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职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理。个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。组织职业生涯管理是以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。

职业生涯管理是“以人为本”的理念的体现，企业职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求企业的持续发展，实现企业目标。因此，职业生涯管理假定：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工的卓越，有赖于企业实施的职业生涯管理，在企业提供的有效职业生涯管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。

（一）个人职业生涯规划的内涵和意义

个人职业生涯的规划是指个人根据自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。

职业生涯规划在个人的职业决策过程中必不可少，它有助于个人发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求。另外，职业生涯规划能使一个人作出更好的职业选择：接受还是拒绝某项工作、有无跳槽的必要、是否该寻找更具挑战性的工作以及何时辞掉压力过大的工作。更为重要的是，职业生涯规划有助于个人在职业变动的过程中，面对已经变化的个人需求及工作需求，进行恰当的调整。

（二）个人职业生涯规划的原则和步骤

职业生涯规划要使一个人走向成功之路，就必须在规划职业生涯时充分考虑到个人的特性和企业的发展需要，使个人发展与组织发展结合起来，对影响职业生涯的各种主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的人生发展目标，选择实现这一目标的职业，编制相应的工作、教育和培训等行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。为了正确制定职业生涯规划，还必须遵循一定的原则，按照规范的步骤进行。

1.职业生涯规划的原则

（1）清晰性原则：规划一定要清晰、明确，能够把它转化成为一个可以实行的行动，人生各阶段的线路划分与安排一定要具体可行。

（2）挑战性原则：规划要在可行性的基础上具有一定的挑战性，完成规划要付出一定的努力，成功之后能有较大的成就感。

（3）可行性原则：规划要有事实依据，要根据个人特点、组织和社会发展需要来制定，不能做不着边际的梦想。

（4）变动性原则：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。

（5）长期性原则：规划一定要从长远来考虑，只有这样才能给人生设定一个大方向，使你集中力量紧紧围绕这个方向做出努力，最终取得成功。

（6）一致性原则：规划是职业生涯发展的整个历程，因此主要目标与分目标要一致，目标与措施要一致，个人目标与组织发展目标要一致。

（7）激励性原则：职业生涯目标要与自己的性格、兴趣和特长相符合，从而能对自己产生内在的激励作用。

（8）可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查，使自己随时掌握执行的状况，并为规划的修正提供参考依据。

2.职业生涯规划的步骤

职业生涯规划是一个周而复始的连续过程，一般要通过8个步骤完成，见图6-2。

（1）确定志向。

志向即一个人为之奋斗的最终目标，是事业成功的基本前提。没有志向，事业的成功就无从谈起。俗话说：“志不立，天下无可成之事。”立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，对一个人的成就大小有决定性的影响。所以，在设计职业生涯时，首先要确立志向，这是设计职业生涯的关键，也是设计职业生涯中最为重要的一步。

（2）自我评估。

自我评估是对自己的各方面进行分析以达到全面认识自己、了解自己的目的，自我评估包括对人生观、价值观、受教育水平、兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式、思维方法等进行分析评价，因为，只有认识了解自己，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业发展作出最佳抉择，增加事业成功的概率。

（3）内外环境分析。

了解自己又必须与分析环境相结合，因为在漫长的人生进程中，身边其他人、所处的组织环境、社会环境、经济环境将直接影响职业的发展，因此，在设计个人职业生涯时，应分析环境发展的变化情况、环境条件的特点、自己与环境的关系、环境对自己有利与不利的因素等等。只有把自身因素和社会条件作最大限度的契合，才能做到在复杂的环境中趋利避害，使职业生涯设计更具有实际意义。

（4）职业的选择。

职业的选择是事业发展的起点，职业选择是否正确直接关系到事业的成功与失败。个人进行职业选择时存在诸多需要考虑的因素，包括性格与职业的匹配；兴趣与职业的匹配；特长与职业的匹配；内外环境与职业的相适应等。尤其是对于刚步入社会初选职业的年轻人，认清自我、分析环境、了解职业，使自己的性格、兴趣、特长与职业相吻合显得尤为重要。

