第三节 人力资源战略
随着经济全球化和市场国际化的进程日益加快,企业的生存和发展越来越依赖于人力资源管理,因此,人力资源管理的战略价值已逐渐被企业所认识,正在形成一种战略性人力资源管理的新模式。人力资源管理的战略问题虽然从产生至今仅有20年的时间,但发展速度很快,被认为是21世纪人力资源研究中的一个重要领域。
一、人力资源战略概述
(一)人力资源战略的概念
目前,对人力资源战略还没有一个公认的、权威的定义。但现有的研究大多从人力资源战略的本质特征、地位作用、途径方式等方面来界定人力资源战略,它既可以是“一组程序和活动”,也可以是“一个计划或方法”,还可以是“一种决策或政策”。本书将人力资源战略定义为:人力资源战略是企业为适应外部环境变化的需要和人力资源管理不断发展的需要,而制定的人力资源管理的纲领性的长远规划。人力资源战略对人力资源管理活动具有重要的指导作用,是企业战略的重要组成部分,也是企业战略实现的有力保障。
人力资源战略是企业战略不可或缺的有机组成部分,其本质是为了实现企业战略目标而对人力资源各种活动进行规划的模式。人力资源战略的管理职能更加偏重于企业战略层次的决策、规划与实践活动,而非具体执行性事务。人力资源管理者由过去的一般执行者、协助者角色转化为战略制定和实施的关键参与者、倡导者及执行者。因此,人力资源管理部门也更受重视,人力资源管理部门经理成为组织高层领导中的一名重要成员。
(二)人力资源战略的类型
1.按对人力资源的认识不同分类
(1)累积型战略。这种人力资源战略以长远观点看待人力资源管理工作。注重人力资源的培训,通过甄选来获取合适的人才。以长期雇佣为原则,以公平原则对待员工,员工晋升速度较慢,薪酬是以职务及年资为标准,高层管理者与新员工工资差距不大。
(2)效用型战略。这种人力资源战略以短期观点来看待人力资源管理工作,较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补,不提倡终身雇佣,员工晋升速度快,采用以个人为基础的薪酬。
(3)协助型战略。这种人力资源战略介于累积型和效用型战略之间,职工个人不仅需要具备技术性能力,而且要能在同事间建立良好的人际关系。在培训方面,员工个人负有学习的责任,公司只是提供协助而已。
2.按形成员工队伍的方式不同分类
(1)诱引战略。这种人力资源战略主要通过丰厚的薪酬制度引诱和培养人才,从而形成一支稳定的员工队伍。由于薪酬较高,人工成本势必增加。为了控制人工成本,企业在实行高薪酬的诱引战略时,往往严格控制员工数量,所吸引的员工通常需要具备高度的专业化技能,招聘和培训的费用相对较低,企业和员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系。
(2)投资战略。这种人力资源战略主要是通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人才库,通过储备多种专业技能人才来提高企业的灵活性。这种战略注重员工的开发和培训,注意培育良好的劳动关系。管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持。企业采取投资战略的目的是要与员工建立长期的工作关系,视员工为投资对象,对员工十分重视,使员工感到有较高的工作保障。
(3)参与战略。这种人力资源战略给予员工较大的决策参与机会和权力,使大多数员工能参与决策,从而提高员工的参与性、主动性和创造性,增强员工的归属感和责任感,管理人员要为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上也较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队合作等,日本企业设立的QC小组就是典型的参与型人力资源战略。
3.按企业变革的程度不同分类
(1)家长式人力资源战略。这种战略主要运用于那些希望避免变革、寻求稳定的企业,其主要特点是:集中控制人事的管理;强调秩序和一致性;硬性的内部任免制度;重视操作与监督;人力资源管理的基础是奖惩与协议;注重规范的组织结构与方法。
(2)任务式人力资源战略。这种企业面对的是局部变革,战略制定采取的是自上而下的指令方式。有关部门在战略推行上有较大的自主权,但要对本部门的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度,其主要特点是:非常注重业绩和绩效管理;强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查;注重物质奖励;同时进行企业内部和外部的招聘;开展正规的技能培训;建立正规程序处理劳动关系和问题;重视战略部门的组织文化。
(3)发展式人力资源战略。当企业处于一个不断变化和发展的外部环境中时,为适应环境的变化和发展,企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略,其主要特点是:注重发展个人和团队;尽量从内部招募;大规模的发展和培训计划;运用“内在激励”多于“外在激励”;优先考虑企业的总体发展;强调企业的整体文化;重视绩效管理。
