能模块的选择不受限制，那么多数员工就可能会选择学习那些薪酬水平较高的技能，而忽视另一些薪酬水平较低的技能。当这两类技能模块在学习上不具有严格递进效果时，员工的整体选择偏好可能会使得组织由于缺乏精通某些技能的员工而无法平稳地运行，甚至瘫痪。因此在某种意义上，技能薪酬的结构设计的重点恰恰在于限制它的灵活性，以保证组织运行的平稳性。

由于不同的组织对技能等级内的基础技能、核心技能和选择技能的具体要求也各不相同，从而也就形成不同内涵的技能薪酬结构设计，组织可以根据具体情况进行选择。

1）阶梯模型。所谓阶梯模型不仅是指技能等级的薪酬水平像楼梯一样，随着技能等级所包含技能的难度、复杂性的提高而提高，而且是指员工在沿着技能等级阶梯上升时，不许出现跳级现象。

之所以采用阶梯模型，一种情况是因为组织内技能等级之间具有客观的学习递进效果。所谓学习递进效果是指，员工在掌握较低等级技能之前，根本没有能力接受较高等级的技能培训，而不得不循序渐进，多数深度技能具有这样的特点。另一种情况则是员工在掌握较低等级技能之前，不允许接受较高等级的技能培训和技能鉴定。无论出于何种情况，阶梯模型基本上保证了员工中的技能分布与组织任务之间的匹配，因而与职位薪酬结构最为接近。

2）技能模块模型。技能模块模型是指员工在掌握入门技能后，就可以根据自己的实际情况选择技能等级，参加相应的培训和技能鉴定。它与阶梯模型不同的是它允许员工跳级。

虽然各个技能等级都有相应的基础技能、核心技能和选择技能的要求，但是较高等级与较低等级在技能要求上并不具有严格的递进关系，组织也不要求员工严格按照等级阶梯循序渐进。员工实际掌握的技能完全取决于员工的选择偏好以及能力水平。因此，为保证技能分布与组织任务之间的匹配，技能等级以及各等级的内容设计必须与组织员工的实际能力匹配。例如，为了控制较高技能等级的员工数，可以加大该等级的课程难度或者提高能力鉴定的标准。如果组织内员工能力素质普遍较高，组织还可以通过技能竞赛的方式，按比赛成绩的顺序筛选适当数量的员工进入某一技能等级。

与阶梯模型相比，技能模块模型更能体现员工的能力水平，也更有利于激发员工的学习技能的积极性，但是在组织运行的稳定方面相对较差。

3）积分累计模型。对一些组织来说，某些技能如客户技术可能需要组织内所有员工都能够熟练掌握。因此，如果将这项技能作为所有技能等级的基础课程或者核心课程，那么即使允许员工自由选择技能等级，也能保证这类技能的普及，进而有利于组织目标的实现。

另一种办法是组织并不严格规定每个技能等级的课程内容，而是规定每项技能课程的学分，以及每个技能等级所要求达到的学分总分，这样员工可以按照自己的偏好在多种技能中进行选择和组合。只要这些课程组合的总分达到某一等级的学分要求并通过相应的能力鉴定，他就可以获得该等级的薪酬收入。为了保证特定技能的普及，组织可以加大这些技能的分值，引导员工在进行技能选择和组合时，优先选择这类技能。这就是所谓的积分累计模型。很显然，这种模型的灵活性介于阶梯模型和技能模块模型之间。

作为一种新型的薪酬体系，技能薪酬在设计技术、管理手段等多个方面还不很成熟，但是随着知识经济的迅猛发展，其重要性无疑会越来越大。对大多数组织来说，作为一种管理策略，可以将职位薪酬与技能薪酬结合起来使用。当然在结合过程中，可以针对组织内不同的人员类型，赋予这两类薪酬体系不同的权重。

（二）奖励薪酬体系

基本薪酬体系是针对员工为企业作出一般意义上的贡献所支付的报酬，但是为鼓励员工能够为企业作出超乎寻常的贡献，只有通过设计合情合理的奖励薪酬体系，才能发挥应有的激励功能。

