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一般来说，完整的培训过程分为五个步骤：分析、设计、开发、实施和评价。

培训需求分析是培训成功的关键步骤，企业在一定时间内用于培训的资源必定是有限的。“把资源用在什么地方”就是成本组织管理者必须作出的决策。而这一决策过程有赖于培训专家的参与和帮助，有赖于对组织的培训需求进行系统的、准确的分析。所以，培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析既是开展现代培训活动的第一步，也是进行培训评估的基础。

为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析必须在人员、组织和战略三个层面上进行。通常回答企业需要员工具有什么水平的理想能力、员工的现实能力水平是什么状况、现实能力水平和理想能力水平的差距有多大以及通过什么培训方式解决这些差距的问题。

（一）人员分析

培训需求分析中的人员分析主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。人员分析通过对员工工作任务的完成情况的了解，决定必须训练和开发员工哪些技能、知识与态度。人员分析可以依据员工考核资料来进行。一般情况下，组织的大部分员工都要定期接受考核，从员工的工作绩效的等级中就可以分析出他们工作的状况。这些考核往往可以反映出每个员工的弱点和长处，培训部门通过分析，可以发现被考核者在技能和知识方面存在的缺陷，进一步分析其产生的原因，以便采取相应的培训措施。

不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。

培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。

培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。

主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划。

工作人员通过评估他们自己的需要，经常改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者利用工作时间，或者利用业余时间参加培训活动。

（二）组织分析

培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与该有状况之间的差距，并决定培训与开发的重点。

培训需求的组织分析涉及能够影响培训规划的组织的各个组成部分，具体包括：

1.详细说明组织目标

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。

当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细地说明在培训过程中应用的标准也不可能。

2.组织培训气候的分析

组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果就很难保证。

资源分析应该包括对组织人员安排、设备类型、财政资源等方面的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。

（三）战略分析

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在员工和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。但实践发现一味集中在过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，培训需求分析的一个新重点是围绕着未来需求的分析，即战略分析。

战略分析不是集中在人员、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力，而是集中在他们未来有效工作所需要的知识、技能和能力。因此要有预见性，要以发展的眼光或依据企业战略来确定需要，预测本企业未来在技术上、销售市场上以及组织结构上可能发生的变化。

在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。

1.改变组织优先权

引起组织优先权改变的因素包括新的技术的引进，财政上的约束，组织的撤销、分割或合并，部门领导人的意向，各种临时性、突发性任务的出现，等等。这些都使得培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须根据未来的需要并为之做准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指2～4年的预测；长期预测，指5年或5年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。需求预测主要考查一个企业所需要的员工数量以及这些员工必须掌握的技能。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。

在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。首先，对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。

培训需求确定后，就是制定培训计划。培训的成功不仅取决于企业发现、识别培训需求的能力，更取决于企业在此基础上设计的培训计划。所谓培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制订培训活动方案的过程。它是一个系统工程，包括确定培训目标、确定培训范围、制定培训方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等工作。

（一）培训计划设计的准则

制定培训计划的目的是为了保证顺利开展对员工的培训，因此，在制定计划时应遵循以下几个准则。

系统性原则是指培训计划设计应达到标准化、一致性的要求。标准化要求设计过程具备大量非常正式的规则。这些规则制约着设计过程的所有决定，如为何要进行培训？培训什么？谁接受培训？如何培训？达到怎样的培训效果等等。规则是标准化的关键因素，它可以减少设计者个人因素对培训的影响或偏好。另外，一项培训计划应采用一致性的培训标准，加强培训活动各项目之间的有机联系并使之同培训目标保持一致，保证培训工作有序地进行。

普遍性是指一方面培训计划应适用于各种不同类型的培训，既要适合管理技能的培训，又要适合专业技术培训，还要适合知识培训和职业道德培训。另一方面培训计划也应适合不同的员工，既要适合决策者培训，又要适合管理者培训，还要适合新员工培训。再一方面，培训计划还应适合不同的培训需求，既要适合员工对新技术、新技能和新知识的培训需求，也应适合员工对传统技术、技能和知识的培训需求。

有效性是指培训计划必须针对企业组织目标和工作绩效等客观实际来设计，同时有助于员工个人职业发展，还要从整体上考虑影响培训效果的相关因素。培训计划要能经受培训实践的检验，产生良好的社会经济效益。

