第二节　绩效考核指标体系设计

绩效考核的有效实施需要有科学可行的考核指标体系。绩效考核指标体系的合理性直接影响到考核结果的质量，也直接影响到考核、被考核人员的承受程度，因此，要采用科学有效的方法来设计考核的指标体系，使指标能充分反映出各个层面人员的工作成果，考核工作质量与成效。

一、绩效考核指标体系设计方法

（一）个案研究法

个案研究法，是指通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究，以确定绩效考核指标和考核指标体系。个案研究可以分为典型人物研究和典型资料研究两种。1.典型人物研究

典型人物研究，就是以表现典型人物的工作情况、具体表现作为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效指标体系。

2.典型资料研究

典型资料研究，就是以典型人物或事件的文字资料作为直接的研究对象，通过对这些资料的总结分析，归纳出绩效考核的指标体系。

两种方法在实际应用时，可以根据研究情况和条件而定，如果能同时运用则是最理想的。在选择典型人物和典型资料时，可以选择成功的典型人物和典型资料，也可以选择失败的典型人物和典型资料，同样也可以将两者结合起来使用。

（二）访谈法

访谈法，是指通过访问各类人员以及与他们的谈话来收集有关资料，以此作为确定考核指标的依据。

访谈可以分为结构性和非结构性访谈。结构性访谈是指有明确目的的、事先确定访谈问题的访谈形式；非结构性访谈是指目的不太明确、事先未确定访谈问题的访谈形式。一般在进行访谈时主要采用的具体方法有个别访谈法和群体访谈法两种。

1.个别访谈法

个别访谈法，是指通过走访有关人员，进行面对面的谈话来了解被考核对象的各种情况，然后将收集到的材料进行归纳总结，找出其共性的内容，以此作为绩效考核的指标。

2.群体访谈法

群体访谈法，是指召集有关部门具有一定知识和经验的人员，共同讨论被考核对象的工作性质、绩效的表现形式等，通过集思广益为绩效考核指标的确定提供依据。参加群访的人数一般以5至8人为准。

（三）问卷调查法

问卷调查法，是指问卷设计者以书面形式将项目和问题表示出来分发给有关人员，经填写后回收，是一种收集、征求不同人员意见的有效方法。

问卷调查分为结构性和非结构性问卷调查。这里主要讨论结构性问卷调查设计与实施的程序。

1.搜集、分析与确定考核指标

根据考核目的、考核对象等情况，搜集、分析和确定绩效考核指标。可以采用文献查阅、关键事件分析、访谈等方法确定这些绩效考核指标。

2.描述考核指标

对每一个考核指标用恰当的语言加以描述，以确定它的内涵和外延。

3.编制结构性调查问卷

对所有绩效考核指标的描述语句加以评定，并将这些语句随机加以排列，编排出一个结构性调查问卷。

每一个绩效考核指标的语言描述需注意的有：不要在所提的一个问题中包含两个或两个以上的问题；提问的措辞要认真推敲，防止诱导；在问题回答的次序上可以按照逻辑性、先易后难的顺序回答。

4.确定对象

根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷调查的对象、调查的范围和调查所采用的方法。

5.分发问卷

通过一定的渠道和途径分发设计好的问卷，当然，选择的渠道和途径必须是可以回收问卷的。

6.回收问卷

对分发的问卷进行回收，同时进行统计分析，得出调查结果。比如根据每一个绩效考核指标的重要性进行排序，依据重要性的不同确定用于绩效考核的指标体系。

（四）总结经验法

总结经验法，是指根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况以及考核单位所积累的经验来确定考核指标体系；或者是参照总结一些较为权威的绩效考核指标体系以及同行业人员绩效考核的经验，再结合本单位的情况以及考核目的来确定绩效考核指标体系。

（五）多元分析法

多元分析法，是指通过因子分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中找出关键性的指标以及某类岗位人员绩效的基本结构。这是一种结论性的定量设计方法，主要用于对考核信息数据的处理。

二、绩效考核表格设计

这部分设计包括绩效考核文件的设计、岗位关键绩效指标的设定、员工当期工作目标的设定、员工能力发展计划的设定、各类考核指标权重的确定以及绩效考核标准的编制。

（一）绩效考核文件的设计

绩效考核文件一般包括的内容有绩效考核制度和流程、绩效考核指标、绩效考核表。

在设计一个具体的绩效考核方案时，一般的步骤是设计绩效考核指标（考什么）、设计绩效考核表（谁来考）、制定绩效考核制度和流程（如何考）。

考核指标体系通常有考核要素、考核标准、考核评分三部分构成，在指标设置上一定要遵循同质性、可考性、易操作性的原则，使考核指标能够真正得到落实。

绩效考核指标设计的主要步骤是：员工的工作内容是什么？工作的关键点是什么？每个关键点的比重是多少？如何细化关键点？考核的细化标准是什么？考核的分值如何确定？

在绩效考核文件设计过程中须注意的问题是，每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。

（二）岗位关键绩效指标的设定

确定绩效考核指标的重要内容在于确定每个岗位工作的关键点。而岗位关键绩效指标的设定可以通过界定员工岗位的主要职责，选择、分解和设定员工关键绩效指标，准备关键业绩指标的管理工具，修订等过程来实施。

1.界定员工岗位的主要职责

界定员工岗位的主要职责，可以通过工作岗位分析的方法来进行，企业在进行工作岗位分析的基础上，在职位描述书上就考核目的、对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核指标。

我国企业大都根据企业给每个工作岗位制定的职责、要求来确定相应的绩效考核指标体系，当然，为了减少管理成本，并不是所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而是选取每个企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核的指标。