(4)转型式人力资源战略。当企业已完全不能适应外部环境而陷入危机时,全面变革迫在眉睫,企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策,彻底的变革有可能触及相当一部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持,企业只能采取强制高压式和指令式的管理方法,在企业战略、组织机构和人事等方面上进行重大改变,创立新的结构、领导和文化。与这种彻底变革相配合的是转型式人力资源战略。其主要特点有:对企业组织结构进行重大变革,对工作岗位进行全面调整;进行裁员,调整员工队伍的结构,缩减开支;从外部招聘骨干人员;对经理人员进行团队训练,建立新的理念和文化;打破传统习惯,摈弃旧的组织文化;建立新的适应外部环境的人力资源系统和机制。
(三)人力资源战略与企业战略
1.企业战略的层次
企业的战略一般分为三个层次:企业总体战略、业务战略和职能战略。如图1-4所示。
图1-4 企业战略的层次
(1)企业总体战略。
企业总体战略是从企业整体发展的角度考虑的战略,是企业的决策层以企业使命为基础,对其现有的业务领域重新定义、调整以及确定发展的方向和途径,并在此基础上进行企业资源的优化配置。企业总体战略大致可分为发展战略、维持战略和撤退战略三种。
发展战略是一种充分利用外部环境所给予的机会,不断投资,以求向更高一级期望目标发展的战略,其特点是:扩大生产规模,为现有产品开拓新的市场;通过产品创新和技术创新以增强自身竞争能力;通过联合和兼并实行纵向一体化或者跨行业的多样化。
维持战略是一种保持现状、稳固自身竞争地位的战略,其特点是:企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或相似的目标;企业业绩的增长速度每年大致相同;企业继续用相同的产品和服务来满足顾客需要;或企业虽然对现状不满,但企业无力扩大生产,只能维持现状。
撤退战略是一种缩小企业规模、撤销某些产品或服务的战略。
(2)业务战略。
业务战略根据公司战略对各业务的发展定位,力图通过建立企业在业务领域中的竞争优势,实现企业总体战略的目标。企业在特定的业务领域内一般可以在以下三类具体战略中选择:
1)成本领先战略。这是一种销售规模求大、成本求低的战略。成本领先战略的实施首先是规模经济,通过规模化来降低成本;其次是丰富的生产经验积累和低成本管理经验,通过管理出效益;此外,还要掌握低成本生产要素的来源,且这些低成本要素难以被竞争对手模仿。
2)差异化战略。这是一种品种求新、功能求异、质量求优的战略。差别化战略是将产品或提供的服务差别化,树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式,如设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化的特点。
3)集中化战略。这是一种将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定产品的战略。集中化战略可以表现为企业集中力量为不同细分市场提供同一种产品的产品集中化战略;向某一个地域的市场提供一系列相关产品的地域集中化战略;向一个特定的顾客群提供大量不同的相关产品的顾客集中化战略。
(3)职能战略。
职能战略是从企业功能的角度对事业战略进行的具体化。其重点是在功能协调配合的基础上推动事业战略的实施。职能战略可分为人力资源战略、市场营销战略、生产运营战略、财务管理战略和研究开发战略等,其中人力资源战略是职能战略。
2.人力资源战略与业务战略间的匹配
采用成本领先战略的企业多为集权式管理,生产技术较稳定,市场也较成熟,因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性,强调专业技能和与工作有关的特定训练,实行以工作为基础的薪酬制度,对工作进行高度分工和严格控制。企业追求的是员工在指定的工作范围内有稳定一致的表现,如果员工经常缺勤或表现参差不齐,必将对生产过程和成本产生严重影响,因此比较适合采用诱引型的人力资源战略。
采用差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手,其生产技术一般较复杂,企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业工作类别广,工作规则松散,主要从外部招聘人员,进行以团队为基础的训练,强调以个人为基础的薪酬,强调创新与弹性,注重培养员工的独立思考和创新工作的能力。企业的任务就是为员工创造一个有利的环境,鼓励员工发挥其独创性,因此比较适合使用投资型或参与型的人力资源战略。其中,如果企业通过高品质来实现差异化,则高品质的产品必须依赖于广大员工的主动参与,因此,企业应重视培养员工的归属感和合作参与精神,通过授权,鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策,即可以采用参与型的人力资源战略与之相配合。
