第一节 绩效考核概述
企业通过绩效考核可以给员工提供工作反馈，帮助员工扬长避短，改善绩效水平，提高员工的能力与素质，同时，可以将绩效考核结果作为人事决策的依据。
一、绩效考核的含义与内容
（一）绩效考核的含义
在讨论绩效考核的含义之前，有必要先明确绩效的概念。1.绩效的概念
绩效是指那些经过评价的工作行为、方式和结果。
绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率和盈利状况。员工绩效和组织绩效最大的区别在于两者的侧重点不同，员工绩效着重于员工的产出和行为，而组织绩效侧重于组织的产出与行为。
2.绩效考核的含义
绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。也就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
绩效考核在管理活动中承担着两种角色：一种角色是通过绩效考核获得员工工作的真实信息，以对绩效突出、表现优异的员工进行鼓励，或对绩效平平、表现不佳的员工进行惩戒；另一种角色是通过绩效考核获得员工工作的真实信息，有针对性地开发员工的各种潜能，并为组织提供员工在提升、调动和加薪等方面作决策的全面信息。
绩效考核的主要目的在于：通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源开发与管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、辞退等工作的科学性。
（二）绩效考核的内容
绩效考核的内容，就是指每一个员工工作业绩最重要的方面。由于绩效考核的对象、目的和范围各异，由此绩效考核的内容也比较复杂繁多，但就其基本方面而言，不外乎是德、能、勤、绩四个方面。
1.德
它是指人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定了一个人的行为方向——为什么而做；行为强弱——做的努力程度；行为方式——采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的，不同的时代、不同的行业、不同的阶层、不同的职业对德的认识都会有所不同，它是一种相对标准。
2.能
它是指人的能力素质，说大一点也就是认识世界和改造世界的能力。能力不是静态的、孤立存在的，它是借助于某种载体来得以体现的。因此，对员工能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其实际工作中的集体表现来判断。一般来说，一个人的能力主要包括：动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对于不同的职位而言，其能力的要求也会各有侧重，进行评价时应该加以区别。
3.勤
它是指一种工作态度，主要体现在企业员工日常的工作表现上，一般表现为工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。对勤的考核不仅要有量的衡量指标，如出勤率等，更要有质的评价，即员工是否以满腔的热情与旺盛的斗志，积极主动地投入和融入到工作中。
4.绩
它是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益、对工作的影响和所能发挥的作用。在企业中，由于各人的岗位职责不同，因此对每个人工作业绩的评价也应该有所侧重，要制定有针对性的业绩评价标准。另外，在评价工作业绩时，不仅要考查员工的工作数量、质量，更要考查其工作为企业所带来的经济效益，因为对效益的考查是对员工绩效评价的核心环节。
在现实情况中，我国很多企业和事业单位经常采用“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，因为这种考核比较全面，具有一定的概括性。当然，在实际操作中还须注意两个问题：第一，考核内容不必过分求全，关键是找出与每一个员工工作业绩关系最为紧密的内容，并将其细化和深化；第二，对“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面应该有一个准确的理解。根据绩效的定义，如果从结果方面强调绩效时，只有“绩”才是我们所说的绩效，即员工的工作成果、员工对组织目标的贡献。强调行为时，其行为特点则包括“德”、“能”、“勤”等特征。
必须说明的一点是：绩效考核的主要内容在实际考核过程中并非如此简单，比如在具体的考核中，有哪些方面能够最合理恰当地体现员工的工作业绩呢？如果企业有比较完善的人力资源管理制度的话，并且我们相信这种制度是合理的、科学的，那么，绩效考核的内容就可以从工作说明书上去找到各个员工应该完成的任务。
目前比较流行的一种观点是，在考虑结果的同时，不局限于工作结果，特别是在管理水平较高、员工个人不能全部决定工作结果的情况下，充分考虑人们所做的同企业目标相关的、可观测的行为或事情。一般情况下可以以定量的工作产出为主，辅以对工作态度和能力的考核。
二、绩效考核的原则
根据国内外企业管理的实践经验，在绩效考核中应遵循的原则有下列五条。
（一）透明公开原则
