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人力资源管理教程
1.2.2 第二节 人力资源管理的理论基础

第二节 人力资源管理的理论基础

一门学科的建立,必须有其理论基础,人力资源管理的理论基础主要有人性假设理论、人本管理理论和激励理论三大类。

一、人性假设理论

美国学者埃德加·H·薛恩(E.H.Schein)1965年在其著述的《组织心理学》一书中将此前学者们关于人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”,并提出了自己的人性假设观点“复杂人假设”。由于薛恩较为深入地把握了人性假设的内涵,看到了人性假设的根本特点及各种人性假设观点的相互区别,因此,他对人性假设类型的划分被人们广泛接受。其要点如下。

(一)“经济人”假设

“经济人”假设又称“实利人”假设或“唯利人”假设,该理论认为员工受经济性刺激物的刺激而工作,只要能获得最大经济利益,他就会干任何工作。由于组织控制经济性刺激物,因此,员工在本质上总是被动地在组织的操纵、驱使和控制下工作。人的感情是非理性的,必须对其进行防范,免得其干扰员工对自己利益的理性权衡。

由此可见,对具有“经济人”特性的员工的管理一方面要靠金钱的收买与刺激;另一方面要靠严密的控制、监督和惩罚,迫使其为企业目标努力,即所谓的胡萝卜加大棒的方法。

(二)“社会人”假设

“社会人”假设又称“社交人”假设,是由梅奥等人在霍桑实验的基础上提出来的。该理论认为,社交需要是人类行为的基本动机,员工要求与同事之间建立良好的人际关系,以获得基本的认同感。因为从工业革命开始并延续下来的机械化,导致工作单调进而丧失了许多的内在意义,所以必须从工作的社会关系中找回工作的意义;同正式组织中管理部门所采用的奖酬及控制等手段相比,非正式组织中员工与同级同事组成的社会交往关系,对员工有着更大的影响力。

“社会人”假设使得越来越多的管理学家和企业管理者认识到,员工生产积极性的发挥和工作效率的提高,不仅受物质因素的影响,更重要的是受社会和心理因素的影响。于是,管理者不再只把目光局限在完成任务上,不再采取层层控制式的管理,转而注重尊重人、关心人、体贴人、满足人的需求,建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好感情,重视非正式组织的存在,鼓励上下级的意见沟通,以消除不满和争端。

(三)“自我实现人”假设

“自我实现”是指每个人都有发挥自己的潜力、表现自己的才能的需要,只有自己的才能表现出来,才可以得到最大的满足。人的需要有多种,从低级到高级可分为多个层次,从最基本的需要出发,依次为生理需要、安全需要、社会归属需要、尊重需要和自我实现的需要。当人们的最基本的需要得到满足后,会转向满足较高层次的需要,人们会寻求工作中的意义和任务完成的满足感;个人总是在工作中追求成熟并且能日渐成熟,他们培养自己的能力和技术,并以较大的灵活性去适应环境;员工能够自我激励和自我控制,自我目标的实现会提高组织绩效,个人目标与组织目标并不冲突,在合适的条件下,员工会自愿地调整个人目标以配合组织的目标。

此时的管理者已不是指挥者或监督者,而是起辅助者的作用,以便给员工以支持和帮助。管理者的主要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境,发挥出员工的潜力,并使员工在为实现企业的目标贡献力量时,也能达到自己的目标。对员工的激励主要来自于工作本身,让其承担富有挑战的工作和更多的责任,给予员工更多的自主权,允许其参与管理和决策,满足自我实现的需要,从而激发员工的积极性。

(四)“复杂人”假设

薛恩认为:“人们的需要与潜在欲望是多种多样的,而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁,随着所扮演的角色的变化,随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。”据此,他提出了复杂人假设,其要点是:人的需要是多种多样的,这些需要会随着人的发展和环境条件的变化而不断变化;而且由于人的工作性质不同、社会地位不同、能力不同、与周围人的关系不同,其需要与动机模式也不同。