集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略的组织特点,因此应根据实际情况相机选择相应的人力资源战略。人力资源战略与企业业务战略间的匹配关系如表1-2所示。
表1-2 人力资源战略与企业业务战略间的匹配关系
续 表
二、人力资源战略的制定
人力资源战略的制定与实施在本质上是有关人的工作,而社会环境、企业环境的改变将使人的思想行为不断发生变化。这就要求企业在制定人力资源战略时必须分析内外环境,这不仅为企业战略目标的实现奠定了坚实的基础,也为企业获得进一步的发展提供了更大的空间。
(一)人力资源战略分析
战略分析主要是侧重于企业内外环境分析。与人力资源战略分析密切相关的环境因素包括外部劳动力市场和企业内部员工期望等。外部劳动力市场分析的主要内容是:劳动力供需现状及发展趋势、就业及失业情况、经济发展速度与劳动力供需间的关系、劳动力的整体素质状况、国家和地区对劳动力素质的投入、人力资源的再生与发展趋势。另外,由于人力资源战略具有长远性的特点,它的实现需要有一支稳定的员工队伍,而组织的员工都有自己的期望和理想,当员工期望和理想得到或有可能得到满足时,他才愿意继续留在组织中,组织的员工队伍才能保持稳定发展,因此人力资源战略还必须考虑员工的期望。
随着跨国公司大量涌入,我国企业面临的劳动力市场竞争将更加激烈。尤其是跨国公司为了充分利用目标市场本土人才熟悉当地文化、有一定人际交往范围、有利于尽快开拓目标市场等优势,实施人才本土化战略。无论是汽车业的巨人通用,还是快餐业的霸主麦当劳,都已进行了成功的尝试并取得了显著的效果。美国的宝洁公司由于实施本土化战略不仅降低了企业经营的成本,提高了企业经营的效率,也降低了企业经营的风险。这对我国企业的人力资源战略乃至企业战略的制定与实施提出了更高的要求,如何正确制定人力资源战略,吸引、使用和留住高水平人才,这是企业面临的一个现实问题。
(二)人力资源战略制定
制定人力资源战略,首先要确定人力资源战略的总体目标。人力资源战略的总目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的期望与理想综合确定的。人力资源总体目标是对未来组织内部人力资源所要达到的数量与结构、素质与能力、员工士气与工作态度、人力资源政策措施、人力资源开发与管理的方式、途径、成本等提出的更高层次的具体要求。
人力资源战略的总体目标确定后,需要层层分解和落实到子公司、部门和个人。在分解人力资源战略的总体目标,即确定各层次子目标时需要注意以下两点:一是要根据子公司、各部门、员工的自身条件与能力来确定,切不可定出不切实际的子目标;二是分解后的目标应为具体明确的任务,具有可操作性、可监控性。
人力资源战略的实施计划是人力资源战略实现的保障。它主要回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题,即要将人力资源战略分解为行动计划与实施步骤,前者主要提出人力资源战略目标实现的方法、程序及相应的资源条件,而后者是从时间上对每个阶段组织、部门与个人应完成的目标或任务作出规定。
在制定人力资源战略的基础上,将人力资源战略落到实处,并检查战略与规划实施的进度与质量,寻找战略与现实的差异,及时纠偏,使之更加符合组织战略和实际过程,这个过程为人力资源战略的实施与控制的过程,本书不作进一步的阐述。
本章小结
人力资源管理是现代管理的基本职能之一,所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富,具有体力劳动和脑力劳动能力的人口总和。人力资源具有能动性、资本性、内耗性、开发的持续性和使用的时效性等特点。
人力资源管理概念是指在人力资源战略的指导下,运用科学的方法,以人力资源规划和工作分析为基础,对组织所需的人力资源进行招聘、培训与开发,对员工的绩效、薪酬以及劳动关系等环节进行管理,实现人力资源的合理配置,最终实现组织目标和员工价值的过程。人力资源管理的首要目标是实现人力资源的合理配置。
人力资源管理的理论基础主要有人性假设理论、人本管理理论和激励理论三大类。人性假设理论的研究成果将人性归纳为“经济人假设”、“社会人假设”、“自我实现人假设”和“复杂人假设”四大类。人本管理理论是对人性理论的进一步发展,其核心价值观是以人为本,即尊重人,关心人,激发人的热情,满足人的合理需要。激励理论分为需要型激励理论、过程型激励理论以及行为改造型激励理论三大类。
人力资源战略是企业战略不可或缺的有机组成部分,其本质是为了实现企业战略目标而对人力资源各种活动进行规划的模式。人力资源战略一定要与企业的战略相匹配。
本章概念
1.人力资源
2.人本管理
3.期望理论
4.公平理论
5.人力资源管理
6.人力资源战略
本章思考题
1.人力资源有哪些特点?
2.与传统的人事管理相比,人力资源管理有哪些特点?
3.人力资源管理包含哪些具体的活动?
4.试述人本管理的基本原则和管理方法。
5.人力资源战略如何与企业的战略相匹配?
6.如何制定人力资源战略?