第三节　绩效考核方法

如何使绩效考核的结果与员工的实绩相符，绩效考核的方法使用是很重要的。对不同的员工采用不同的考核方法，以及综合运用各种考核方法是绩效考核的结果名副其实的保证。

一、绩效考核的方法

（一）民意测验法

民意测验法，是指被考核者的同事、下级以及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。

民意测验法在我国很多国有企业和事业单位中被广泛应用，它的优点是：具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工，特别是与被考核者有直接工作联系的人员对干部的看法。它的缺点是：只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质的局限。如果某一位干部工作积极，具有开拓精神，对于组织绩效来说可能是做了很大的贡献，但是却可能在这个过程中得不到多数人的理解与支持，甚至影响很多人的眼前利益，这样，他在民意测验法的评价中就难以得到比较好的与公正的评价。

民意测验法适用于进行群众工作的干部，例如工会干部、负责员工福利与保障的干部等。

（二）共同确定法

最典型的共同确定法就是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效，特别是评定职称中所采用的方法。这个方法的基本过程是：先由基层考评小组推荐，然后进行学科或专业考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。

这种方法的优点是：通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。它的缺点在于：考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多，但是在类似评定职称这类难以用量化指标或行为因素来进行的考核中，不失为一种可行的方法。

（三）配对比较法

配对比较法，是将考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总，形成个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。

这种方法的优点是：可以用一定的量化指标来评价被考核者，实施理想的话，准确度较高。它的缺点是：在被考核人员不多的情况比较适用，一旦超过20人就会相当费时费力；难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时会造成得分的循环，无法得出优劣次序。

（四）等差图表法

等差图表法在实际操作中要考虑两个比较主要的问题：一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。

这种方法的优点是：考核内容全面，打分档次可以设置较多。恰当地加以辅助要求，比如在某一个档次的人员不能超过或少于一定的比例，可以要求考核者给出具有一定区别性的考核成绩；比较实用且开发成本小。它的缺点在于：受主观因素影响，因为每个考核者给出的被考核者的分数都是个人主观的看法；没有考虑加权，被考核的因素对于考核的总结果都具有同样的重要性；图表不能指导行为，员工并不知道自己该如何做才能得到高分；对于绩效考核面谈中所需提供的信息也不够成功。

这种方法比较适用于考核工人、职员等基层的、工作行为和结果都比较容易被了解的员工。表7-4是一个举例说明。

表7-4　等差图表法

续　表7-4

（五）要素评定法

要素评定法，实际上是等差图表法的修改版，它在等差图表法的基础上经过两点的修改而形成：第一，考虑到不同的考核项目具有不同的重要性，因而考虑了加权的因素，给不同的项目赋予不同的重要性，并通过它们各自的分值范围来体现；第二，为了更好地明确各项考核要素之间的关系，更有条理地分清各项考核因素之间的关系，细化每项考核要素。

在实际操作中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，再给各表赋予相应的权数，计算综合得分。它的优点是：考核要素比较全面，考虑了加权，并由不同的人员参与考核。缺点在于：比较繁琐，费时费力。目前这是一种应用最为普遍的考核方法，表7-5是一个举例说明。

表7-5　要素评定法

（六）关键事件法

它的基本方法是：每人都以一定的分数为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。

一般操作程序：由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为与非同寻常的不良行为（或事件）记录下来，然后在某一段固定的时间里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。

这种方法的优点是：确定一个奖惩的分值，以这个分数为依据进行奖惩，排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实依据；避免了近因效果，因为它依据的是员工在整个年度或一段时间中的表现，而不是最近一段时间的表现，能为绩效改善提供依据。

这种方法在我国众多组织中应用相当广泛，在具体应用时，可以将它与工作计划、目标和工作规范结合适用。

（七）情景模拟法

情景模拟法，是为了适应当前很多管理和执行工作的发展，由美国心理学家茨霍恩等首先提出来的。现代企业的工作越来越复杂，每一项任务的执行都需要多方面的素质和能力，而各项不同的任务所需要的素质和能力又不相同。为此，单纯凭借远离工作的考试、测评无法全面考核出被考核者是否能够适应工作，所以，利用仿真评价技术，通过计算机仿真、模拟现场等技术手段，进行模拟现场考核，或者通过代理职务进行真实现场考核才是更为有效的考核方法。

这种方法的优点是：可以使被考核者真实地面对实际工作，表现出自己的实际水平和能力。缺点是：成本高、费时费力。

这种方法适用于关键岗位、特殊岗位的员工绩效考核。

（八）强制选择法

强制选择法，要求考核者从诸多陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪些陈述表明员工的绩效更高，考核者事先是不知道的。表7-6是一个举例说明。

表7-6　强制选择法

从表中可以看出，这种考核方法中给出的选项，很可能与被考核者的特征都有差距，这样，考核者就必须反复揣摩每一对陈述中到底哪一句与被考核者更接近一些，考核的准确性提高。在这里，关键问题是这些陈述内容本身是否准确合理，具有科学性。因此，真正的强制选择陈述必须是行为科学专家结合企业实际，针对每个岗位的工作要求来制定，而且其分析、整理都要求很高的科学性。在这样的基础上，虽然每对陈述中的两个选项都可能与被考核者的实际表现相差比较大，但是当把很多选项放在一起形成一个组合时，就可以通过系统化的分析方法，得出被考核者工作绩效的实际结果。

企业运用这种方法的前提条件是：必须在绩效考核方面花大力气，严格坚持科学性，并且不要求这种方法简单易懂和易行。

二、绩效考核结果的应用

绩效考核结果主要应用在以下几方面。

1.用于薪酬方案的分配与调整

绩效考核结果为薪酬的合理化提供了决策依据，使组织的薪酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。

2.用于职位变动

绩效考核结果可以为职位的变动提供一定的依据。一个人通过绩效考核和反馈，能明确自己的长处和短处，是否适应目前的工作职位，通过职位调整使员工从事更加适合自己的工作。

3.用于人力资源战略规划

通过绩效考核可以为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得有关员工晋升和发展潜力的信息，有利于组织为了未来发展制定人力资源规划。

4.用于员工的招募和选拔

绩效考核结果可以确定应该采用何种招聘和选拔员工的标准，以提高招聘的质量并降低成本。

5.用于人力资源开发

根据绩效考核结果，分别满足员工在培训和发展方面的需要，最大限度地发挥他们的优势，使劣势最小化。在实现组织目标的同时帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。

6.用于正确处理内部员工关系

公正、公平、公开的绩效考核结果为人力资源管理部门在提薪、奖惩、晋升、调动和辞退等重要的人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的不利影响，有利于保持组织内部员工的相互关系建立在可靠的基础上。