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花旗集团一直是跨国银行成功的典范。通过大规模购并，花旗集团实现资产规模、客户基础和产品条线的迅速增长，并部署了全球化的战略，成为国际金融市场的巨头。尤其是1998年花旗集团与旅行者集团的合并，直接推动了《金融现代化法案》出台。

次贷危机后，曾是全球市值最大银行的花旗集团接受了美国政府450亿美元的救助，政府还向花旗提供总额为3000亿美元的资产担保，美国政府成为花旗的最大股东，花旗集团被迫一分为二。随着花旗集团改革的推进和预期盈利状况的改善，2010年3月美国财政部宣布今年将以循序渐进的方式出售在花旗集团拥有的27%的股份，获利68.5亿美元。

花旗集团以多元化的产品线作为交叉销售的基础支持。花旗集团起家于商业银行业务，在花旗银行的基础上，通过一系列的大规模改组和并购，建立起跨越银行、证券、投资信托、保险、融资租赁等多元化的金融业务体系。1998年，花旗银行与旅行者集团两大金融巨头的合并更是受到多方瞩目。

1998年至今，花旗集团的发展经历了3个阶段来扩大和完善自己的产品线。

第一阶段是1999年至2004年的快速并购扩张期：此阶段花旗集团共进行了16次金额在1亿美元以上的并购，并购对象包括零售银行、投资银行、信用卡机构等，并购总金额大约为700亿美元。并购使得花旗的产品线和经营范围急剧扩张，但是，频繁的并购同时也对集团管理能力形成严峻的挑战，特别是投资银行部门，因此在2002年至2004年间出现了安然事件、美国电话电报公司误导性评级、非常规交易、协助洗钱等丑闻，严重影响了花旗集团的信誉和整体形象。出于对这些问题的反思，花旗也逐渐对快速的大规模扩张战略进行调整。

第二阶段是2004年至2007年的调整优化并购期：为了巩固已经取得的市场地位，减少合规性风险和严重的信誉损失，2004年，花旗提出了新的发展战略，明确提出要对以大型并购交易推动业绩提升的业务发展模式进行调整，集团将战略转向以注重效率、优化结构和强化管理为特征的稳健增长战略，将更加突出核心业务、优化经营结构。2005年，花旗集团明确了未来几年业务发展的目标，即保持18%～20%的股东回报率，实现中高等程度的一位数收入增长率。集团的增长路径也由以往的大型并购转型为内生增长，增长模式由规模扩张转向突出核心业务。在此期间，花旗集团也没有完全停止并购步伐，只是并购规模较小、针对性较强，将并购方向转到高回报业务上来，如信用卡、消费信贷零售银行和企业银行等。

第三阶段是集团拆分、战线收缩期。受次贷危机的冲击，花旗集团损失惨重，在政府的压力下被迫分为花旗银行和花旗控股，以此缩减规模、回归核心业务、集中优势并降低风险。2008年至2009年花旗银行先后19次出售某些业务，进行拆分，2009年的组织结构重组也是为了配合拆分的需要。

直到目前，花旗集团仍然保持商业银行、投资银行、财富管理等业务的多元化经营格局，为集团内交叉销售打下了基础。三个阶段并购和调整进程则体现了花旗集团在多元化策略的动态调整，从所收购对象的业务范围来说，主要集中在零售金融、信用卡、投资银行方面。而旅行者集团一案则体现了先进、后出的动态调整策略。

随着经营环境的变化，花旗不断调整其组织结构、配合经济环境与经营战略的调整，由最初的三大板块（全球消费者金融业务、全球公司金融业务和全球资产管理）调整为2004年年末的五大业务集团（全球消费者金融部、全球企业金融及投资银行部、全球财富管理部、全球资产管理部、美邦私人客户服务以及国际业务部）。2007年，花旗进行组织结构重组，五大业务集团调整为全球卡类业务部、消费者银行部、机构客户部、全球财富管理部、公司和其他业务。

2009年1月，在美国政府的迫使下，花旗集团再次对组织架构进行调整，为了突出核心业务，重组后的花旗集团分为两个部分：花旗银行（Citibank）和花旗控股（Citi Holdings）。

客户资源和销售渠道是花旗集团交叉销售的优势所在。客户资源对于交叉销售来说是第一要素，而优质、广泛、高效的销售渠道则是交叉销售实施的最佳助推器。花旗集团广泛的客户群无疑为交叉销售奠定了最坚实可靠的基础。在花旗并购扩张史中，很多并购以丰富客户资源和销售渠道为目的，而多次的并购则是客户资源与渠道不断扩大和完善。

