第二节 人力资源的需求 预测与供给预测
要保证人力资源规划的正确性,必须进行人力资源的预测。人力资源预测是组织在评估和预测的基础上,对未来一定时期内人力资源状况的假设,这种假设必须借助于人力资源需求预测技术和人力资源供给预测技术,只有将两者结合起来,才能确定组织各类人员的需求和供给的实际情况,才能有效地进行人力资源规划。供需预测是一项技术性较强的工作,其准确程度直接决定了人力资源规划的效果和成败,因此,这一阶段的工作是整个人力资源规划中最为困难,同时也是最为关键的工作。
一、人力资源的需求预测
人力资源需求预测是指对组织未来某一特定时期内所需人员的数量、质量以及结构进行估计。按照不同的标准划分,对人力资源需求的预测有不同的类型。按照时间划分,人力资源需求预测有两种:即短期人力资源需求预测和长期人力资源需求预测。按照层次划分,人力资源需求预测有三种:一是人力资源总量预测;二是各部门、各岗位人力资源需求预测;三是需求分布预测。按照状况划分,人力资源需求预测有三种:即现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测。
(一)影响人力资源需求的因素
组织的人力资源需求是一种引致需求,其影响因素是多方面的,就一个企业组织而言,人力资源需求预测需要对下列因素进行分析。
1.社会性因素
社会性因素包括经济发展水平和经济形势、产业结构、技术水平、市场需求、国家政策等因素。主要有以下三点。
(1)产业结构。产业结构和行业结构的变化会影响现有员工队伍结构的变化,进而影响组织未来人力资源需求的变化。
(2)技术水平。新技术的发明应用,一方面会推动新产品的发明和应用,从而扩大了企业对人力资源的需求;另一方面,新技术对劳动生产率的提高,又将减少企业对人力的需求。
(3)政府政策。政府对某一产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推广、对中小企业的扶持等,都会对人力资源的总量需求产生影响,进而直接或者间接地影响人力资源的需求量。
2.企业因素
企业自身的因素直接影响了人力资源的个量需求。这些因素概括起来有以下五点。
(1)财务资源。企业对人力资源的需求受到企业财务资源的约束,企业可以根据未来人力资源总成本来推算人力资源需求的最大量。
(2)企业发展。企业的发展规划和未来的生产经营任务对人力资源的数量、质量和结构提出了要求,根据生产因素可能的变动可以预测人力资源的需求。
(3)员工的工作情况、定额和工作负荷等。
(4)预期的员工流动率,包括由辞退、解聘和退休等引起的职位空缺。
(5)扩大经营领域、生产规模或经营地域的决策。
(二)需求预测的步骤
典型的人力资源需求预测包括以下几个环节:
1.预测现实的人力资源需求
对于现实的人力资源需求预测的步骤包括:确定职务编制和人员配置;统计缺编、超编;分析现职人员任职资格和条件;审视和修正统计结果,从而确定现实的人力资源需求。
2.预测未来人力资源需求
对于未来人力资源需求预测的步骤包括:预测确定各部门的工作量;根据工作量的增长情况,确定各部门需要增加的职务数和任职人数,并进行统计汇总,从而得出未来人力资源需求。
3.预测未来流失人力资源需求
对于未来流失人力资源需求预测的步骤包括:对于预期内的退休人员进行统计;根据历史数据,对于未来可能发生的离职率进行预测;将统计和预测结果进行汇总,即得出未来流失人力资源需求。
4.预测企业整体人力资源需求
将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求的结论进行汇总,即得出企业整体人力资源需求预测。
(三)需求预测的主要方法
用于人力资源需求预测的方法有很多,概括起来有定性预测方法和定量预测方法两大类。定性方法是由预测人员运用自身的智慧、经验和直觉进行预测和判断。定量的方法是运用数学模型的预测方法。
1.领导估计法
这是由组织各级领导根据自己的经验和直觉,由下而上确定未来所需人员的方法。具体做法是先由各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各个时期业务的增减情况,提出本部门各类人员的需求量,再交由上一层领导估算平衡,最后由最高领导进行决策。这是一种粗线条的预测方法,适用于规模较小、结构简单的组织的短期预测。
