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人力资源的获取工作是一个完整的流程，甄选和录用是整个招聘系统的组成部分。为了对应聘者的知识水平、能力、专业兴趣和个性特征等多方面的内容有比较全面和深入的了解，组织应该借助于不同的方式来甄选出合适的人选，甄选已经成为组织招聘工作的一个最重要的阶段。录用则是组织经过甄选之后的决定，录用作为一种契约将组织与应聘者紧密地联系起来。

（一）甄选的程序

甄选过程应该由人力资源部门和用人部门经理共同完成，其步骤如下：

1.评价求职申请表和简历

评价求职申请表和简历是对应聘者进行的初步筛选。无论是由个人提交的申请表和简历，还是由组织统一设计的登记表，总会存在着许多不可靠的成分。初步筛选的目的在于透过申请表和简历的表面现象观察分析其潜在的危险信号。对显示出危险信号的申请者，应该在初步筛选中予以剔除。对于有希望的候选人，可以将发现的疑问记录下来，以备面试时提问。一般来说，有下列情况的，可以视作“危险信号”：①申请表信息不完全；②就业经历存在间断；③在某职位上短期任职，且没有合乎逻辑的原因；④在某一工作岗位上缺乏所期望的成绩；⑤缺乏有效的离职原因；⑥所描述的职责与原任职岗位不一致；⑦过去的经验与申请的职位不一致；⑧不合逻辑地提供申请职位所必需的经验或技能。

2.进行面试、测试和考核

对于初选合格的人选进行面试，必要的话还要进行测试和考核，它的一般步骤如下。

（1）确定参加面试的人选、发出书面通知。通知书上应该注明面试的时间、地点、联系方式等内容。

（2）进行面试准备。面试准备包括确定面试主持者和参加人员、选择合适的面试方法、设计评价表和面试提问提纲、面试的场所布置和环境控制。

（3）面试过程的实施。面试是获取求职者信息最常用的方法，在各个层次的选择中被广泛使用。它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作，面试过程的操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。关于面试的方法和技巧，下面将会有专题说明。

（4）进行必要的测试和考核。选择性测试被视为最可靠、最准确的选择方法，通过对应聘者施以不同的考核和测试，可以就他们的知识、能力、技能等条件，以及个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定，从中选出组织所需要的人选。

（5）分析评价结果。这个阶段的工作主要是针对应聘者在面试、测试和考核中的实际表现作出结论性的评价，为录用取舍提供建议。

背景调查就是核实求职者申请材料和个人简历等与实际是否相符，以获得求职者更全面的信息。背景调查的主要目的是“打假”。由于人才在市场上处于供大于求的状况，求职者面临极大压力，被迫在求职时对自己进行包装，求职申请书越做越精美，工作经历越来越丰富，甚至夸大其词。那些文凭低、工作经验不足的求职者为迎合用人单位的需要，纷纷弄虚作假，致使假文凭、假职称证书到处泛滥。

（1）调查时间。背景调查一般安排在面试结束后与拟聘人员上岗前进行，因为此时大部分不合格人选已经被淘汰，而对被淘汰人员自然就没有实行调查的必要了。

（2）调查内容。背景调查内容应以简明、实用为原则。“简明”是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间而影响业务开展。“实用”指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，不要调查与任职要求无关的内容。调查的内容不必面面俱到，基本上可以分为三类：①通用项目。如学历学位的真实性、任职资格证书的有效性。②过去的工作经历。侧重了解受聘时间、职位和职责、离职原因、薪酬、与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩等问题。③有否不良的记录。

（3）调查的具体实施。进行背景调查可以委托中介机构进行，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部门操作。由人力资源管理部门实施调查时，可以根据调查内容把调查对象集中在三大类，即学校管理部门、以前和当前的任职单位、档案管理部门，进行分头调查。