花旗的全球化战略通过“扎根式经营”（潘功胜，2008）将银行的全球化战略与各地区的地方经济紧密结合，自称“Global Local Bank”。在客户目标上，花旗不但关注大型公司客户，还充分重视当地中小企业和个人等零售市场，并根据不同的区域制定不同的发展战略。花旗全球消费者金融集团不但拥有广泛的客户基础，花旗信用卡业务也都居于国际领先地位，至2003年年末，花旗信用卡、转账卡和联名卡持卡人超过1.45亿人，这些客户群无疑是实施交叉销售的重要目标，信用卡也是交叉销售效果最好的渠道之一。花旗集团的全球公司及投资银行部（GCIB）在全球固定收益业务、债券承销业务方面具有较强的竞争优势，2002年和2003年，其连续获得“全球最佳现金管理银行”和“最佳企业/机构网络银行”，2007年被评为全美最佳网络银行。集团以“Citi”品牌统一各个业务条线，使客户资源做到集团共享，针对客户需求，跨业务实施交叉销售。通过消费者金融集团深化客户关系，向信用卡客户销售花旗的住房贷款，向特定的花旗财务（CitiFinancial）客户销售花旗银行的产品，向所罗门美邦客户销售住房贷款和花旗信用卡。

在交叉销售实施过程中，客户资源和渠道资源都是有形的，当然也是最有效的要素和动力，可以通过集团内生增长和外部并购来实现，这种实现是快速的、客观能见的，是交叉销售实施的必要条件，但却不是充分条件。

商业银行始终是实施交叉销售的核心，零售银行业务是交叉销售的重点。交叉销售需要一个平台汇集客户资源和销售渠道、优化流程，商业银行自然是首选。商业银行不但可以吸收存款获取资金，还可以凭借广泛的营业网点、客户资源，来销售投资银行、保险、理财、基金等产品，2009年年初，花旗集团资产负债表的三分之二都来源于客户存款，这是低风险高回报的资产。花旗集团通过花旗银行这个平台将商业银行、投资银行、财富管理、保险等业务汇集在一起，针对机构客户和个人客户实施交叉销售，尽可能增加集团收入。在商业银行业务内部，花旗银行坚持稳健发展存贷业务、大力拓展收费业务，使非利息收入也节节攀升。

零售银行业务尤其是交叉销售的重点，全球消费者金融集团的收益贡献占到半壁江山，再加上私人客户集团的收益贡献，花旗集团对个人客户的银行服务收益达到近60%。尤其是银行卡和按揭贷款等具有“客户黏性”的产品，是花旗集团发展的重点，其信用卡业务占到全球消费者集团总收益的1/3。在客户目标定位方面，花旗由高端客户逐渐过渡为更加亲民的市场定位，在继续巩固高端客户的同时，不断向中端市场甚至新型市场的低端客户延伸。

资源获取只是交叉销售的一个必要条件，而不是充分条件。要使交叉销售的业绩提高并为集团带来切实的利润，还需要部门间、业务间的协同效应和相互配合，而这些都是无形的、难以直接考察的企业核心能力，但却是交叉销售是否能成功的关键。从现实上看，这也是最难以实现的，需要长时间摸索磨合并不断调整。

花旗集团一贯追求“金融超市”模式的全功能银行发展模式，在集团内部尽量铺设品种齐全的产品线，实施集团内部多元化经营，以此来服务于客户的多元化需求。无可厚非，这种模式下可挖掘的交叉销售潜力巨大，但是对集团的管理能力形成较强的挑战。通过并购迅速获得的业务，需要在组织、管理、流程上不断协调，优化设置才能实现资源共享和协同效应，交叉销售才能从可能转化现实。然而，这样的过程是缓慢的，在天时、地利、人和方面的要求更高。从花旗银行和旅行者集团并购案的始末可见这个过程的艰难。

1998年，花旗与旅行者合并案不但是美国有史以来最大的一宗并购案，而且直接推动了美国《金融服务现代化法案》的出台，彻底结束了美国分业经营、分业管理的金融制度。合并后的花旗集团的保险业务分为两个部分：财产保险以及意外保险业务；人寿保险及年金业务。后者地位更加重要，尤其是年金业务于2004年占到保费收入的80%。