员工的基本薪酬体系一般是相对固定的，当有超额劳动产生时，奖励薪酬则会有较多的灵活性来奖励员工的超额劳动。奖励薪酬的着眼点不是过去，而是现在和未来，它具有一种大幅度提高绩效的潜在作用。

1.一线员工的奖励薪酬

一线员工奖励薪酬体系设计的基本思路是，将员工在职位中因较高效率而节约的人力资源成本全部或部分作为奖酬内容，以激励其在企业人力资源投入的节约上做出超乎寻常的努力。一般体现为以下两种具体的制度：

（1）按件计酬制度。奖酬体系以与完成职位工作量的件数相联系的薪酬率作为奖酬计量的变量之一。当员工完成工作的件数达不到某一确定的标准时，企业给其支付基本薪酬；当员工完成职位工作的件数高于某一确定的标准时，按其超额完成的件数计量奖酬。如表9-6所示：

（2）按时计酬制度。奖酬体系以与职位工作时间相联系的薪酬率为奖酬计量的变量之一。当员工的职位效率高于某一确定的标准，在得到基本薪酬的同时还可以因高效而得到企业的奖酬。如表9-7所示：

2.销售人员的奖励薪酬

销售人员的职位具有很大特殊性，销售的达成既是企业整合力量的充分体现，又取决于各人的技术水平和努力程度。根据在营销过程中这两种因素重要程度的权衡对比，销售人员的奖酬体系设计思路可以从以下三种形式上来考虑。

（1）固定薪金制。相对于佣金制而言，固定薪金制是指在一定时期内，销售人员的薪酬与其个人的职位工作业绩没有必然的联系。在此意义上可以说，固定薪金制不是销售人员的奖酬制度，而是基本的薪酬内容。销售人员的固定薪酬由两部分内容组成：一是基本薪酬；二是奖励薪酬。而这两部分内容在一定时期内与个人的职位绩效都没有紧密的联系。

固定薪金制的优点：企业将其产出的营销主要维系在企业的整体实力上，可以强化销售人员的团队意识，不断放大企业在营销上的优势，克服了佣金制给企业带来的弊端。缺点：销售人员的积极性有可能受到压抑。

（2）佣金制。在这种制度下，销售人员的薪酬完全按其销售量的一定比例来界定，或者说，销售人员的薪酬由其营销所得中提取一定比例的收益组成。在这里，决定销售人员薪酬的主要变量有两个：一是销售人员一定时期内的销售量或实现的利润量；二是销售人员可得到的提成比例。

佣金制的优点：可以较为充分地调动销售人员的积极性，可以使销售人员注意以尽可能少的营销投入得到尽可能多的营销产出。缺点：销售人员对企业具有较大的离心倾向。

（3）佣金与薪金混合制。在这种制度下，销售人员的薪酬总额由两部分组成：一是基本薪酬，从静态上来看，它与销售人员的职位业绩完全没有联系；二是佣金，它与销售人员的职位业绩相关。考虑到销售人员有旱涝保收的基本薪酬，他们的提成比例较之佣金制自然就会相对低一些。

佣金与薪金混合制可以在一定程度上兼有佣金制和固定薪金制的优点，也可以在一定程度上中和两种制度的缺点。

3.管理人员的奖励薪酬

由于管理性职位没有可以衡量的物质产出，管理人员职位的效果主要体现在两个方面：一是看管理对象，即管理半径内员工的工作绩效。但是员工的职位绩效与管理人员并不明显存在一一对应的逻辑关系。二是看企业整体绩效，企业的经营是各部门通力协作、系统运作的结果，因此，管理人员的职位具有整体性，决定了其奖酬很难个性化。在实际工作中，为顺应管理职位与员工绩效之间的逻辑关系，维护或强化部门内外的协作关系，企业设计管理人员的奖酬体系一般采用以下几种方式。

（1）收益分享计划。收益分享计划实际上是将由于成本节约而带来的收益在企业与员工之间分摊的一项计划。收益分享计划是以组织绩效为导向的奖酬制度，同时衡量绩效因素具有一定的可控性，因此，非常适用于对管理人员的激励。

