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人力资源管理教程
1.4.1 第一节 人力资源规划概述

第一节 人力资源规划概述

人力资源规划(HRP),是组织在发展变化的环境中,根据自身的战略发展目标与任务的要求科学地分析与预测人力资源的供给与需求,制定必要的政策和措施,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。人力资源规划又称人力资源计划。

一、人力资源规划的内涵

(一)人力资源规划是组织战略的重要组成部分

人力资源规划是组织为实施其发展战略、实现其战略目标而制定的,因此,人力资源规划是组织战略的重要组成部分。

1.组织战略对人力资源规划的制定具有导向作用

组织战略具有全局性和战略性的特点,因此,组织战略规划需要层层分解,建立起一个使战略规划和实施方案有机结合的战略管理系统。人力资源规划是依据组织战略目标而制定的,它是组织的战略目标在人力资源供给和需求方面的分解,是为了确保组织的战略目标的实现而制定的一种辅助性的规划,因此,组织的战略目标对人力资源规划的制定起着导向作用。

2.组织战略对人力资源规划过程具有制约作用

组织战略规划对人力资源规划的过程的制约作用表现在:组织的一般战略规划制约着人力资源战略规划;组织的一般经营计划制约着人力资源的战术计划;组织的预算方案制约着人力资源的行动方案。人力资源的总体规划要与组织的战略目标相一致,人力资源的业务计划要与组织的短期目标和战术计划相匹配。

3.人力资源规划为组织发展战略的实施提供了人力保障

人力资源规划为组织发展战略的实施提供了人力资源方面的支撑体系。组织内外环境的变化,必然引起组织对人力资源需求的变化,并且造成组织人力资源供需之间的失衡,人力资源规划根据组织的目标和任务的变化以及人力资源的现状,分析组织对人力资源的质量需求,制定必要的人力资源政策和措施,从而平衡组织的人力资源的供给与需求,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选。

4.人力资源规划有助于组织战略目标的进一步完善

人力资源规划既要对组织的人力资源的现状进行分析,又要预测其发展变化趋势,对组织的人力资源管理的各项活动进行动态的调整。人力资源规划有助于组织以发展的视角完善组织的战略目标,从而增强组织对环境的适应能力,提高组织的核心竞争能力。

(二)人力资源规划的实质是实现人力资源的供需平衡

人力资源规划是在预测组织未来的任务和环境的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程,因而具有动态性的特征。因此,人力资源规划的实质就是实现组织人力资源供给和需求的平衡过程。这一个动态的平衡过程包括了以下各项相互关联的具体活动。

1.建立人力资源档案

建立人员的档案资料的目的是分析现有人力资源的质量,评估组织现有人力资源的利用情况。

2.进行人力资源的预测

预测是人力资源规划的重要环节。人力资源的预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况,以满足组织对人力资源的需求。预测未来的人员要求,主要围绕所需人员的数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力的供给量等方面进行。

3.采取管理行动

采取管理行动是指通过招聘、甄选录用、培训、安置、选拔、提升、发展和酬劳等行动来增加所需的合格人员、弥补预计的空缺。

4.实施控制和评价

通过控制和评价,检查人力资源目标的实现程度,提供关于人力资源规划系统的反馈信息。

二、人力资源规划的意义

在管理的各项职能中,人力资源规划最具有战略性和主动性。由于组织内外环境的复杂性和多变性,竞争日趋激烈,对于人力资源的预测不仅越来越困难,而且也越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求做出科学的预测,保证组织在需要的时间及时获取所需要的各种人选,进而保证组织实现其战略目标。因此,人力资源规划在各项管理职能中处于桥梁和纽带的地位,发挥了统一和协调的作用。