（5）职业生涯路线的选择。

职业生涯路线是指当一个人选定职业后，是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。发展方向不同，各自要求也不同，因此，在设计职业生涯时，必须作出抉择，以便为自己的学习、工作以及各种行动措施指明方向，使职业沿着预定的路径即预先设计的职业生涯发展。

通常职业生涯路线的选择需要考虑三个问题：我想往哪方面发展？我能往哪方面发展？我可以往哪方面发展？

对以上三个问题要进行综合分析，才能确定自己的最佳职业生涯路线。其分析过程如图6-3所示。

（6）设定职业生涯目标。

职业目标的设定，是职业生涯规划的核心。一个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。一个人确立什么样的事业目标，要根据主客观条件加以设计，每个人条件不同，目标也不可能完全相同，但确定目标应遵循的规则却是相同的，即目标要符合社会与组织的需求，目标要符合自身的特点，目标高低的幅度恰到好处，目标正当、明确、具体并留有余地等等。应该说一个未来的成功者，必定是一个目标意识很强的人。

（7）制定行动计划与措施。

行动是所有生涯设计中最艰难的一个步骤，无论多么美好的理想和想法，最终都必须落实到行动上才有意义，因此在确定了职业生涯目标和职业生涯路线后，就要落实实现目标的具体措施，包括工作、训练、教育、轮岗等。这些计划要特别具体，以便定时检查。

（8）评估与调整。

影响职业生涯设计的因素很多，其中环境变化是最为重要的一个因素。有的变化是可以预测的，而有的变化却难以预测。在这样的状况下，要使职业生涯设计行之有效，就必须不断地对职业生涯设计进行评估与调整。调整的内容侧重于职业的重新选择、职业生涯路线的选择、人生目标的修正以及实施措施与计划的变更等。

总之，成功的职业生涯规划需要时时审视内外环境的变化，并且调整自己的前进步伐。在进行职业生涯规划时应该把握几个“黄金准则”：择己所好、择己所长、择世所需、择己所利。

职业生涯管理应被看作是组织和员工个人为了满足各自和对方的需要而采取的对职业行为进行有意识的管理行为，管理的结果建立在组织和个人的职业互动过程中。在现代企业中，从员工个人角度来看，个人最终要对自己的职业发展计划负责；而从组织角度来看，他们必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，为员工提供他们感兴趣的有关组织工作、职业发展机会的信息，帮助员工做好自我评价和培训工作，甚至帮助他们制定与组织目标相符的职业计划和目标。

（一）组织职业生涯管理的内涵和意义

组织职业生涯管理是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。组织职业生涯管理涵盖自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程，它同时涉及职业活动的各个方面。从组织角度看，对员工的管理体系能否保证使员工在合适的时间改变其在组织中的相对地位，将对组织的生产效率和效益产生非常重要的影响。

（二）组织职业生涯管理的方法

与组织的其他制度不同，职业生涯管理的目的既要满足组织发展的需要，也要满足个体发展的需要，通过着眼于帮助员工实现职业生涯计划来达成组织发展的目的。因此，要实行有效的组织职业生涯管理，应该找出不同职业生涯期的管理重点。

1.职业生涯早期阶段的组织管理

职业生涯早期阶段是指个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，为组织所接纳的过程。所谓个人组织化是指应聘者接受雇佣并进入组织后，由一个自由人向组织转化所经历的一个不断发展的进程，它包括向所有雇员灌输组织及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式。

在员工职业生涯早期阶段，组织承担着非常重要的职业生涯管理任务，组织通过对新员工进行有效评估、培训、职业生涯规划及管理等措施，帮助员工顺利适应工作。通过员工和组织共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，使员工与组织都获得发展。在这一阶段，组织的职业生涯管理主要体现在：

（1）对新员工进行上岗引导和岗位配置。新员工上岗引导是指给新员工提供有关企业的基本背景，包括历史与现状，宗旨、任务和目标，有关的制度、政策和规定，工作职责和劳动纪律，组织文化等。这些信息对员工做好本职工作都是必需的，也是引导员工熟悉环境，减少焦虑感，增加归属感和认同感所不可缺少的。