2.替换单法
替换单法是通过职位空缺来预测人力资源需求的方法。通过替换单法,企业可以得到由于离职、辞退、退休或因业务扩大而产生的职务空缺,空缺职务表示了人员的需求量。这是一种较为原始的人力资源预测方法。
3.德尔菲法
德尔菲法又称专家意见法,主要是依赖专家的知识、经验和判断分析能力,对于人力资源的未来需求作出预测。在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时,可以综合分析影响企业未来发展方向和人力资源需求的各种因素,通过调查问卷和面谈来获得各位专家关于某些特殊问题的独立判断意见。
采用德尔菲法作预测时,首先要成立一个专家小组,人数在10~20名之间,各位专家只与企业专门的联络员发生联系,然后按照下列程序进行预测:
(1)确定所要预测的问题,必要时准备好有关这一问题的背景资料,一并寄送给专家组成员。
(2)各位专家根据所掌握的资料提出自己的预测意见,并说明主要是使用哪些资料提出预测值的。专家意见以书面形式返回给企业专门的联络员。
(3)综合、整理并归纳各位专家的预测值和说明意见,再匿名反馈给各位专家,据此提出新的修改意见,这个过程将反复进行几个轮次,一般问题只需2~3轮,重大问题可以增加到5~6轮。
(4)确定预测结论。对趋于一致的专家意见进行统计处理,经整理后,便可得到预测结论。
德尔菲法的优点在于发挥各位专家独立判断的作用,可以集思广益;采取单线联系和匿名的方法,有利于避免偏见,尤其可以避免权威人士的意见对于其他人的影响;有利于各位专家根据别人的意见来修正自己的观点,避免了碍于情面而固执己见。运用德尔菲法时要注意:各位专家之间互相不见面,整理后的反馈意见也是匿名的;要各个专家提供充分的信息和背景资料;允许专家主观估计数字,但要他们提供估计依据。
4.工作负荷法
工作负荷法是按照历史数据,先统计出某一特定工作的单位时间(如每年)的人均工作负荷量(如产量),再根据未来的生产量目标计算所要完成的总工作量,然后根据前一个标准折算出所需的人力资源数量。
5.回归分析法
回归分析法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的一种方法,包括趋势外推法和多元回归分析预测法。
趋势外推法又称一元线性回归法。这种方法是以时间因素作为解释变量,预测时首先要掌握过去一段时间的历史数据,而且历年的数据呈较有规律的近似直线趋势的分布,也就是说,人力资源的增减趋势基本保持不变、内外环境因素保持不变,因此,这种方法虽然较为简单,但是局限性也较大。事实上,决定人员数量的因素是多方面的,因此必须建立多元回归方程来预测。
多元回归分析预测法将多个因素作为自变量,运用事物之间的各种因果关系,根据自变量的变化来推测与之相关的因变量的变化。预测时,首先要确定人力资源的需求随各种因素变化的趋势,再运用这种方法就可以对人力资源需求的情况作出预测。多元回归预测分析法的预测结果较为准确,但使用相当复杂。在实际预测时,通常可以借助于计算机软件,这样要方便许多。
二、人力资源的供给预测
在完成了人力资源需求预测以后,接下来便要了解企业能否得到足够的人员来满足需求,即进行供给预测。人力资源供给预测是指对组织未来一段时间内的组织内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。广义的供给是指整个社会的劳动力供给,包括各个地区、各个行业的各种类别的劳动力供给。狭义的供给可以分为一个企业的人力资源供给、一个行业的人力资源供给或一个地区的人力资源供给。
(一)人力资源供给预测
人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同,需求预测研究的只是组织内部对于人力资源的需求,而供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给两个方面。与此相对应,人力资源供给预测也应当从外部、内部两方面来进行。
1.外部人力资源供给预测
以企业组织为例,外部人力资源供给预测,主要是对劳动者供给数量进行分析,一般来说,在进行外部人力资源供给预测时,应重点分析以下因素。