(一)增强组织对内外环境的适应性

影响组织生存和发展的外部环境因素总是处在不断的变化之中,因而要求组织在战略、生产技术、市场营销等策略方面不断地做出相应的变化,这样就会直接或者间接地影响组织人员队伍的构成;同时,外部环境的变化要求所带来的组织内部的各种变革,也必然导致组织对人员结构和需求的相应变化。为了克服环境变化可能对组织带来的消极影响,人力资源规划必须前瞻性地考虑招聘、培训和员工的发展政策。因此,一个科学的人力资源规划,有助于减少未来的不确定性,增强组织对内外环境的适应性。

(二)确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源规划通过考察组织外部、组织自身和员工三方面因素来确定组织人力资源管理的状态,在明确组织目标的基础上,衡量目标和管理现状之间的差距,并且为缩小现实和目标之间的差距而制定必要的人力资源的获取、利用、保持和开发策略,从事人力资源管理活动,从而确保满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。

(三)有助于组织人力资源结构和配置的优化

组织现有的人力资源结构(包括年龄结构、性别结构、技能结构和专业结构等)随着环境的变化,会暴露出许多不完善的方面,需要及时地、有计划地进行调整;组织现有的人力的配备也需要根据培训、考核等活动开展而进行不断的开发和选配,使组织内部的人员配备不断地达到动态的优化组合。人力资源规划有助于组织人力资源结构的优化和人力资源配置的优化,以使人力资源能配合组织的发展需要。

(四)有助于控制人力成本

人力资源规划对预测中、长期的人力成本有重要的作用。人力成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。在一个组织成长、成熟的过程中,人员的职务等级水平也会相应地上升,工资的成本也就会增加。如果再考虑物价上升的因素,人力成本可能超过组织所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下,未来的人力成本是未知的,难免会发生成本上升、效益下降的趋势,因此,在预测未来组织发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人力成本控制在合理的支付范围内,对组织来说是十分重要的。同时,人力资源规划还可对现有的人力资源结构做出科学评估,分析影响组织结构用人数目的因素,并找出影响人力资源有效运用的瓶颈,使人力资源效能充分发挥,进而降低人力资源在成本中所占的比率。因此,人力资源规划有助于组织控制和降低人力资源成本。

三、人力资源规划的类型和内容

不同类型的人力资源规划有不同的内容,人力资源规划的种类有很多,按照不同的标准,可以将规划划分为不同的类别。

(一)人力资源规划的类型

1.长期规划、中期规划和短期规划

按照人力资源规划的期限划分,人力资源规划可以分为长期规划、中期规划和短期规划。长期规划编制的时间一般在5年以上,主要是确立组织的人力资源的战略。中期规划的期限一般是1年以上、5年以内,主要是根据战略规划来制定人力资源的战术规划。短期规划的期限较短,一般是在1年以内,主要是制定作业性的行动方案。

需要指出的是,规划期限的长短,可能会因组织的自身的发展需要和所属行业领域的特点的不同而有所不同。

2.战略规划、战术规划和行动方案

按照人力资源规划的层次分,人力资源规划包括战略规划、战术规划和行动方案。这种分类方法是将人力资源规划与不同层次的企业规划联系起来。

(1)战略规划。人力资源的战略规划主要是研究组织的发展目标和各种内外环境因素的影响,预计组织未来对人力资源的总体需求。战略规划的重点是分析问题,而不在于具体的预测,它决定了在相当长的时间内组织人力资源的运动方向,并在较长的时间内发挥其指导作用。

(2)战术规划。战术规划的主要任务是对组织未来面临的人力供需形势作出详细的预测,包括组织未来员工的需求量、组织内外部人力资源的供给状况等,它确保组织人力资源的获取和有效的运用,描述了如何实现战略规划的整体目标。

(3)行动方案。人力资源行动方案是根据预测结果而制定的具体措施和步骤,包括招聘、辞退、晋升、培训和发展、工作调动和工资福利政策等。

3.总体规划和业务规划

按照规划所包含的人力资源活动的职能不同,人力资源规划可以分为总体规划和业务规划。

(1)总体规划。总体规划属于组织人力资源管理的战略规划,它以组织的战略目标为依据,对计划期限内人力资源管理的目标、方针和政策,以及实施步骤、时间安排、费用预算作出总体的安排。