（2）提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要的事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。研究者们发现，新雇员在企业的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一”。

（3）对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动。在新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。也就是说，上司的期望越高，对自己的新员工越信任，越支持，那么你的新员工就干得越好。因此，在新员工开始探索性工作的第一年中，应当为他找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。因为这样的主管人员会向新员工灌输这样一种思想，即组织期望他们能够达到良好的工作绩效，并且这种绩效会得到组织回报，此外，同样重要的是，这些主管人员会随时做好通过指导和咨询对他们给予帮助的准备。

组织还应当采取步骤，加强新员工对他们自己的职业生涯规划和开发活动的参与。组织可以通过开展一些活动使员工学到职业生涯规划的基本知识，并有机会参与各种以明确自己的职业目标为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等。重点是协助员工在个人目标与组织内实际存在机会之间，达到更好的结合。

2.职业生涯中期阶段的组织管理

职业生涯中期是一个时间周期长、富于变化，既有可能获得职业生涯成功，又有可能出现职业生涯危机的一个很宽阔的职业生涯阶段。因此，组织要实现自身的发展目标，就必须强化其职业管理任务，充分发挥员工的潜能，丰富员工的工作内容，帮助员工进行继续教育和不断成长，克服职业生涯中期所发生的职业问题。组织对职业生涯中期阶段的管理，常见措施有：

（1）提拔晋升，.通职业生涯管理通道。这一措施主要适用于有培养前途、有作为、能获得晋升的员工。晋升主要有三种途径：行政职务的提拔晋升；转变职业，由操作工提拔为管理者；技术职务的提拔晋升。

（2）安排一定范围内的工作轮换。美国学者的研究发现，员工的工作满足源会随着一个人从事一项给定工作的实际时间的长度，发生系统的变化。在员工从事某项职业的最初几年，该职业都会对员工产生很大的吸引力、刺激力，员工对工作的任何变化与改进，都会感到兴奋，也会不遗余力地作出自己的贡献。然而，当个人工作资历达到5年以上的长久时间，他对工作再设计便可能失去反应，对工作本身产生了“疲顿倾向”，出现失去进取心和创新精神的潜在危险。这时其工作满足源转向了工作的外因素，如监督的性质、工作场所的人际关系、作业环境与条件、报酬和福利、退休方案及其待遇等等。因此，从组织角度，一个重要的预防措施就是制定出明确的职位轮换计划。所谓工作轮换，是指把一个人安排到另一个工作岗位上，其所承担的义务、责任、职位和报酬都与前一个工作差不多。但工作轮换可以使员工学到新知识和新技能，为今后的晋升和发展奠定基础。实践证明，当晋升和提薪的机会变小时，工作轮换就会成为一种可有效激励员工的措施。

（3）提供适宜职业生涯的发展机会。现实中，对于处于职业中期且年龄较大的员工，由于其进取心和工作参与感的降低，组织应当安排其承担适当角色并提供相应的发展机会，以获得最佳组织效益。如让年长的员工充任良师的角色，让中年期的员工担当临时性组织者角色等，这样做能调动员工的积极性，保持员工的工作参与欲，充分利用员工之所长，为组织服务，达到促进组织发展的目的。

3.职业生涯后期阶段的组织管理

职业生涯后期，员工已进入职业生命的最后阶段，这一阶段员工的人生需求变化很大，而职业生命尚有10年左右时间，如何发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过这段时间，是组织义不容辞的责任。

到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程。大量的事实表明，退休很可能伤害了员工。对企业的工作也会产生影响，为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理是十分必要的。

（1）开展退休咨询，着手退休行动。退休咨询就是向即将和已经退休的人提供财务、住户、搬迁、家庭和法律、再就业等方面的咨询和帮助。

组织开展的递减工作量、试退休等适应退休生活的退休行动，对员工适应退休生活也很有帮助。递减工作量是对即将退休的员工逐渐减少其工作量。试退休是安排即将达到退休年龄的员工离开工作一段时间去体验退休的感受，然后决定是继续工作一段时间还是退休，亲自感受并逐步适应退休生活。