薛恩认为,前三种假设在某种程度上是正确的,它们都为“认识组织是怎样发挥其功能以及怎样管理组织等问题,提供了某种见解”,但过于简单化和一般化;而“复杂人”假设则充分考虑了人性、工作性质和组织情境等因素,进而提出了权变的观点,认为不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式与管理策略,必须根据不同员工的不同需要和不同情况予以相应的调整。

二、人本管理理论

(一)人本管理的涵义

人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理理念,它的兴起与繁盛表明了管理学与伦理学的融合趋势,人本管理理论是对人性理论的进一步发展。关于人本管理的涵义有着多种不同的说法和意见,较为全面的一种解释是:人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的核心价值观是以人为本,即尊重人,关心人,激发人的热情,满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具,它以满足人的需要为终极目标,保证人的幸福和自由全面的发展。

(二)人本管理的原则

人本管理的原则是以人为本管理过程中应遵循的基本准则,它涉及以人为本管理的基本方式选择以及以人为本管理的核心与重点。

1.个性化发展原则

个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训,在组织的工作环境设计、文化氛围塑造、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意、按其特性潜质发挥以及长远的发展来考虑,绝不是简单地处置,绝不是仅仅从组织功利性目标出发。

2.引导性管理原则

引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权,平等友好地互相建议、互相协调,使组织成员凝聚在一起,共同努力完成组织最终的目标,在此过程中谋求各自的个性化发展。事实上自我管理就是个性化发展的一个条件,同时也是它的一个结果。

3.人与组织共同成长原则

组织与个人共同成长的准则要求组织的发展不能脱离个人的发展,不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念等来适应组织,而是要求组织的发展适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式,在全体成员的一致性基础上再做发展的考虑。组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。

4.环境创设原则

环境创设的准则是指组织要努力创设良好的物质环境和文化环境,以利于组织成员的个性化发展和自我管理。

以人为本管理的上述四个原则实际上不仅仅是开展人本管理的准则,而且还是检验人本管理的标准。许多组织尤其是经济组织在标榜自己在进行以人为本的管理时,实际上只是表明它们对人非常重视,而目的则是为了调动人的积极性更好地帮助组织实现目标。这不是真正的以人为本的管理。

(三)人本管理的基本方法

以人为本的管理强调以人为出发点和中心,因而只要对激发和调动员工的主动性、积极性、创造性有积极作用的、能够促进人的发展和企业发展的方法都可纳入其管理方法的范畴,因此,以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的。从组织当前和今后面临的经营环境来看,以人为本的管理方法主要可归纳为目标管理、权变领导、沟通、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化、企业文化建设等几个方面。

1.目标管理

以人为本的目标管理在一般意义上的目标管理的基础上更加强调组织目标与个人目标的协调,强调全体员工或员工代表参与组织重大问题的决策。在以人为本思想指导下的目标管理有以下几个突出的特点:实行自我管理;充分授权,使员工参与管理;强调个人与组织共同发展。

2.权变领导

权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人、关心人,根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导,以克服由工作任务或职权等方面而产生的不利影响,取得好的领导效果。

3.沟通

沟通,就是信息交流。以人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息交流。在企业内部员工之间的沟通有助于增进员工的相互信任和了解,有利于培育员工的集体意识、参与意识、团队精神和责任感。因此,企业必须创造适合于员工间沟通的条件和环境,培养员工沟通的技能,使沟通在企业内部尽可能无障碍地进行。

4.工作轮换、工作扩大化和工作丰富化

工作轮换是指员工可以在不同的工作岗位上进行工作,以充分发挥自己的特长。工作扩大化是指扩大工作内容,使员工承担更多的责任。工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中。工作轮换、工作扩大化和工作丰富化是能够很好地体现以人为本的思想的管理方法,它可以扩张人的知识和技能,挖掘人的创造潜力,激励员工承担更大的职责,给员工提供更多的发展机会和更大的施展才能的空间。

5.企业文化建设

企业文化是指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想、管理模式、价值观念、企业精神、企业个性、道德规范、行为准则、规范制度、风俗习惯等等。在以人为本的管理中,企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取、学习创新、品格高尚、团结协作的环境与氛围,使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智,完善自我,实现自身的价值,同时也促进企业的不断发展。