在获取并评价了求职者的资料后，招聘工作就进入了决定性阶段——作出录用决策。

（二）甄选技术与方法

甄选工作对组织绩效和成本有重要的影响，决定了组织能否最终获取适合工作岗位的理想人选，因此，甄选已经成为招聘过程的一个最重要的阶段，在甄选过程中要用到多种评价技术和方法。

面试是组织的面试人员与应聘者之间进行信息沟通的过程。作为一种评价求职者的主要方法，面试可以使管理者获取并验证一些重要信息，有机会评价应聘者的主观方面——面部表情、仪表、紧张程度等。

（1）面试的过程。面试的过程包括准备阶段、实施阶段和反馈阶段。

1）准备阶段。面试前向准备工作对于面试的成功具有至关重要的作用。准备阶段的基本工作大体有：

其一，研究工作说明书。工作说明书对职位说明的信息是面试测验的依据，面试时应该围绕工作说明书进行问题的设计。

其二，约定面试时间、准备面试场地。面试者要安排好面试时间，并提早通知被面试者。面试的时间不要与其他重要工作的时间相冲突；在场地安排时要注意两个问题：一个是环境的布置和座位的安排；一个是环境气氛。

其三，准备提问提纲。

其四，设计面试记录表和面试评分表。面试评分表的主要内容是列出评价要素和评价等级、综合评语以及录用意见等。

2）实施阶段。面试实施的具体过程包括以下三个基本阶段：

第一，导入阶段。导入阶段主要是面试者和被面试者通过自我介绍与对方认识，导入阶段通过寒暄一些与工作无关的问题，创造一种轻松、友好的面试氛围。

第二，核心阶段。核心阶段是整个面试过程最为重要的阶段，通过提问、倾听和观察，面试者着重收集被面试者能够胜任应聘岗位能力方面的关键信息，并依据这些信息对被面试者做出基本的判断。这一阶段费时最多，面试者除了要运用提问技巧外，还要注意倾听的艺术，并且观察被面试者的非语言信息。提问时不必拘泥于准备好的提纲，要随时根据被面试者的回答情况，做出适当追问，以获取和验证更为全面的信息。

第三，确认阶段。面试者回顾检查是否遗漏了能够反映胜任应聘岗位能力的核心问题，并进一步确认这些关键问题。结束阶段也可以提一些旁敲侧击的问题，了解被面试者的一些潜在的信息。

3）反馈阶段。面试结果的反馈有两条线路：一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门；二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”，对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。另外要注意将面试资料存档备案，以备查询。至此面试工作全部完成，重新回到人员招聘与录用的程序之中。

（2）面试的种类。面试的方法有很多，组织可以根据自身招聘不同层次人员的不同需要，有针对性地选择面试的方法和种类。

1）序列面试。序列面试是指通过一系列连续的面试而为录用决策积累信息的方法，一般包括几轮，经过每一轮次的淘汰，下一轮的面试根据前一轮的面试评估表做准备。

第一，初次面试。初次面试通常是由组织的人力资源管理部门负责招聘工作的人员主持，了解应聘者接受教育的背景、工作经历、能力、个性、求职意愿等，同时向应聘者介绍组织的基本情况和所聘职位的职责和要求等。

第二，再次面试。再次面试是在初次面试筛选的基础上，由组织的主管部门的负责人、人力资源管理部门的负责人协同进行，如果是选拔高级和重要岗位的人员，组织高层管理人员也应该参加。再次面试主要是为了更加充分地了解应聘者的情况，进一步确认被面试者是否适合其所应聘的职位。再次面试往往对作出录用决策起着重要的作用。

2）结构化面试。结构化面试是指事前预备好书面的工作说明书和录用标准，设计开发好问题，以避免面试者遗漏某些关键信息的一种面试方法。结构化面试的优点是对于所有的被面试者都回答同样的问题，对所有的被面试者有统一的评分标准，便于分析和比较，一般适用于初次面试。结构化面试的缺点是缺乏灵活性，很难做到因人而异。