(1)地区性因素。这是指企业所在区域内的各种因素对人力资源供给的影响,这方面的分析主要有:
1)地区内人口总量与构成。这些因素决定了该区域可提供的人力资源总量以及在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。
2)地区劳动力市场状况。包括地区的就业状况、劳动力的质量与数量、劳动力的择业心理与模式、劳动力的工作价值观等。劳动力市场状况还包括职业市场状况。职业市场状况是指企业所需要的人员的市场状况。例如,财务人员、研发人员、职业经理等相关劳动力市场的状况。这些问题会影响劳动力的平均价格。
3)地区经济的发展水平。区域的经济发展水平,决定了该区域对外地劳动力的吸引力。
(2)全国性因素。除了地区性因素外,还有许多全国性的因素对企业人力资源的外部供给带来直接的或是间接的影响。例如,全国相关专业的大学生的毕业人数与就业状况、国家在就业方面的政策法规、同行业在全国范围内的供需状况、全国范围内就业人员的薪酬水平和差异等等。
2.内部人力资源供给预测
内部人力资源供给预测是企业通过现有人力资源的供给测算和流动率的情况预测来进行的。影响内部供给的主要因素是工资性因素和非工资性因素。工资性因素是影响人力资源供给的最为基本的因素,非工资性因素包括工作因素和择业者自身的因素。工作因素如组织的实力、组织的形象、工作的性质、工作的条件、劳动保护。择业者自身的因素如身体状况、心理品质、人格特质等。
与外部供给分析不同的是,内部供给分析不仅要考虑供给人数的变化,更要研究工作者能力和素质的变化。
(1)人数分析。内部供给取决于内部人力资源人数的自然变化和流动状况。人数的自然变化取决于员工的性别、年龄结构和身体状况。人力资源的流动状况包括人员流出和内部流动两方面。人员流出的原因有很多,如辞职、辞退等,流出的数量形成了内部供给减少的数量。内部流动主要影响组织内部具体的部门和职位的人员供给状况,影响人员内部流动的因素主要是组织绩效考核制度和结果,以及组织内部晋升和轮换制度。因此,对内部供给人数的分析应当关注:员工的性别、年龄结构、身体状况;人员流动倾向;组织绩效考核制度和结果;组织内辞退、晋升和轮岗制度等因素的变化和影响。
(2)人员素质分析。在内部供给人数不变的条件下,人员素质的变化会影响内部人力资源的供给状况。人员素质的变化体现在两方面:高素质员工的比例变化以及员工整体素质的变化。无论是高素质员工数量的增加还是员工整体素质的提升,最终都会引发组织整体绩效的提高,从而增加内部人力资源的供给。影响员工素质的因素有很多,工资水平的提高、激励制度的实施以及各类培训投入的增加等,都有助于全面提升员工的素质,因此,在对内部供给进行分析时,必须对这些因素的变化和影响给予高度关注。
(二)人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测是一个比较复杂的过程,它的步骤也是多样化的,基本步骤如下:
1.预测内部人力资源供给
对于组织内部人力资源供给预测的步骤包括:了解组织员工状况;分析组织的职务调整政策和员工调整的历史数据,统计出员工调整的比例;了解各部门可能出现的人事调整情况;通过上述调查统计,得出组织内部的人力资源供给预测。
2.预测外部人力资源供给
对于组织外部人力资源供给预测的步骤包括:分析影响外部人力资源的区域性因素;分析影响外部人力资源供给的全国性因素。通过这两方面的分析,即可以得出其外部人力资源供给预测。
3.预测企业人力资源的整体供给
将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总,即可以得出组织人力资源供给的整体预测。
4.确定人员“净需求”
根据人力资源供给预测的结果,结合人力资源需求预测的情况,测算出组织规划期内各类人力资源的余缺情况,从而得到“净需求”的数据。这个“净需求”如果是正数,则表明组织这方面的人员是空缺的,需要招聘新的员工或对现有员工进行有针对性的培训;如果这个“净需求”是负数,则表明组织这方面的人员是过剩的,需要进行精简和调配。
(三)人力资源供给预测的方法