此次合并是看重了二者之间的产品互补和可以挖掘的交叉销售潜力：花旗集团有着广泛的客户基础和销售渠道，但在保险方面却缺少自己产品；旅行者集团拥有多银行的保险和年金产品，但却缺乏像商业银行那样的销售渠道。

在花旗公司和旅行者集团合并之际，花旗集团董事长Sandy Will致辞：“二十世纪八九十年代，花旗集团促进创造了一种未来金融服务的典型模式，那就是集金融产品的生产和销售为一体。”

从表5-1可见，花旗公司和旅行者集团具有优势互补的可能：花旗银行的优势在消费者金融领域，是全球发行信用卡最多的银行；旅行者集团的优势在保险和资产管理方面。二者通过合并可以为花旗集团注入优质的保险产品线，将花旗的商业银行业务与旅行者的人寿保险、年金、投资等业务结合起来，可为客户提供综合化、个性化的财富管理规划，发挥多元化金融控股集团的综合优势。

在合并后的数月里，通过花旗银行分销渠道销售的旅行者公司的年金为集团带来了7.5亿美元的收入。就旅行者集团来说，通过花旗的分销渠道销售年金和保险，可以降低成本，提高销售的盈利能力。但是，进一步的整合却未能如愿以偿地顺利进行，原因如下。

第一，“双巨头”的管理模式为两大集团的整合增加阻力。花旗银行与旅行者集团合并后采用“双巨头”方式管理，从合并后花旗集团的首席执行官到各主要部门的建立都是由原花旗银行和旅行者集团平等掌权的，由于双方为争夺领导权进行的斗争导致合并后集团一体化竞争进展缓慢，影响了金融产品的交叉销售，也影响了公司互联网战略的实施。

第二，保险业务的专业性给并购后的进一步整合增加难度。花旗集团通过并购将旅行者集团的保险生产环节和销售环节一并获得，但必然注定花旗集团的银行业务与保险业务采取分线管理的策略，难以做到像欧洲银行业那样前、中、后台充分融合，显现出并购获得与集团内生增长业务融合程度的差别。

旅行者集团并入花旗集团之后，保险业务在集团组织结构中的定位几经变迁。详见表5-2。

虽然保险业务在花旗集团的组织机构定位几经变迁，但仍然没有切实实现银行与保险的融合，如和银行渠道相关的信用保险（包括与信贷业务相关的抵押贷款保险、卡类保险、循环贷款保险等）始终增长有限，2004年，仅占保费收入的4%。在销售渠道和客户管理方面，二者的协作范围受到局限。

第三，未充分发挥花旗集团的渠道优势。虽然旅行者人寿保险及年金借助了花旗集团遍布全球的销售网络，但是却未曾建立“一对一”完全排他性的合作关系，而是运用一切可用的资源，包括外部资源进行产品的分销。2004年，旅行者人寿及年金业务的内部分销渠道所占的销售份额为69%，其中包括CitiStreet（27%）、泛美金融公司PFS（17%）、美邦Smith Barney（16%）、花旗银行Citibank（9%）；而外部分销渠道所占销售额达31%。人寿保险和年金的客户对象也主要定位于上述渠道的高端客户（如CitiGold），对其他零售客户未能充分挖掘。

第四，保险业务对集团的利润贡献度始终有限，使花旗集团失去了进一步整合的动力。1998年至2004年期间，保险业务在集团利润中的比重始终未突破0.85%（见表5-3）。2004年，旅行者人寿的总收入是52亿美元，每股收益17.3%，低于银行业23.5%和投资银行业30.9%的收入水平，且保险业的专业性较强、盈利波动大，难以与其他金融业务有效融合。因此，花旗在2005年出售了几乎所有的保险业务。

表5-3　1998年至2004年保险业务在花旗集团的比重单位：亿美元

在剥离旅行者保险自营业务之后，花旗董事长Sandy Will又提出：“对于像花旗集团这样的大型全球性公司而言，分销渠道是更具能量的资产，能够比制造金融产品产生出更高的潜在回报。正是由于上述原因，全球金融的发展模式更多地倾向于分销渠道……，事实上，全球金融产业至今还没有，以后也不会也有一种固定不便的模式，任何模式都在与时俱进，随情况发展不断发生新的变化……”

花旗在将旅行者人寿剥离之后，并未停止保险产品的销售，而是与大都会保险集团就后者产品在花旗网点销售事宜签订了为期10年的协议。其交叉销售模式虽然从集团内部回到了交叉销售协议模式，但降低了花旗经营保险的风险，增加了代理费等中间业务收入。虽然花旗集团退出了保险产品的生产环节，但对客户来说并没有实质的影响，客户仍然可以在花旗的金融超市购买包括保险业务在内的一揽子金融产品。