3）非结构化面试。非结构化面试是指没有固定的格式，没有统一评分标准，所提问题因人而异，根据现场情景设计开放性问题的一种面试方法。非结构化面试的优点是可以根据应聘者的陈述内容灵活地提出相关的问题，缺点是面试者的主观性较强，没有统一的标准，容易产生偏差。

4）小组面试。小组面试是由几个面试者使用一套事先准备好的问题，共同对被面试者进行提问的一种面试方法。面试小组成员包括人力资源管理部门的负责人和用人部门的负责人。小组面试的优点是为参与录用决策的人员提供了同等的机会审查被面试者，同时也节省了系列面试时所花费的时间和精力。小组面试的缺点是对于被面试者来说压力可能比较大。

（3）面试的技巧。面试的技巧涉及多个方面，如陈述的技巧、提问和倾听的技巧、如何捕捉非语言信息的技巧、如何面对不同个性的被面试者的技巧、如何进行现场控制的技巧，等等。这些技巧与作为管理者的素养和技能有关。在此我们只介绍面试提问的STAR步骤。

STAR是背景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试者则需要了解应聘者如何取得这些业绩的。通过STAR提问，面试者可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及工作风格、性格特点等的信息。

1）背景。面试者要了解该应聘者所述业绩是在一个什么样的背景之下取得的，通过不断地提问，可以全面了解该应聘者取得所述业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和环境因素有关。

2）任务。面试者要了解的是应聘者为了取得所述业绩，都完成了哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。

3）行动。面试者还要继续了解应聘者为了完成上述任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，工作中采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过对应聘者“行动”方面信息的提问，面试者可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

4）结果。最后面试者要关注结果，即应聘者在采取行动完成每项任务的结果是什么，以及造成这种结果的原因又是什么。

通过上述四个步骤，面试者可以逐步将应聘者的陈述引向深入，从而挖掘出应聘者潜在的信息，为组织的录用决策提供正确和全面的参考。STAR步骤既有利于组织招聘到合适的人才，也为应聘者提供了一个尽可能全面展现自我、推销自我的平台。

心理测试是根据被测评者对一组标准问题的回答方式，测量其心理特征，并据以预测被测评者与拟任职位符合程度的方法，以达到甄选的目的。

上述面试方法存在的最大局限是难以获取应聘者的内在个性和实际工作能力方面的信息。心理测试作为一种间接的测量手段，则能够在一定的程度上测评出应聘者的人格特征、能力特征（包括能力倾向）、基础知识和专业知识、基本技能和特殊技能等。但即便如此，测试也只能作为甄选录用时的一种辅助性的方法，测试和考核并不是万能的，许多信息是不能通过测试和考核来获取的。

（1）心理测试的标准。测试的标准是衡量测评工具的测量学指标，这些标准能够衡量测试方法对甄选录用的合宜程度。

1）效度与信度。测试的效度就是测试的有效性，也就是测试的准确性。有效性和准确性是科学测试的最重要的必备条件。保证较高效度的基础是较高的信度。信度是测试的稳定性和可靠性的指标，所谓的稳定可靠是指测试的结果不能随着测试者、测试时间、测试地点的变化而变化。

2）公平性。公平性是指测试工具对不同的人来说，没有功能的差异性，在设计测评工具时要排除与工作职位无关的因素的影响，同时，一种测评方法应该能够保证平等地对待所有的应聘者，不能因为他们的性别、年龄、出身等方面的不同而有所偏颇。

3）客观性。测试是一种客观的测试，测试工具必须是经过标准化的。在测试工具的编制、测试的具体实施以及评分和解释方面都要依据一套系统的程序，以降低无关因素对测试结果的影响，便于对不同人的测试结果进行比较和交流。在注意客观性时，也要考虑适用程度，即测试方法的适用范围。适用程度越高、适用范围越大，则其针对性会相应地减少。

4）经济性。经济性涉及的是成本和效益的关系。成本是指用于测试的全部成本支出，一般来说，测试的精确程度与成本成正比。因此，在具体进行测试时，应该根据企业甄选录用的实际需要，在测试的精确性和成本之间作出正确的权衡，从而决定所用的测试方法。