为了简便和准确地预测人力资源供给,首先要考虑组织现有的人力资源存量,然后在假定人力资源政策不变的前提下,结合组织内外部条件,对未来的人力资源供给数量进行预测。
1.内部人力资源供给预测的方法
常用的内部人力资源供给预测的方法有以下几种。
(1)技能清单。技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表,这些能力特征包括培训背景、以往经历、持有的证书、通过的考试、主管的评价。技能清单是对员工实际能力的记录,可以帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性以及确定哪些员工可以补充到当前空缺的岗位。技能清单的用途包括晋升人选的确定、管理人员的接续计划、对特殊项目工作的分配、工作调配、培训、薪酬和奖励计划、职业生涯规划、组织结构分析等。技能清单其实是一种“员工储备与开发记录卡”。
(2)人员核查法。人员核查法是通过对现有人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查,从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力,并在此基础上评价当前不同种类员工的供给状况,确定晋升和岗位轮换的人选,确定特定员工的培训和发展项目的需求,帮助员工制定职业生涯开发计划。其基本步骤如下:
1)对组织的工作职位进行分类,划分其级别。
2)确定每一职位、每一级别的人数。
人员核查法是一种静态的人力资源供给预测方法,不能反映出组织中人力资源未来的变化,比较适用于中小型组织短期内的人力资源供给预测。
(3)管理人员替代法。也称职位置换法。它通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析,确定组织中各个关键职位的接替人选,然后评价接替人选目前的潜质,确定其职业发展的需要,考察其职业目标与组织目标的契合度,最终目的是确保组织未来有足够的、合格的管理人员。其典型步骤如下:
1)确定人力资源规划所涉及的工作职能范围。
2)确定每一个关键职位上的接替人选。
3)评价接替人选的工作情况和是否达到晋升的要求。
4)了解接替人选的职业发展需要,并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。
管理人员替代法是一种专门对组织中的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法。它与技能清单的区别在于:技能清单的出发点是个人,描述的是个人的技能;而管理人员替代法的出发点是职位,描述的是可能胜任组织中各个关键职位的个人。通过管理人员替代法至少可获得两方面的信息:一是对管理者工作绩效的评价,这一般是由考核部门或上一级管理人员确定;二是提升的可能性,这是在绩效评价的基础上,由人力资源管理部门通过心理测试和面谈的方式得出。
(4)马尔可夫分析预测法。马尔可夫分析预测法是用于内部人力资源供给预测的定量方法。该方法的基本思路是通过找出过去人力资源变动的趋势,从而预测出人力资源的供给数量以及有关人力资源供给与需求的平衡问题。马尔可夫分析预测法的基本假设是:组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复,即在一定的时间段中,从某一状态(类)转移到另一状态(类)的人数比例与以前的比例相同,这个比例称之为转移率,以该时间段的起始时刻状态的总人数的百分比来表示。通过转移矩阵测算组织员工转移流动的转移率,推算出人员变动的情况,从而得出组织计划期内各类人员的供给量。马尔可夫分析预测法为组织提供了一种理解人力资源流动形式的分析框架。
为了有效进行内部人力资源供给的预测,组织有必要建立人力资源信息系统(HRIS),进行有关人力资源信息的收集、传输、储存、加工、维护和使用。人力资源信息系统是管理信息系统(MIS)的重要组成部分,它为收集、综合分析与人力资源有关的信息提供了有效的工具。这个系统为实现人力资源管理的目标而将各种分散的人力资源信息组成合理的、分层的、有一定结构的整体。小型组织的人力资源信息系统一般是档案的人工管理,如技能清单,对于许多大型组织来说,则应该建立计算机信息系统。