收益分享计划包括斯坎隆计划和鲁卡尔计划两种形式。

1）斯坎隆计划的操作步骤。第一，确定收益增加的来源，将所有来源的收益增加额加总；第二，确定收益增加净额和可分配收益总额；第三，用可分配收益总额除以工资总额得出分配的单价，用员工个人工资额乘以单价，就可以得到该员工分享收益的总额。

2）鲁卡尔计划的操作步骤。第一，确定员工对价值增值的贡献率；第二，确定预期生产价值；第三，确定生产成本节约总额；第四，确定可分享的生产成本节约总额；第五，根据员工实际工资占总额的比例分享上述净值。

（2）股权计划。它是企业以股票为媒介所实施的一种长期激励的计划，它将员工利益与企业整体绩效结合起来，克服了收益分享计划中的短期行为。一般情况下，这种计划主要针对企业高中层管理人员，常见的股权计划可以分为三类：现股计划、期股计划和期权计划。

现股计划，是指公司通过奖励的方式向员工直接赠予公司的股票，或者参照股票当前的市场价格向员工出售公司的股票，使员工立即获得现实的股权。这种计划一般要求员工在一段时间内不得出售所持股票，这样可以促使员工更加关心企业的长远发展。

期股计划，是指公司和员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票。购买价格一般参照股票当前价格来确定，如果未来股票价格上涨，员工按照约定价格买入股票就可获得收益；如果未来股票价格下跌，那么员工就会有损失。

期权计划，是指公司给予员工在将来某一时期内，以一定价格购买一定数量公司股票的权利，员工到期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。购买股票的价格一般参照当前的市场价格。

（3）团队奖励计划。许多组织在未做好在整个组织中推行可变薪酬计划准备的时候，会首先在一些特定的职位群体团队中试行这种奖励计划。管理人员在这种奖励计划中所获得的奖金是以团队的绩效为依据的。

（三）福利体系的设计

不同的企业，福利的具体内容和具体项目往往会有所差异。但是究其根本不外乎两大类：一类是国家法定的福利；另一类是企业自主的福利。

1.国家法定福利

国家法定福利是由国家相关法律和法规规定的福利内容。国家法定福利具有强制性，任何企业都必须执行。我国目前的法定福利主要包括以下内容：

（1）法定社会保险。法定社会保险包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，企业必须按照员工工资的一定比例为员工缴纳保险费。

（2）公休假日和法定假日。目前我国实行每周双休的公休日制度，同时规定了元旦、春节、国际劳动节、国庆节等为法定休息日。在公休日和法定节假日加班的员工应享受相当于基本工资双倍或三倍的津贴补助。

（3）带薪休假。带薪休假是指员工工作满一定的时期后，可以带薪休假一定的时间。我国《劳动法》第45条规定：“国家实行带薪休假制度。劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。”

（4）地方政府规定的其他福利项目。在中央政府的法定福利项目之外，各地地方政府根据本地区特殊情况相应规定的福利项目，如住房公积金等。

2.企业自主福利

企业自主福利是企业在国家法定福利之外向员工提供的其他福利项目。此类福利由于不具备强制性，因此没有统一的标准，各企业往往能够根据自己的具体情况灵活决定。一般来说，企业自主福利包括以下内容：

（1）国家法定社会保险之外的各类保险和福利，包括退休福利、医疗保健福利、意外伤害福利、员工特殊贡献的带薪休假等。

（2）各种过节费，其形式可以是实物、现金或购物券等。

（3）加班补助，在国家规定的加班补助之外，企业还可以额外提供免费的加班伙食、饮料等。

（4）住房福利，如免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租、购房低息贷款、购房补贴等。

（5）交通补贴，免费班车服务、市内交通补贴、交通部门向员工提供的折扣票购买权等。

（6）教育培训福利，企业内部免费脱产培训、公费进修、报刊订阅补助等。

（7）文体活动和旅游福利，有组织的集体文体活动、企业自建的文体设施、各种文体活动的折扣票和免费票等。

（8）生活服务福利，洗澡和理发津贴、夏季降温费、冬季取暖费、优惠提供本企业的产品和服务等。

（9）金融福利，信用储金、存款户头特惠利息、低息贷款、预支薪金、额外困难补助等。