三、激励理论

(一)需要型激励理论

1.马斯洛的需要层次理论

美国心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)在1943年出版的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论。他把人的需要归纳为五个层次,由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

马斯洛认为人的需要一般按照由低层次到高层次的顺序发展,只有在低层次的需要满足以后,才会进一步追求较高层次的需要;而且随着需要层次的升高,满足的难度相对增大,满足的程度相对减小;人在不同的时期、发展阶段,其需要结构不同,但总有一种需要发挥主导作用。因此,管理者只有真正掌握员工在某一时期或发展阶段的主导需要,才能有针对性地进行激励。

马斯洛的理论阐述了人类需要的多样性和层次性,并明确地指出了人的优势需要的支配作用。该理论关于阶梯需要的关系过于机械,与实证研究不符。

2.阿尔德费的ERG理论

美国心理学家阿尔德费(Clayton Alderfer)在对大量员工进行研究之后,对马斯洛的需要层次理论进行了修订,在《生存、关系以及成长:人在企业环境发展中的需要》等著作中指出,人的需要可以分为三种,即生存需要、关系需要以及成长需要。由于这三个词的第一个字母分别为E,R,G,所以称之为ERG理论,该理论与马斯洛的需要层次理论的对应关系如表1-1所示。

表1-1 ERG理论与需要层次理论的对应关系

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(1)生存需要(existence),指维持生存的物质条件,相当于马斯洛的生理和安全需要。

(2)关系需要(relatedness),指人维持重要人际关系的欲望,相当于马斯洛的社交需要。

(3)成长需要(growth),指追求自我发展的欲望,相当于马斯洛的尊重需要和自我实现的需要。

ERG的理论表明:哪个层次的需要得到的满足越少,人们就越希望使这种需要得到满足;较低层次的需要得到越多的满足,就越希望满足较高层次的需要;如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足较低层次需要的欲望就会加强。在满足需要的过程中,既存在需要层次理论中所描述的“满足—上升”趋势,也存在“挫折—倒退”趋势。

与马斯洛的需要层次理论相比,ERG理论要灵活变通得多,人们可以同时去追求各种层次的需要,而且在某些条件的限制下,各种需要之间可以进行灵活转化。例如,如果一份工作对员工具有挑战和吸引力,员工能从工作本身中得到快感,那么他也许就不太在意薪水的高低;但如果工作没有任何新鲜感和挑战性,员工从工作中得不到任何快乐,那么他可能会更在乎物质报酬,以此得到平衡。因此,管理人员首先要了解员工有哪些需要是尚未满足的或者有哪些需要是员工最想满足的,然后有针对性地采取措施,以促使员工积极工作。

3.赫茨伯格的双因素理论

美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)及其同事于20世纪50年代末期在匹兹堡地区对200多名工程技术人员和会计人员进行了大量的访问调查,调查被访者对工作感到满意和不满意的原因各是什么,试验的目的在于验证以下假设:人们在工作中存在两种不同的需要,即作为动物要求避开和免除痛苦,作为人要求在精神上不断发展、成长。赫茨伯格根据调查研究的资料和成果,提出了“双因素理论”。

双因素理论又称“激励—保健因素”理论(motivation-hygiene theory),该理论认为员工不满意与满意的因素是两类不同性质的因素。使员工感到不满意的因素称为保健因素,这类因素的改善可以预防或消除员工的不满,但不能直接起到激励的作用。这些因素大多与工作环境或工作条件有关,具体有公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位和安全保障等十个方面。使员工感到满意的因素称为激励因素,这类因素的改善可以使员工感到满意,产生强大而持久的激励作用。这些因素主要与工作内容和工作成果有关,具体有成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等六个方面,当激励因素缺乏时,员工的满意度降低或消失,但却不会出现不满意的情况。简单地说,保健因素只会消除不满,却不会产生满意,只有激励因素能产生满意。

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论具有相似之处。双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的生存需要、安全需要和社交需要等较低层次的需要,激励因素则相当于尊重需要、自我实现需要等较高层次的需要。当然,他们的具体分析和解释是不同的。赫茨伯格的双因素理论像其他激励理论一样,在实际工作中得到了广泛的应用,其中心思想就是通过增加工作中的激励因素,来充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