员工岗位的主要职责的确定，能够帮助人力资源管理部门和管理层在确定员工的绩效考核指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，不仅能够使绩效考核指标对每一个岗位更具针对性，而且避免指标和目标即使分配到某个岗位员工，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标的形同虚设。

因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是，人力资源部门和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将其填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中。然后，人力资源部门将填有员工岗位主要职责的绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。

2.选择、分解和设定员工关键绩效指标

可以运用平衡计分卡来建立关键绩效指标体系，这个体系体现了企业指标在各相关部门的分解，同时也成为各部门设定关键绩效指标的基础。

关键绩效指标体系可以分为两部分：部门层级的关键绩效指标体系、部门内部的关键绩效指标体系。

设计员工的绩效考核表格，首先要挑选能够直接落实到某个工作岗位上的部门内关键绩效考核指标，其次再将不能直接落实到某个工作岗位上的部门层级的关键绩效考核指标进行分解，确定指标体系。同时，针对目标职位的业务，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素，根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，确定各个指标的权重和评分标准，最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，并最终落实确定。

选择、分解和设定员工关键绩效指标的工作对各部门而言，应该将上述的关键绩效指标合理地分解落实到部门内部相关的员工。

在选择、分解和设定员工关键绩效指标的过程中需遵循的原则是：与业务单位的经营目标相关、体现业务单位的工作重点、与员工的岗位职责直接相关、要包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作、体现各岗位的工作重点、促使管理者集中注意力，为工作有限排序。

选择的标准是指标的重要性、可操作性、职位可控性。

对于部门经理，应当从部门层级的关键绩效指标体系中选择；对于部门内部的员工，应该对照各岗位的关键职责来选择、分解和设定关键绩效指标。

需注意的是，各级管理者在为下属员工选择、分解和设定关键绩效指标时，应抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多。

3.准备关键业绩指标的管理工具

对于关键绩效指标企业一定要配以相应的管理工具，可以制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和企业制度，如年初制定各指标的具体方法、各考核期末取得指标数据的方法、调整指标数值的方法等等；可以制作关键业绩指标评分标准表、日常汇报表、年终考核表等工具。

4.修订

为了使制定好的指标更趋合理，应对其进行适当的修正。修正可以分为两种：一种是考核前修正，即通过专家咨询法将所确定的指标提交领导、学术权威或专家审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；另一种是考核后修正，即根据考核结果应用之后的效果等情况进行修正，使考核指标内容更加理想和完善。

（三）员工当期工作目标的设定

员工工作目标、部门内部的关键绩效指标以及部门层级的关键绩效指标之间的关系是一种协力的共同作用关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。因此，员工当期的工作目标会直接牵涉到部门的利益，对当期工作目标的设定有十分重要的意义，同时在设定过程中也要遵循一定的原则。

1.意义

弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面；更加全面地反映员工的工作表现；使基层人员对本岗位工作重点有明确的认识。

2.原则

（1）目标要具体：即要有具体的绩效或成果。

（2）可衡量性：目标的质量、数量、及时性、费用上要可以衡量。

（3）互相性：上级和下属对所设定的目标均保持认可。

（4）实际可行性：所设定的目标既要具有挑战性，又要在实际环境中切实可行。

（5）相关性：员工当期的工作目标的设定要与企业的经营目标紧密相关。

（四）员工能力发展计划的设定

这里的能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。

个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标提供帮助。具体的能力可以分为专业能力和管理能力。

专业能力是指完成个人职责范围内的工作所需要的专业技能；管理能力是指不同层面的管理人员所需具备的一般能力。

（五）各类考核指标权重的确定

如何对关键绩效指标确定其权重同样是一个十分重要的问题，它关系到具体考核指标的贯彻落实的可行程度。

对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重会有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。

关键绩效指标和工作目标的设定可以参考如下建议，见表7-2。

表7-2关键绩效指标与工作目标设定

对于不同的考核目的，在不同级别员工之间各种考核因素的权重可以参考如下建议，见表7-3。

表7-3　不同级别之间各种考核因素的权重设定

（六）绩效考核标准的编制

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向和纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。

从横向上主要检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否一致；从纵向上主要根据企业战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证企业发展战略目标和业务计划的实现。

1.考核标准

对员工进行绩效考核单有指标体系还不够，还需要依据一定的标准对每一指标进行衡量。因此，绩效考核的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。

（1）绝对标准。绝对标准即建立员工工作行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互之间作比较。

（2）相对标准。相对标准即把员工之间的绩效表现互相比较，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内再加以排名。

（3）客观标准。客观标准即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

2.制定标准的原则

在制定具体的绩效考核标准时要充分考虑标准既要有科学性，又要有合理性与可操作性，因此，应遵循如下原则。

（1）定量要准确。

标准能用数量表示时尽可能使用数量表示。同时，标准的定量必须准确。定量准确包含三个方面：各指标标准的起止水平应是合理的；各标准的含义、相互之间的差别应是明确合理的，评分应是等距的；选择的等级档次数量要合理。

（2）内容要先进合理。

所谓先进是指考核指标要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；所谓合理是指考核标准不能太严，使员工的考核分数都较低。一般情况下，应以多数员工能达到的水平为考核的及格分。

（3）绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而定。

同样的指标，对于不同的岗位其要求是不同的。因此，应该根据岗位的特点来设计考核标准。比如出勤率指标，对于门卫而言是一个很严格的标准，而对于推销员而言则是一个可有可无的标准。

（4）文字应简洁通俗。

在标准中，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，专业术语及模棱两可的词句尽可能不用，以减少用于考核者对词汇概念理解的不同而产生的评定差异。