透明公开原则包括三方面的要求：一是考核的目标、标准和方法公开；二是考核的过程公开，即在绩效考核的每一个环节上都应接受来自人力资源部门以外的人员的参与监督，防止出现暗箱操作；三是考核的结果公开，即在绩效考核结束之后，人力资源部门应把考核的结果通报给每一位被考核对象，使他们了解自己和其他人的业绩信息。
（二）客观公正考评原则
在制定绩效考核标准时应从客观、公正的角度出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效考核指标体系。这条原则要求在制定绩效考核标准时多采用可以定量化的指标，尽量减少个人主观臆断的影响，用事实数据服人，切忌主观武断和长官意志。
（三）多层次、多渠道、全方位考核原则
要做到科学考核员工的绩效其实是一件非常困难的事情，因为员工在不同时间、不同场合往往会有不同的行为表现，因此，人力资源管理部门在进行绩效考核时，应多方收集有关信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考核体系。
（四）经常化、制度化原则
企业生产经营活动是一个连续的过程，员工的工作也由此是一种连续不断的行为，因此，企业绩效考核工作也必须作为一项经常化、制度化的工作来抓，如此才能最大限度地发挥出绩效考核的各项功能。此外，经常化、制度化的考核工作有利于调动、保持员工工作的积极性，有利于激发员工改进工作、提高质量的强烈愿望。
（五）与企业文化与管理理念一致原则
考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求与目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业文化与管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业鼓励什么、反对什么，给员工以正确的引导。
三、绩效考核的实施
绩效考核的实施内容主要有以下几方面。
（一）确定绩效考核的参与者
绩效考核的参与者由多方面人员组成：上级、下属、同事、客户等都可以作为绩效考核的参与人员。
1.上级评价
上级，尤其是员工的直接上级在绩效考核时居于特别重要的位置，应当十分重视直接上级的考评意见。但有一点必须说明，即直接上级与被考核员工的接触最多，感情因素往往会影响到考核的客观性与公正性，对平时听话、合得来的下属考核时容易偏宽松，而对合不来的下属考核时则偏严，因此，有时还需更高层级的上级做二次考评，以减少偏差。
2.同事评价
由共同工作的同事参与绩效考核会使考核更符合实际工作情况。因为员工通常会把自己最好的一面展现给上级，但是与其朝夕相处的同事却可以看到他更本质和更真实的一面。使用同事评价对上级考核进行补充，有助于形成关于员工绩效的一致性意见。
这种方法得不到经常使用的原因是：①同事评价很可能成为员工彼此竞争的牺牲品；②上级主管不愿意失去其在绩效考核过程中的控制权；③那些在绩效考核中得到较差成绩的员工可能会报复其他同事。
3.下属评价
对于主管人员的工作作风和领导能力，下属最具有发言权。但是有些下属往往害怕得罪上级领导而不敢直言，而另一些下属则出于个人恩怨，使评议失之偏颇。因此，对下级的意见要注意分析，尤其要强调事实依据，并从统领全局的角度进行剖析。
4.自我评价
由员工本人对自己的绩效进行评价。这种方法可以提高员工的参与度，给员工一个思考自身优缺点的机会。同时，自我评价在考察员工发展潜力方面也有积极的意义。
5.客户评价
通常把某个人或者团队的工作产生的对象当成该个人或团队的客户，该客户如果属于本组织的职员则称为内部客户，否则就是外部客户。现代企业已经越来越多地开始使用内部客户和外部客户评价的方法来获得员工绩效考核所需要的工作绩效。
在实际工作中，可以将上述几种考核评议的形式结合起来综合使用。
（二）培训评价者
相当多绩效考核失败的原因在于考评者本身的主观错误，因此，有必要在绩效考核之前对评价者进行培训，目的是为了避免各种可能出现的错误。
由评价者造成的错误类型如表7-1所示。
表7-1 由评价者造成的错误类型
通过制定正规的培训计划，可以纠正被培训者在评价过程中经常出现的主观性错误。尤其当被培训者有机会观察其他管理者的错误行为，积极查找自身错误，并经常参加与本身有关的工作以减少犯错误的可能时，培训效果更加明显。
（三）相关管理者和人力资源管理部门在绩效考核中的作用
1.高层管理者与绩效考核
高层管理者的高度重视和支持是绩效管理成功的关键，他们是绩效考核的氛围营造者、资源支持者、政策设计者、制度推行者。
2.中基层管理者与绩效考核
中基层管理者在绩效考核中充当着关键的角色，他们是绩效考核的宣传员、基础信息提供者、考核者和被考核者。
3.人力资源管理部门与绩效考核
人力资源管理部门设计绩效考核指标体系，为参与绩效考核的评价者提供培训、监督考核体系的实施，并对绩效实施结果进行评价和反馈。
（四）绩效考核的一般程序
对于一套设计科学合理的绩效考核方案来说，清晰明确的考核程序是绩效考核顺利实施的保证和操作指南。
绩效考核的一般程序分为“横向程序”和“纵向程序”。
1.横向程序
它是按绩效考核工作的先后顺序进行考核的程序，主要环节有：