（二）培训计划的设计

培训计划的内容是指构成培训计划的必要因素。一般培训计划至少要具备以下内容。

基于企业需求分析的信息，企业应能建立较为正式的、具体的、可量度的培训目标。培训目标是制订培训计划的第一要素，它是一定时期内希望达到的培训标准，是培训者检查培训活动是否完全达到培训要求的尺度。它描述的是培训的结果，而不是培训的过程，所以培训目标的重点应放在受训者应掌握什么、能做什么上。

培训目标又分为规划目标和具体的计划目标。规划目标是整个培训的终极目的，是对规划期内完成多少培训任务、达到什么标准、培训的总人数、百分比、培训的质量作出要求。计划目标是规划目标的落实。计划目标比较微观、具体而详细，较规划目标的任务、职责更清楚具体，时间要求、人员落实、政策落实也更可行和易于操作。

企业的培训目标往往是多重的，如表5-1所示，培训者需要考虑培训对企业的短期和长期影响，以及影响的方式和影响的强度。

这是解决培训谁的问题。企业培训应分轻重缓急，培训的重点（培训对象）应是处于关键岗位、主要岗位的管理人员和员工。企业领导干部是培训工作的重点对象。准确地选择培训对象，有助于培训成本的控制，强化培训的目的性，提高培训的效果。

培训内容与培训对象是相辅相成的，有什么样的培训对象，就有什么样的培训内容，要想提高和保证培训效果，就要选择好培训内容。由于受训者有着相当个性化的培训需求，因此，将培训与个人职业生涯、职业设计相联系，能大大改善培训的效果。培训的内容可以包括政治思想、职业道德、专业知识、实际技能等几个方面。

4.培训的形式和方式

培训的形式和方式直接影响到受训者对培训内容的接受程度，同时培训形式和方式的确定也便于受训者做好受训准备。培训的形式有岗前培训、在岗培训、离岗培训、自学等。不同的培训活动，培训的具体内容和方式也不同，可在教学计划中作出具体规定。

5.培训实施机构

从实施机构来看，可以有企业内部培训和企业外部培训两种。企业内部培训包括在企业内部场所或企业自己租用的场地，由企业内部人员作为培训师进行的培训，以及聘请外部专家和学者根据企业要求在企业培训基地进行的培训。企业外部培训是指企业外包给社会培训或教育机构为本企业员工进行的培训，包括由企业付费的学历教育。在实施外部培训的过程中，企业的培训管理部门要参与培训计划的设计，并与承办培训的社会机构保持密切的联系。

培训时间是培训计划的一个关键项目。培训时间选择得及时合理，就会顺利地保证企业目标和岗位目标的实现，提高劳动生产效率。

培训要落实经费。根据培训的种类、内容等各方面的因素，估计使用多少经费、经费的来源是否已经落实。

培训计划中要明确完成培训目标提出的任务所需的培训经费的数量和来源，并据此计算好培训量。

为了保证培训顺利实施，就要事先选择确定好培训地点，培训地点包括培训基地和培训场所。培训地点一经确定，应及时通知培训教师和受训者。

培训设施的好坏对培训的效果有重大影响。因此，要从视觉效果、听觉效果、温度控制、教室大小、座位安排、计算机辅助教学设备等方面搞好培训环境的布置。尤其是一些特殊的培训，需要一些特殊的设备，事前一定要准备好。

对员工进行培训，是通过培训课程来进行的。根据培训需求，如何设计好培训课程是值得每一位培训者深思的。

培训课程设计的主要原则是要符合成人学习知识的规律。无论是教学内容的编排、教学模式与方法的选择，还是教师的配备、教材的准备等，都要遵从这一原则。

与学科课程一样，培训课程设计应包括下列一些要素。课程目标：根据环境的需要而定。

课程内容：以实现课程目标为出发点去选择并组合。

课程模式：有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法。

课程评价：对课程目标与实施效果的评价。

教材：切合学员实际，提供足够信息。

学习者：学习背景与学习能力。

执行者：理解课程设计思想的主持人和教师。时间：短、平、快。要求充分利用。空间：可超越教室的空间概念。所以，所谓的培训课程设计，就是根据培训的根本目的，对上述要素采取不同的方式，作出不同的处理。

为了设计好培训课程，理查德·施弗博士设计了一种称为“五个E”的教学计划，这一教学策略有助于设计出满足所有受训者需求并适应所有学员学习风格的培训项目，它旨在鼓励受训者把他们学到的新知识和新技能应用于自己的工作环境中。