次贷危机后，花旗集团的拆分体现了多元化边界的收缩。次贷危机中，花旗集团受到重创，其损失的主要来源是复杂结构性金融产品资本市场交易的减值损失。其原因是花旗集团违背了“承销—出售”的经营模式，在高利润的诱惑下承销了大量CDO，并以投资者的身份持有。次贷危机的严重后果直接导致了花旗集团的拆分。

其实，早在次贷危机之前花旗集团已经开始调整其多元化边界，次贷危机只是一个使问题暴露无遗的契机。危机前，虽然花旗的净利润较高，但其资产回报率和净资本报酬率表现并不出色，反映传统业务盈利能力的净息差水平与同业相比也没有优势。这在一定程度上反映了花旗的多元化仅为外延式扩张，缺乏对业务条线的整合，对其核心的商业银行业务也没有足够的重视。而且机构规模过大，也导致了规模不经济和范围不经济。国际化的扩张路线也并没有给花旗带来应有的利润回报，除了在墨西哥市场之外，很多其他市场上仅能勉强盈利甚至面临亏损。次贷危机不过是个导火索，将花旗长期实施快速扩张、忽略核心业务的多元化模式的缺陷暴露无遗。

在次贷危机中，花旗集团内部的各条线之间的风险相关性增强，抵消了多元化降低风险的效应，如财富管理一向是其优质业务线，但由于其中包含了对冲基金这些另类投资产品交易，当花旗的另类投资部门遭受损失时，财富管理部门为了帮助客户规避损失紧急出售头寸，结果仅此一项便导致2.5亿美元的减值。

复杂的多元化条线，逐步使花旗集团丧失效率，且难以获得期望的协同效应，回归核心业务、收缩多元化边界是其必然选择。2009年在政府的敦促下，花旗银行被迫一分为二：花旗银行保留了该集团在100多个国家的传统银行业务；花旗控股则收纳了一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等，主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司以及花旗在日本的子公司——日兴资产管理公司。花旗下辖的Smith Barney财富管理部门，目前已有51%的股份分别卖给摩根士丹利、花旗德国分行、日本控股公司和商业信贷部门。同时，花旗正筹划将人寿保险公司Primerica分拆上市。自2007年年底到2009年年底，花旗已经实施了35项的资产剥离，资产减少了3510亿美元，降幅近40%。

第一，成功的组织模式和销售模式没有统一标准。从花旗集团案例可以发现，“大而全”地铺设产品线，拓展多元化经营范围并非交叉销售的上上之选。花旗最终出售旅行者和集团拆分的行为就是对这种策略的调整：集团内部产品线设置从“大而全”转向“少而精”的核心业务；集团经营目标从单纯地强调经营多元化过渡到提高效率、增加收入上来；集团经营模式从强调产品内部化生产过渡到外部产品分销。也就是说，并非集团生产的产品越齐全、内部化程度越高的交叉销售模式更先进，退出保险生产环节、保留保险分销的以退为进策略不失为一种灵活的选择。

第二，产品、集团发展沿革对交叉销售模式的选择将产生重大影响。在花旗集团内部，商业银行、投资银行、财富管理等核心业务间的互动较好，兼容性较强，因而以集团内部化经营的模式实施交叉销售，而保险业务因专业性较强等原因则选择了集团外部代销模式。但这种选择并不具备普遍意义，不同的集团发展沿革对交叉销售的模式将产生不同影响，花旗集团难以实现的银行保险一体化在欧洲的银行保险集团却正在进行。可见，不同机构交叉销售模式的选择不同，而同一机构也可以同时存在不同的交叉销售模式。

第三，比较而言，利用渠道优势的交叉销售更容易实现。通过并购实现业务多元化仅仅是为未来交叉销售的增长提供了可能性和基础，而现实的交叉销售业绩是否能够如愿以偿地提高，则取决于机构、流程的全面整合，而这恰恰是最困难、最难以实现的。相对来说，利用渠道优势实现交叉销售更容易实现，更容易计算收益和成本，对机构管理、协调的要求更低。

1.花旗集团与旅行者集团合并与拆分的原因是什么？

2.对比富国银行与美联银行并购，分析两次并购的动因、结果和背后的原因。

3.花旗集团在次贷危机后的并购与拆分如何？

4.试分析我国金融市场中大的并购案，如中国平安收购深圳发展银行。