（2）做好退休员工的职业工作衔接。员工退休而组织的职业工作却要正常运转，因此，组织要有计划地分期分批安排应当退休的人员退休。在退休计划中，选好退休员工职业工作的接替人，及早进行接替人的培养工作是非常重要的。组织可以采取多种形式对接替员工进行职业岗位的培训与学习，在新老员工职业更替之时衔接好，保证工作正常顺利进行。

（3）做好员工退休后的生活安排。组织可以因人而异地帮助每一个即将退休者制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩又有意义。例如，鼓励退休员工进入老年大学，参加社会公益活动和老年群体的集体活动等；也可以通过经常召开退休员工座谈会的方式，增进退休员工与组织的互动。另外组织还可以采取兼职、顾问或其他方式聘用退休员工，使其发挥余热。

要在组织中成功地实施职业生涯管理，必须克服来自多方面的阻力，而相关人员的支持是成功实施职业生涯管理的关键。

（一）高层领导支持是关键

组织的高层领导是否支持，是组织能否顺利开展职业生涯管理的最重要的影响因素之一，它关系到人员配备、资金投入、绩效评估、实施追踪等一系列的问题。领导支持将职业生涯管理作为人力资源开发的重要措施，就会制定相应的政策，配备相关人员，使该措施能取得成效。尤其是当人才竞争成为企业盈利的关键时，引导员工开发自己，并朝着组织导向的目标开发，具有长久的意义。

（二）职业生涯管理人员是核心

职业生涯管理活动是人力资源管理的重要形式，也是一项比较专业的工作，如果不熟悉人力资源管理及相关工作，就没法开展职业生涯管理活动。因此，进行职业生涯管理的专职人员，应具备这样几方面的技能：熟悉人力资源管理工作；具备较强的沟通和协调能力；熟悉职业指导的知识，掌握职业辅导的技能。

（三）员工和各级管理者是具体实施者

虽然实施组织职业生涯管理是人力资源部门的职责，但事实上，具体的实施主要靠员工个人和各级管理者。员工在职业生涯管理中应主动从经理和同事那里获得有关自身优势及不足的信息反馈；明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求；了解存在着哪些学习机会以及与来自组织内外不同工作群体的员工进行接触。各级管理者在职业生涯管理过程当中扮演着主要的角色，承担着教练、评估者、顾问和推荐人四种角色责任。因此，各级管理者需要从思想观念到行为制度上配合职业生涯管理的实施。

（四）人力资源部门是总管

人力资源部门是人力资源开发和管理的直接部门，他们对员工的选拔、晋升、培训、评估、薪酬负有直接的责任，并且人力资源管理部门还应提供专业服务，对员工的价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工做好寻找工作的准备，并经常提供与职业相关问题的咨询。

职业生涯又称为职业发展，是“贯穿于个人整个生命周期的、与工作相关的经历的组合”。职业生涯管理是组织开展和提供的用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工，实现其职业发展目标的行为过程，包括职业生涯设计、规划、开发、评估、反馈和修正等一系列综合性的活动与过程。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合。

要想做好职业生涯规划，首先要掌握职业选择规律和职业发展规律。美国职业指导专家约翰·L·霍兰德的人格类型理论，强调了个人与环境之间的匹配，该模式可以通过自我评定来发现自己的职业类型，并依据个性类型来选择自己的职业。

舒伯的职业发展阶段理论认为，职业发展的本质就是人们的自我概念与外界的现实环境合为一体的过程，而驱动这一过程的根本动机，就是人们自我概念的实现与完成。据此，他把一个人可能经历的主要职业过程大体分为成长阶段、探索阶段、建立阶段、维持阶段、衰退阶段五个阶段。

职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理两个方面的内容，个人的职业生涯管理是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作单位、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。组织职业生涯管理是对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。企业可以根据不同职业生涯期的特点进行重点管理。