(二)过程型激励理论

过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程。即研究人们的行为是怎样产生的,是怎样向一定方向发展的,如何能使这个行为保持下去,以及怎样结束行为的发展过程。其中具有代表性的理论是期望理论和公平理论。

1.期望理论

1964年,美国行为学家佛隆姆(V.H.Vroom)在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论。该理论认为,某一活动对人的激励水平取决于他所能得到的成果的全部预期价值与他认为达到该成果的期望概率。用公式表示就是:

M(motivation)=V(valence)×E(expectancy)

其中:M为激励水平。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。

V为效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小,

或者说是某项活动成果的吸引力的大小,它不是指某一单项效价,而是指各种效价的总和。效价既可以是精神的,也可以是物质的;同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的;对于同一个人在不同的时候,效价也是不一样的。其变动范围在[-1,+1]之间。

E为期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小,它与个人的能力、经验以及愿意做出的努力程度有直接关系。以概率表示,其变动范围在[0,1]之间。

期望理论对我们实施激励有如下启示:管理者不要泛泛地抓各种激励措施,而应当抓多数企业成员认为效价最大的激励措施;设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值,如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况,而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩,则将大大增大效价的综合值;适当控制实际概率与期望概率。期望概率并不是越大越好,也不是越小越好,而是要适当。期望概率过高,容易产生挫折;期望概率太低,又会降低激励水平。但期望概率并不完全由个人决定,它与实际概率的大小有关,而实际概率在很大程度上是由企业或领导者决定的。实际概率应使大多数人受益,它最好大于平均的个人期望概率,让人喜出望外,而不要让人大失所望。但实际概率应当与效价相适应,效价大,实际概率可小些;效价小,实际概率可大些。

2.公平理论

公平理论又称社会比较理论,它是美国的亚当斯(J.S.Adams)于20世纪60年代首先提出来的。该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。其基本观点是,当一个人做出了成绩并取得报酬以后,他不仅关心所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。该理论的核心是用以下公式表示:

Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih

其中:Op为对自己报酬的感觉;

  Oa为对别人所获报酬的感觉;

  Ip为对自己所作投入的感觉;

  Ia为对别人所作投入的感觉;

  Oh为对自己过去报酬的感觉;

  Ih为对自己过去投入的感觉。

公平理论指出,每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获报酬相比的收支比率,同其他人在这方面的收支比率作社会比较,又同自己过去在这方面的收支比率作历史比较。如果这种比较表明收支比率相等,即上述等式成立,他便会感到自己受到了公平的待遇,因而心情舒.,努力工作。如果收支比率不等,即上述等式不成立,则可能出现以下情况:

(1)当Op/Ip<Oa/Ia或Op/Ip<Oh/Ih时,他会感到不公平,他可能要求增加自己的报酬或减少自己今后的努力程度;或者要求企业减少比较对象的报酬、让其今后增大努力程度;或者另外找人作比较对象,以求得心理上的平衡;也可能发牢骚、讲怪话,消极怠工,制造矛盾甚至弃职他就。

(2)当Op/Ip>Oa/Ia时,他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作,但久而久之,他会重新估计自己的技术和工作情况,最终觉得自己确实应当得到那么高的待遇,于是工作状态又会回到过去的水平了。

(3)当Op/Ip>Oh/Ih时,他一般不会感到不公平,而会认为就应该这样,因而不会更加积极地工作。

心理学认为,不公平会使人们的心理产生紧张和不安状态,因而影响人们的行为动机,导致工作积极性和工作效率的降低,旷工率、离职率随之上升。因此,管理者应当在工作任务的分配、工资和奖金的评定以及工作成绩的评价中,力求公平合理,以保护和调动员工的积极性。但公平是相对的、主观的,在客观上只能做到让多数人认为公平,让每个人都感到公平是不可能的。

(三)行为改造型激励理论

行为改造型激励理论不同于需要型和过程型激励理论,它把激励过程看作是一种“黑箱”,只关注激励过程的结果,也就是只关注最终的行为及行为的结果对以后行为的影响。其中具有代表性的理论是强化理论和挫折理论。