（2）心理测试的类别。根据测试的具体对象划分，心理测试有认知测试和人格测试两种。

1）认知测试。认知测试测评的是认知行为，如成就测试（主要测评对象的成就需要）、智力测试（主要测评认知活动中较为稳定的行为特征）、能力倾向测试（主要测试人的一般性向和特殊性向）。

2）人格测试。人格测试测评的是社会行为，如态度、兴趣、性格与品德等，心理学家开发了各种问卷被用来进行人格测试。

（3）心理测试的方法。心理测试有两种基本的测试方法。一种是问卷法；另一种是投射法。

1）问卷法。问卷法往往是由一系列问题组成的结构化量表，其编制形式可以是“是非式”、“选择式”和“等级排列式”几种。问卷有自陈量表和非自陈量表，心理测试一般运用的是自陈量表。

2）投射法。投射法提供了结构不明确的刺激情景——投射物，投射物通常是刺激意义不明确的各种图形、墨迹、词语，也可以是实物。让被测试者在不受限制的情景下自由地作出反应，不自觉地将自己的意愿、态度和情感等特性投射于其中，从中来推测测验的结果。常用的有罗夏的墨迹测验、默里和摩根的主题统觉测验（简称TAT）。

（4）心理测试的注意方面。心理测试必须谨慎进行，在进行心理测试时必须注意：

1）心理测试必须由心理专家主持和实施。对一些计分性的测试要由专业人员掌握，不能公开，计分方法更要保密。

2）实事求是地看待测试的结果和作用。一般来说，心理测试的结果只反应了被测试者某一方面的特质和水平，不能反映他的整体状况，不能迷信心理测试的结果，在解释心理测试的结果时要与拟聘的工作性质相联系；同时，要明确的是对心理测试的作用也不能过高估计，即便是一个信度与效度都很高的测试，当它应用到具体的个人时，其准确性也不一定很高。因此，心理测试的方法只能作为甄选、录用的辅助方法。

3）心理测试工具设计的标准化和科学化。测试工具的设计要遵守科学的原则，必须由专门机构评审。对一些“常模”（反映众多样本共性的特征值）指标，需要经过实践的探索和检验而不断地修正和完善。

评价中心法是一种综合运用多种评价技术对被评价人员进行全面了解的程序，由这种方法得出的评价结果适用于人力资源管理的各项工作。

（1）评价中心法的特点。评价中心法有其自身的优势和缺陷。

评价中心法的优点表现在：

1）可靠性。评价中心法综合使用了多种测评技术，如心理测验、能力测验、面试等，由多个评价者进行评价。各种技术从不同的角度对被评价者的目标行为进行观察和评价，各种手段之间可以相互验证，因此能够对被评价者进行较为可靠的观察和评价。

2）动态性。评价中心法的组成部分以及它最突出的特点是它使用了情景性的测验方法，通常，它将被评价者置于一个模拟的工作情境中，了解被评价者与其他人员进行交往和解决问题过程中的行为。因此，评价中心法是一种动态的测评方法，这种对实际行动的观察往往比被评价者的自我陈述更为准确有效。

3）现实性。评价中心法注重发现被评价者对新工作岗位的适应能力，而不太看中其以往的工作经历；更多地测量被评价者实际解决问题的能力，而不是他们的观念和知识，这对被评价人员和企业来说，都极具现实意义。

4）客观性。评价中心法所采取的手段很多是真实情景的模拟，因此，这种方法有时又被称为情景模拟法。人们在评价中心的活动表现都与拟任的工作岗位有关，被评价者的表现比较接近于真实情况，被评价人作伪的可能性极低，便于评价人得出更为客观和可信的评价结果。