吸引（Extract）。吸引就是运用各种办法激起受训者的好奇心，激发他们的兴趣，让他们心里产生疑问，帮助他们充分调动以前的知识。

探索（Explore）。探索就是让受训者“心存疑问”，鼓励他们相互沟通和交流。探索活动包括调查研究、解决问题、产生问题、进行假设、产生想法这些过程。

解释（Explain）。解释就是鼓励受训者倾听他人的看法，展开批判性分析，提出问题，解释并论证自己的看法。解释需要受训者把现在的知识与以前学到的东西进行类比，它训练人们的批判性思维，鼓励人们的准确观察。

扩展（Expand）。扩展就是要综合新技能，变通以前学习的知识，提出新问题和学习新信息。扩展要求受训者分析论据，考察他们是否理解了自己的想法。

评估（Evaluate）。评估用来了解受训者是否真正理解了知识，通过提出开放性问题鼓励进一步调查研究。

培训活动能否达到预期的目标，最终要通过培训活动的实施过程来确定。培训活动的实施最主要的考虑是选择与受训人员、培训内容相匹配的方法。这一内容将在第三节介绍。此外要对培训计划前、计划中、计划后的各项活动做好协调工作。要注意的具体事项见表5-2。

评估培训效果是指收集培训成果或运用一定的方法或测量标准以检验培训是否有效的过程。这主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化，是否达到了培训的预期目标，以及培训对企业的整体绩效的提高和培训需求的满足程度。只有当企业能在培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。因此，对培训效果进行评估是培训管理中的一项重要工作，并被视为培训流程的核心环节。

（一）评估培训的标准

评估离不开标准，所谓评估标准即评估培训活动的效标，是对培训方案、培训实际效果等进行检测的依据。美国科克帕模式关于培训评估提出了四个层次的论点：

反应标准即测定受训者对培训项目的反应及程度，主要了解受训者对整个培训项目的感觉和印象，包括项目是否反映了培训需求，项目所含各项内容是否合理和适用等。反应标准常常以问卷和测评表来评定，如图5-2所示。受训者的反应信息，可以给培训者提供直接的反馈和改进建议，特别是在课程内容、培训技巧和培训师的选择方面存在明显不足时，这一方式十分有效。

学习标准即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。事实上是要回答“参加者学到东西了吗”这样一个问题。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考查。如果受训者没有掌握应该掌握的东西，说明培训是失败的。

行为标准是以受训者回到岗位后的工作实际的变化作为评定的依据，即考察培训在多大程度上使受训者的实际工作行为发生了变化。行为标准主要由一些可以量化的指标来表现，如产量、出勤率、废品率和事故率等。但是如果培训是为了提高管理水平或者改进工作态度，就需要把培训要求转化成较为客观的行为标准。

成果标准即测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。在评价成果标准时，应先计算所有培训成本和培训后员工的工作效率，然后决定培训的得失。

（二）评估培训的方法

培训评估方法有多种，常用的有访谈法、对比法、自我评估法和行为观察法四种。

访谈法是由评估者和受训者、培训者或受训者的上级详细面谈，调查培训效果。访谈前评估者对访谈内容应有相当的了解和把握，注意引导话题的方向。最好事先对访谈者进行一定的评估培训动员，由评估者设计一定的访谈模式，依此模式进行访谈，进而保证访谈的有效性。

访谈法的最大优势是，评估者可以设计各种与培训相关的问题激起受训者或受训者上级的反馈，从被访者对大量开放式或封闭式问题的回答中获得可用于评估培训的信息。但这种评估方法所得评估结果受评估者对话题的把握程度、对人洞察力的能力强弱的影响较大。

对比法是首先选择与学员各方面情况相似或相同的对照组，在培训过程中或培训之后将这组员工的工作态度、工作行为和工作业绩与受训员工相比较，从两者的差距判定培训的成效和员工培训效果。

对比法既可用于短期培训效果的评估，也可用于长期培训效果的评估。但运用这个方法进行培训效果评估有一个前提——不能让对比双方知道彼此是对照组，一旦知道，双方展开竞争，评估就会失败。对比法客观、实用和便捷的优点使其受到广泛运用。

自我评估法是由受训者对自己的培训效果进行评估的一种常用的评估方法。培训效果如何，学员最有体会，也最有发言权。通过受训者对自己的培训效果进行评估，能够督促受训者改进学习方法，增强培训效果。

行为观察法是通过观察员工受训后行为的变化考察培训效果，包括角色扮演法和情景模拟法。运用此法进行培训效果评估时，培训者要注意与受训者随时沟通，根据受训者的行为变化适时调整教学方法，以收到良好的培训效果。