（1）制定考核标准。这是绩效考核的前提，考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与规范为依据。
（2）实施考核。这是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。
（3）考核结果分析与评定。绩效考核的记录需要与既定的标准进行比较来作分析与评判，从而获得考核的结论。
（4）结果反馈与实施纠正。绩效考核结论通常应该与被考评的员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发挥优势、克服劣势；另一方面，还需要针对考核中发现的问题采取纠正措施，因为绩效是对员工主观与客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考核的员工，也需要根据环境条件的变化对考核指标作相应的调整。
2.纵向程序
它是按组织结构层次逐级进行绩效考核的程序，主要环节有：
（1）基层部门。以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核。考核分析的单元包括员工的工作行为、员工的工作效果、影响员工行为的个人特性与品质等。
（2）中层部门。基层考核之后，上升到中层部门进行考核，内容包括中层干部的个人工作行为与特性、该部门的总体工作绩效等。
（3）高层部门。中层部门考核完成后逐级上升到公司领导层，再由公司所隶属的上级机构对公司这一最高层次进行考核，主要内容是考核经营效果等方面经营指标的完成情况。
（五）考核的时间
考核时间并没有唯一的标准。典型的考核周期是一季、半年或一年，也可以在一项特殊工作或项目完成之后进行。考核周期不宜太密，这样不仅会浪费精力和时间，还会给员工带来过多的、不必要的干扰，造成心理负担。但周期过长，反馈迟缓，也不利于改进绩效，并使大家觉得考核的作用不大，可有可无，导致考核流于形式。
一般来说，半年一次较为适宜，将两个半年考核的评分值平均后作为全年的得分，并据此实施奖惩。当然，不同类型的组织可以有不同的考核周期，需要根据实际情况确定考核周期。
四、绩效考核的配套制度
（一）完善公司治理结构，理顺权责关系
现代企业制度的典型形式是公司制。实施有效的绩效考核必须具备的前提条件是，企业内部的组织结构须清晰、员工的职责须分明，因为岗位职权的划分直接影响到各级考核指标分解的合理性与科学性，因此，在实施考核的过程中必须对一些关键性的职责分工进行明确的界定。
经营层、管理层与执行层，如果职责不清或经常越位，不仅权力难以制衡，更严重的可能会引起员工之间难以适应，产生相互推诿，使企业陷入混沌之中。因此，完善公司治理结构，理顺权责关系，才能真正落实关键绩效考核指标。
（二）合理的分配奖惩机制
企业内部制度的效率取决于企业组织结构的效率，而决定企业组织结构效率的是企业内部的分配制度。
绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。价值分配不仅包括物质的分配，同样也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等非物质的分配内容。从现有的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利、津贴以及远期收入等，在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资结构中占据合理地位，并成为提高个人工资的主要因素。当然，更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造意识、有进取精神的员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
（三）以绩效为导向的业务工作流程
在对企业各级组织和部门的管理体系的整体规范程度和内部控制的评判中，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准，但是究竟应该按照何种规范进行流程操作却成为了困惑各级管理者的日常问题，需要花费很多额外的时间去商议。因此，建立标准的业务流程规范是十分必要的，否则，企业自以为找到的有效管理“武器”会在具体操作中走样，造成绩效考核流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最终主管不想考，员工不愿被考，绩效考核组织部门也没兴趣组织考核。
（四）预算管理评估机制
没有预算管理就不可能对相关的财务指标定下目标，也就缺乏了考核财务指标时的参照系数。预算管理的流程、预算指标分解的合理性以及预算控制的严格程度等都会影响企业绩效考核标准的制定和考核流程；同时，绩效考核的实施也有助于预算管理的推行。
（五）其他与绩效考核相配套的环节
这里所介绍的与绩效考核相关的其他配套环节主要是指企业内部信息平台的建立。
由于涉及一些关键绩效指标的数据来源比较复杂，如果没有强大的信息平台作为支持，很可能就不能或很难采集到相关的指标数据，客观上妨碍了绩效考核的实施以及效果。此外，如果没有信息系统的支持，企业上下级在对于绩效执行结果的沟通、反馈、查询上会产生困难，同样也难以实现绩效考核的真正目的。