当然，评价中心法也存在一些明显的不足，它的主要缺点表现在：

1）成本较高。实施评价中心法的时间成本和费用成本都比较高，一般只适用于选拔和物色较高层次的管理者。

2）主观性程度较高。在评价中心技术所采用的情景性测验中，制定统一的评价标准比较困难，因此，评价的主观性程度较高。

3）实施较为困难。评价中心法由于模拟情景的复杂程度较高，对任务的设计和实施中的要求也比较高。

（2）评价中心法的主要形式。评价中心的主要形式有：

1）无领导小组讨论。无领导小组讨论是评价中心法中经常采用的一种测评技术。无领导小组模拟了日常工作中重要的管理沟通情景。其操作方法是给被评价者（一般来说是5～7人）一个有待解决的问题，让他们在1个小时左右的时间里展开讨论以解决这个问题。所谓“无领导”是指参加这一组讨论的被评价者之间是平等的，由他们自行安排发言次序并进行讨论，评价者的任务是观察和评估被测评者在讨论中的表现，但并不参加讨论，也不事先在被测评者中间指定小组的领导者。

2）文件筐测验。文件筐模拟了管理人员日常进行的公文处理情景，因此，也被称为文件处理练习。被评价者通常扮演某一管理人员的角色，他们被要求在规定的时间内处理来自企业内部上下左右的文稿，如通知、报告、请示、来信等等，这些文稿涉及的问题可能是惯例性的，也可能是非常规性的；可能是琐事，也可能是大事。被测评者要独立地对这些文稿进行处理，作出决定。

3）角色扮演。角色扮演是一种比较复杂的测评方法，它再现了组织中的真实情景，要求被测评者扮演一定的角色，模拟实际工作情景中的一些活动。角色扮演通常采用一些非结构化的情景，在被评价者之间交互作用。“模拟面谈”是通常采用的一种角色扮演形式。即由一名经过训练的人员充当可能与拟任职位在工作中发生关系的各种角色与被评价者谈话，被评价者被要求回答所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。

4）工作样本法。工作样本法是选取一些工作任务作为拟聘职位的一个“工作样本”，然后请被测评者现场操作，根据被测评者的实际表现来测评其管理效率。工作样本法从被测评者一个样本的工作绩效预测其整体绩效，减少了许多推论环节，因此是一种比较直接、自然的测验方法。这种方法还有一个更大的特点是能够使被测评者对拟任的管理工作有一个更加现实和感性的认识。

除此之外，演讲、管理博弈、案例分析等也是经常被用到的评价中心技术。各种方法应结合使用，仅仅以某一种特殊的评价技术都不足以称之为评价中心法；同时，必须由多名评价人主持评价工作，仅仅由一个人主持评价工作或者仅仅是每个评价人各自写出评价报告而没有经过评价小组成员讨论的情况，也不足以称之为评价中心法。

录用是招聘工作的决定性阶段，这个阶段包括作出录用决策、安排体检和实际录用等方面的工作。

（一）录用决策

录用决策，主要是对甄选评价过程中获取的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的组织和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，从而选择合适人员的过程。

最终作出决策的一般是用人部门的经理。在录用决策中，人力资源管理的作用应该是向用人部门提供服务和专家意见，帮助部门经理作出科学决策。如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。在作出录用决策时，应该尽可能地选择那些具有与组织精神、文化相吻合的个性特点的应聘者。

身体健康是开展工作的基础，进行录用前的体检主要有以下四个方面的作用。

（1）确定求职者是否符合岗位的身体要求。

（2）建立求职者的健康记录，为未来的保险或雇员的赔偿要求提供依据。

（3）降低缺勤率和事故，发现雇员可能不知道的传染性疾病。

（4）体检资料还可以被用于确定某些体力、能力特性是否与员工绩效水平相联系的研究。

（三）实际录用

1.将甄选结果通知应聘者

通过了上述所有程序，人力资源管理部门就可以给被录用者发出录用通知，对不被录用者发出辞谢通知。录用通知一般要以信函的方式及时发出，在录用通知书中，要说明报到的起止时间、报到的地点以及报到的程序等内容，同时对被录用者表示欢迎。辞谢通知可以用信函的方式，也可以通过电话的方式。委婉礼貌的辞谢通知，有助于树立良好的组织形象，也有利于今后招聘工作的开展。