2.人力资源外部供给预测的方法
组织外部人力资源供给预测主要是预测未来几年中外部劳动力市场的供给情况,它不仅要调查整个国家的组织所在地域的人力资源供给情况,还要调查同行业或同地区其他组织对人力资源的需求情况。外部供给预测是相当复杂的,但是它对组织制定人力资源的具体计划有相当重要的作用。
外部人力资源供给预测可以借鉴的方法有:
(1)文献法。外部人力资源预测一般是根据国家的统计数字或者有关权威机构的统计资料以及社会的总需求量来进行分析的,组织可以通过互联网以及国家和地区的统计部门、劳动和人事部门发布的一些统计数据,及时了解人才市场信息。组织也应该及时关注国家和地区有关政策和法律的变化情况。
(2)直接调查。组织可以就自身所关注的人力资源状况进行调查。除了与猎头公司、人才中介公司等专门机构建立并保持长期的、紧密的联系外,还可以与各类院校建立并保持合作关系,密切跟踪目标生源的情况,及时了解可能为组织提供的目标人才的情况。
(3)对应聘人员进行分析。组织可以对应聘人员和已经雇用的人员进行分析,也可以得出未来人力资源供给的相关信息。
三、人力资源供需平衡
在人力资源供需预测的基础上,要进行人力资源的综合平衡。人力资源供需平衡就是组织通过增员、减员和人员结构调整等措施,使组织人力资源由供需失衡达到供需基本相等状态。
组织人力资源的供需失衡是一种必然的现象,在组织的管理实际中,人力资源供需完全平衡是很少出现的,即使出现,也是暂时的匹配,不可能存在长期的均衡,这是由组织的动态性和复杂性所决定的。人力资源供需失衡有不同的状态,对不同状态有不同的平衡方法。
(一)供不应求
供不应求状态是人力资源需求大于人力资源供给时的状态,这种状态通常出现在组织规模扩大和经营领域扩大时期。组织在原有的规模和经营领域中也可能出现人力资源不足,比如人员的大量流失,这表明组织人力资源管理政策出现了重大的问题。组织通常可以采用下列措施保证人力资源的供需平衡:外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、培训员工、调宽工作范围等。
外部招聘是最常用的方法,但一般来说,应该优先考虑内部招聘和内部晋升计划,这样不仅可以节约外部招聘的成本,而且从内部招聘的人员对本组织更熟悉,对组织的忠诚度也更高;聘用临时工是一种比较灵活的措施,但是这种方法比较适用于出现季节性或临时性人员短缺的工作;延长工作时间的方法可能会降低员工的工作质量,而且工作时间也受到政府政策和法规的限制;培训的方法能够为内部晋升计划的实施提供有效的保障,也可以防止组织出现冗员的现象;调宽工作范围就是通过修改工作说明书,调宽员工的工作范围和增加员工的工作责任,从而达到增加组织工作量的目的,但这种方法必须与提高待遇相对应,与提高技术成分相配合。
(二)供过于求
供过于求的状态是人力资源需求小于人力资源供给时的状态,也就是组织人力资源过剩。绝对的过剩主要发生在组织业务活动萎缩时期,组织通常可以采用下列措施处置过剩人员,以保证人力资源的供需平衡:提前退休、增加无薪假期、减少工作时间、工作分享、裁员等。
提前退休是指适当放宽退休的年龄和条件的限制,鼓励员工提前退休,这是一种比较容易被各方接受的方案,问题是提前退休的年龄和条件受到政府政策和法规的限制;增加无薪假期和减少工作时间的方法只适合于组织出现短期人力资源过剩时的情况;工作分享是由两个或两个以上的员工分担原先由一个人承担的工作和任务,其前提是降低薪资水平;裁员是不得已而为之,但同时又是最为有效的方法,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来一系列的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为后盾。
(三)结构性失衡
结构性失衡状态是指组织中的某类人员供不应求,而另一类人员供过于求。结构性失衡是组织人力资源供需中较为普遍的一种现象,在组织稳定发展时期表现得尤为突出。这时,组织需要对现有的人力资源进行结构性调整,如将一部分人员从某些供过于求的岗位上转移到另外一些供不应求的岗位,具体方法包括提升、平调甚至降职。另外也可以针对某些人员进行专门的培训,同时辅之以招聘和辞退,以保证人员结构的平衡。