(2)业务规划。业务规划是总体规划的展开和具体化,战术规划和行动方案都属于业务规划。人力资源业务规划包括人员补充规划、人员使用规划、人员晋升规划、培训开发规划、劳动关系规划、薪酬激励规划、员工职业生涯规划和退休与解聘规划。每一项业务规划都包括了目标、任务、政策、步骤以及预算等要素。

(二)人力资源规划的内容

如前所述,按照规划所包含的人力资源活动的职能不同,人力资源规划可以分为总体规划和业务规划。这是组织中最常用的人力资源规划类型。

1.总体规划的内容

人力资源总体规划侧重于人力资源总的、概括性的谋略和有关重要方针、政策和原则。总体规划的主要内容包括以下几个方面。

(1)阐述在组织战略规划内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总体框架。

(2)阐明与人力资源管理方面有关的重要方针、政策和原则。如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和福利等方面的重大方针和政策。

(3)确定人力资源投资的预算。

2.业务规划的内容

人力资源业务规划,是总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。具体包括的内容有:

(1)人员补充规划。补充规划的目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响,组织内的职位空缺逐级向下移动,最终积累在较低层次的人员需求上,这也说明,低层次人员的吸收录用,必须考虑若干年后的使用问题。人员补充规划的目标涉及人员的类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等。人员补充规划的政策包括人员的标准、人员的来源、人员的起点待遇等。人员补充规划的步骤就是从制定补充人员标准到招聘、甄选和录用等一系列工作的时间安排,预算则是组织将用于人员获取的总体费用。

(2)人员使用规划。人员使用规划就是对人员的安置和调配规划。使用规划的目标包括部门的编制、人力资源结构的优化以及绩效的改善、岗位轮换的幅度等。使用规划的政策包括确定任职条件、岗位轮换的范围和时间等,使用规划的预算是按使用规模、类别以及人员状况决定的薪资预算。

(3)人员晋升规划。晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对组织来说,有计划地提升有能力的人员,以满足职务对人的要求,是人力资源管理的一种重要职能。晋升规划的目标是后备人才数量的保持、优化人才结构、提高组织绩效。晋升规划的政策涉及制定选拔的标准和资格、确定使用期限和晋升的比例,一般用指标来表达,例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。晋升规划的预算是由于职位变化引起的薪酬的变化。

(4)培训开发规划。培训开发规划的目的,是为组织中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。组织应该把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起,以明确培训的目的,提高培训的效果。培训开发规划的目标是员工素质和绩效的改善、组织文化的推广、员工入职指导等,培训开发规划需要组织制定支持员工发展的终身教育政策、培训时间和待遇的保证政策等。培训开发的预算包括培训投入的费用和由于脱产学习造成的间接误工费等。

(5)退休与解聘规划。退休与解聘规划的目标是减低老龄化程度、降低人力成本、提高劳动生产率。有关的政策是制定退休和返聘政策、制定解聘程序。涉及的预算包括安置费、人员重置费、返聘津贴等。

(6)劳动关系规划。劳动关系规划的目标是降低非期望离职率、改进管理关系、减少投诉和不满。劳动关系规划的政策是制定参与管理的方法、对“合理化建议”奖励的政策、有关团队建设和管理沟通的政策和措施。劳动关系规划的预算包括用于鼓励员工团队活动的费用支持、用于开发管理沟通的费用支出、有关的奖励基金以及法律诉讼费用等。

四、人力资源规划的程序

为了有效地实现目的,人力资源规划必须按照一定程序进行。人力资源规划的程序,表明了人力资源规划是一项科学化、系统化的工程。人力资源规划的程序有以下四个基本步骤。

(一)准备阶段

准备阶段的工作主要是信息收集。信息收集是制定人力资源规划的基础,通过调查、收集和整理人力规划所需的信息资料,为后续阶段的工作做好资料准备。影响人力资源规划的信息主要有:

1.组织外部环境信息

涉及组织外部环境的信息主要包括:宏观经济形势、人口和社会发展趋势、就业市场状况、政府政策等。特别要指出的是,制定人力资源规划时,要研究有关的法律和政策规定,组织人力资源规划的任何政策和措施均不得与法律法规相抵触。例如,我国《劳动法》规定禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。组织拟定未来人员招聘计划时,应遵守这一原则。否则,将被追究责任。

2.组织内部环境信息

我们大体上可以把制定人力资源规划时所需掌握的组织内部信息归纳为以下三个方面:

(1)经营方面的信息。关于组织经营方面的信息,要了解企业的任务目标、产品结构、消费者结构、产品的市场占有率、生产和销售状况、经营的领域和区域、生产技术、竞争重点、财务和利润目标等。

(2)管理方面的信息。关于管理方面的信息要了解组织的组织结构、管理机制、管理风格、企业氛围、企业文化、薪酬政策、战略计划和其他职能计划等。

(3)人力资源现状的信息。人力资源现状方面的信息是调查分析的重点,包括人员的结构(如年龄结构、性别结构、学历结构、职称结构、专业技术结构等)、人力资源的损耗情况、人员的流动情况(包括流进与流出)、人力资源的成本、相关的人力资源政策、人员的工作绩效和成果、人员的培训情况等。

(二)预测比较阶段

这一阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上,使用有效的预测方法,对于组织在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。在预测完毕以后,还必须对供求数据进行比较,从而采取有效的平衡措施。

1.分析预测

预测包括人力资源需求预测和供给预测两方面。人力资源需求预测采用以定量为主、结合定性分析的各种科学预测方法对组织未来人力资源需求进行预测。人力资源供给预测一方面要根据现有人力资源及其未来的变动状况,预测出规划期内各个时间点上的内部人员拥有量(内部供给状况),另一方面要确定在规划期内的各个时间点上组织可以从外部获得的各类人员的数量(外部供给状况)。根据人力资源供给预测的结果,结合人力资源需求预测的情况,即可以得出组织规划期内各类人力资源的余缺情况,从而得到“净需求”的数据。

2.比较平衡

人力资源的供给和需求都存在“刚性”的特点,即人力资源的供给和需求趋势难以被影响和改变,因此,企业人力资源的供需之间的失衡是一种必然的、经常的现象,人力资源的供需失衡既可能表现在数量方面,也可能表现在结构方面,这就需要组织针对不同的情况,采取合适的平衡措施解决人力资源供需矛盾。制定人力资源政策是协调人力资源供需失衡的一个有效工具。

(三)制定阶段

人力资源规划的制定是人力资源规划程序的实质性阶段,包括制定人力资源管理目标、人力资源管理政策和人力资源规划内容。

1.人力资源管理目标的制定

组织的人力资源管理目标是组织经营发展战略的重要组成部分,因此它必须以组织的长期计划和运营计划为基础,从全局和长期的角度来考虑组织在人力资源方面的发展和要求,为组织长期经营发展提供人力支持。

人力资源管理目标不应该是单一的,而应该涉及人力资源管理活动的各个方面,同时在多样性的目标中,应该突出那些关键的目标,关键的目标往往与组织人力资源的主要问题相关。同时规划目标应该有具体明确的表述,一般来说,可以用人力资源管理活动的最终结果来表述,例如,“在本年度内,每个员工接受培训的时间要达到40小时”、“到明年年底,将管理部门的人员精简1/3”;目标也可以用工作行为的标准来表达,例如,“通过培训,受训者应该掌握……技能”。