　　　　先生／女士：

很高兴通知您，我们公司能够为您提供　　　　职位。我们很希望您能够接受该职位的工作，我们会为您提供良好的工作环境，并按照我们商谈的结果支付您的工资报酬。

我们很希望在　　　　年　　　　月　　　　日之前能够获得您是否愿意接受该职位的信息。如果您有什么问题，请尽快与我联系。我的联系电话是　　　　，我的E-mail是　　　　。

等待您的答复。

尊敬的　　　　先生／女士：

十分感谢您对我们公司　　　　职位的兴趣。您在应聘中的良好表现，给我们留下深刻的印象。但是由于名额有限，这次我们只能割爱。我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年。一旦有了新的职位空缺，我们会优先考虑您。

希望您能够理解我们的决定，并再次感谢您对我们公司的信任和支持！

2.录用人员岗前培训

岗前培训的目的在于向新员工介绍其工作、工作环境及工作同事，能使其迅速熟悉业务流程，消除新员工对新工作、新工作环境及新同事的神秘感，激励新员工的士气。

岗前培训的内容包括熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；了解企业文化、政策及规章制度；熟悉企业环境、岗位环境、人事环境；熟悉、掌握工作流程、技能等。培训周期一般为3天至1星期，特殊岗位的培训可以适当延长。培训合格者方可上岗工作，培训不合格者给予机会再行培训，如仍不合格者，应予以辞退。

试用的主要目的是为了通过工作实践考察试用人员对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供了进一步了解组织及工作的机会，事实上，这一阶段是组织与员工的双向选择，彼此双方不受任何契约的影响。

培训合格者上岗试用，试用周期一般为3个月；特殊岗位的试用期可为6个月；试用期工作优异者，经部门推荐、考核通过，可提前结束试用期，正式录用。对试用期违反公司规章、工作程序、规范者，因其对新环境的不熟悉，应本着教育的原则予以纠正和帮助。

新员工必须从原雇主处辞职，完成人事档案的转移，填写新员工档案登记表并签订劳动合同。

招聘是组织根据人力资源规划和工作分析的要求，通过发布招募信息和科学的甄选，使组织获取必需的合格人选，并把他们安排到合适岗位工作的过程。这个过程大致包括招募、甄选、录用和评估四个阶段。

招募是组织为了吸引更多更好的应聘者而进行的一系列活动，包括招聘计划的制定和审批、招聘信息的发布、收集和整理应聘者的申请等，它是招聘工作的基础。

招聘渠道通常有内部和外部两种。组织应根据各种招聘方法的优缺点全面权衡，综合运用。内部渠道就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位，主要的途径和方法包括内部晋升或岗位轮换、工作告示和工作投标、推荐、转正等。外部渠道是通过外部获得组织所需的人员，如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，需向组织外部招聘，外部招聘的方法包括媒体广告、举办或参加人才招聘会、利用职业中介、利用猎头公司、网络招聘、校园招聘等。

甄选是对候选的申请人进行筛选，甄选合格人选的过程。甄选的步骤包括评价求职申请表和简历，进行面试、测试和考核，开展背景调查。甄选的技术方法主要有面试、心理测试和评价中心法。评价中心的主要形式有无领导小组讨论、文件筐测验、角色扮演和工作样本法。

甄选的后续工作是录用，也就是根据组织的需要对甄选出的人员进行初始的安置。录用是招聘工作的决定性阶段，这个阶段包括作出录用决策、安排体检和实际录用等方面的工作。

6.非结构化面试

1.试述招聘的基本程序。

2.试述招募的基本流程和工作内容。

3.试比较内部招聘渠道和外部招聘渠道各自的优缺点。

4.试为某企业制作一则招聘人力资源部经理的广告。该企业的具体情境请你模拟确定。