1.强化理论

美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)提出的强化理论认为,无论人还是动物,为了达到某种目的,都会采取一定的行为,这种行为将作用于环境。当行为的结果对他有利时,这种行为就会重复出现;当行为的结果对他不利时,这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。

强化理论认为,当人们因采取某种行为而受到奖励时,他们就非常有可能会重复这种行为;当某种行为没有受到奖励或者受到了惩罚时,则其重复的可能性就会非常小。具体来说,可以采用正强化、负强化、自然消退和惩罚这四种方式来对人的行为进行修正。

(1)正强化。正强化就是奖励那些企业所希望的行为,从而加强这种行为。正强化的具体形式包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件、提升、安排担任挑战性工作、给予学习和成长的机会等。

(2)负强化。负强化也称规避,即事先告诉员工哪些行为是不符合要求及其后果是什么,从而努力改变或克服某种行为,以避免不合意或不希望的结果。例如,利用口头警告来防止不良行为的发生。

(3)惩罚。惩罚即对于不希望的行为采取惩罚措施,使之不再出现的强化方式。惩罚的形式有批评、处分、降级等,甚至有时不给奖励或少给奖励也是一种惩罚。但是,在使用惩罚方式时应十分慎重,虽然惩罚可以在短期内改变一个人的不良行为,但过多的惩罚会给一个人的长期行为带来很多负面影响。

(4)自然消退。自然消退是一种冷处理,指通过对于不希望发生的行为采取置之不理的态度,使其逐渐减少和不再出现。

斯金纳发现,“惩罚不能简单地改变一个人按原来想法去做的念头,至多只能教会他们如何避免惩罚”。事实上,过多地运用惩罚,往往会造成被惩罚者心理上的创伤,引起对抗情绪,乃至采取欺骗、隐瞒等手段来逃避惩罚。但是,有时又必须运用惩罚的方式。为了尽可能避免惩罚所引起的消极作用,应把惩罚同正强化结合起来。在执行惩罚时,应使被惩罚者了解受到惩罚的原因和改正的办法,而当其一旦有所改正时,即应给予正强化,使其符合要求的行为得到加强。

2.挫折理论

挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后,如何解决问题并调动人的积极性的激励理论。行为科学认为,挫折是指人们在某种动机的推动下,在实现目标的活动中,遇到了无法克服或自以为是无法克服的障碍和干扰,使其需要或动机不能获得满足时,所产生的紧张状态和消极的情绪反应。挫折的构成如图1-3所示。

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图1-3 挫折的构成

引起挫折的因素是多种多样的,人们受挫折的程度也各不相同,人们在受到挫折后,在心理上、生理上都将产生种种反应。在情绪上,可能采取愤怒的反击行动;也可能强行压制愤怒情绪,表现出冷漠、无动于衷的态度;或者表现出与自己的年龄、经历不相称的幼稚行为;或者固执地重复某种无效的动作;以及采取妥协性的措施来减轻心理或情绪的紧张状态等等。在生理上则可能引起血压升高、脉搏加快、呼吸急促等等。所有这些,都会影响人的积极性,必须加以缓解和消除。

挫折是追求的伙伴。追求中总是有成功,也有失败,而失败往往比成功更多。对待挫折应采取正确的态度和相应的措施,以减轻和消除人们的挫折感。个体在遭到挫折之后,应该有意识地运用挫折防卫机制进行自我心理调节,以减轻焦虑和痛苦,维持心理的稳定与平衡,同时,还应积极主动地寻求他人的支持和帮助,掌握自我调节的方法和技巧,也就是心理咨询与调节。就管理者而言,应耐心细致地帮助受挫者分析挫折的原因,予以必要的关心、劝慰和鼓励,使他们重新振作精神;对犯错误的下属要创造一种环境,使他们感到集体的温暖,感到自己不会受到集体的排斥;也可以通过谈心活动等形式,使受挫者自由表达他们受压抑的情感,从而从挫折感中摆脱出来,由紧张情绪回复到理智状态。