2.人力资源管理政策的制定

人力资源管理政策是以开发具体的人力资源实践为目标的总体指导原则和行动准则,涉及人力资源活动的各个方面,它决定了人力资源管理活动如何开展和进行,每一个业务单位都可以实施与组织人力资源管理政策相一致的具体的人力资源实践。

影响组织人力资源管理政策的因素主要有两个方面:一方面的因素是具体情况要素,这些要素来自于组织外部环境和组织自身,如劳动力特征、经营战略和条件、管理层理念、劳动力市场、工作任务和技术、法律法规、社会文化和价值观等;另一方面是利益相关者的利益因素,如股东、管理层、员工、政府、社会、工会等。

3.人力资源规划内容的制定

人力资源规划内容的制定主要包括总体规划和业务规划。

(1)人力资源总体规划的制定。人力资源总体规划的制定一般应该包括以下几个方面:与组织的总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明;有关人力资源管理的各项政策及有关说明;内部人力资源的供给与需求预测;外部人力资源情况与预测;人力资源“净需求”等。

(2)人力资源业务规划的制定。每一项业务规划都包括了目标、任务、政策、步骤以及预算等要素。业务规划要具体详细,具有可操作性。如一项裁员计划,应该包括:对象、时间和地点;经过培训可以避免裁减人员的情况;帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤和措施;裁员的经济补偿预算;其他相关的问题等。

(四)实施和评估阶段

人力资源规划的价值在于实施,在实施过程中需要对规划进行定期或者不定期的评估。

1.人力资源规划的实施

人力资源规划的实施是一个动态的过程,包括对计划的审核、执行、反馈和控制等步骤。

(1)对规划本身的审核。审核是对人力资源规划的质量、水平和可行性进行的评价工作,是计划执行前的一个不可或缺的环节,它本身也可以是规划制定的一项重要工作内容。审核工作必须有组织保证,一般由一个专门的委员会(人力资源管理委员会)来进行,也可以由人力资源部门会同有关的部门经理和专家进行。审核主要围绕以下几个方面:一是对规划的客观性审核,客观性是指人力资源规划制定时所依据的信息是否属实、考虑是否周到、分析和判断是否符合实际等,客观性是规划的科学性和可行性的保证;二是对规划完整性的审核,完整性是对规划内容的覆盖面、时间进度安排、责任明确性、操作程度等方面的审核。

(2)执行。执行就是逐项落实规划的内容和要求。执行过程要注意以下几点:一是充分做好各项准备工作,包括相关资源的准备;二是按照规划的要求全面执行,也就是说要按照一切主要指标来完成规划;三是均衡有序,执行规划要遵循规划所确定的进度和各项工作的内在逻辑,注意它们之间的衔接和协调。

(3)控制。执行过程中需要有效的控制,控制的手段是检查、监督和纠正偏差。控制的对象包括人员、预算、进度、信息等,涉及人力资源管理活动的方方面面,控制的目的在于保证规划的各项具体活动和工作顺利地完成,并对规划本身进行有效的调整和修正,以改进和推动企业的人力资源管理。

(4)反馈。规划的实施情况和结果要及时地反馈到相关的人员和部门。反馈可以由实施者进行,也可以由控制者进行,或者由两者共同进行。

2.对规划实施效果的评估

严格来说,审核和控制工作本身就是一种评估,审核侧重于对规划制定程序的评估,控制则侧重于规划实施中的检查。这里所说的评估主要是对规划实施效果的评估。它包括两个方面:一是规划实施前对各项行动方案实施结果的估计;二是在规划实施以后,将结果与计划进行比较。主要的方面包括:

(1)实际人力资源招聘数量与预测的人力资源的“净需求”进行比较。

(2)劳动生产率的实际水平与预测水平的比较。

(3)实际的和预测的人员流动率的比较。

(4)实施人力资源规划的实际结果与预期目标进行比较。

(5)人力费用的实际成本与人力费用进行比较。

(6)行动方案的实际成本与预算比较。

(7)人力资源规划的成本与收益进行比较。