五、明确管理者开发活动

管理者开发行动通常可采用三种方法，即正规教育、在职体验和人际互助。许多企业在管理者开发工作中综合运用了这三种方法。不管采用什么方法，要使管理者开发项目有效，项目开发都要遵循如下七个步骤：进行需求评估；营造积极的开发环境；确保为管理者开发计划做好准备；明确管理者开发的目的；选择用来实现目标的各种开发活动；保证工作环境支持计划的实施和开发成果的转化；开展项目评价。在决定个人、部门或者公司的开发需求之前，首先要对各自的优缺点进行分析，这样才能选择合适的人员开发项目。很多公司明确了成功的管理者需要具备的核心素质。一般来说，素质是指管理者完成工作所需的个人才能。素质包括知识、技能、能力或者个人性格特征。

下面详细介绍正规教育、在职体验和人际互助三种开发方法。

（一）正规教育

正规教育（Formal Education）包括专门为公司员工设计的脱产和在职培训计划、由顾问或大学提供的短期课程及住校学习的大学课程计划。这些开发计划一般通过企业专家讲座、商业游戏、仿真模拟与客户会谈等培训方法来实施。例如，摩托罗拉、IBM和通用电气等许多跨国公司都设有自己的培训与开发中心，可为其学员提供1～2天的研讨会以及长达1周的培训。根据不同的开发对象，企业可为基层管理者、中层管理者、高层管理者制订不同的开发计划，并为工程技术人员（如工程师）设置专门的计划。

（二）在职体验

在实际工作中，许多员工开发是通过在职体验（Job Experience）来实现的。该开发方法的前提假设是：当员工过去的经验和技能与目前工作所需不匹配时，就需要进行人员开发活动；为了有效地开展工作，员工必须拓展自己的技能，以新的方式来应用其技能和知识，并积累新的经验。利用工作实践进行员工开发有多种方式，包括工作扩展，工作轮换，工作调动、晋升和降级，以及其他的临时性工作安排。

1.工作扩展

工作扩展（Job Enlargement）即扩展现有工作内容，指对员工现有的工作提出挑战并赋予其新的责任，包括执行某些特殊任务、在团队内角色轮换或寻找为顾客服务的新方法等。例如，一位工程师被安排到企业的员工职业生涯设计任务小组工作。通过这项工作，该工程师可以承担职业生涯设计的有关领导工作（如督导公司职业生涯开发过程），有机会了解企业的职业开发系统，还能发挥组织和领导才能来帮助组织达到目标。

2.工作轮换

工作轮换（Job Rotation）是指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。该方法有助于员工综合理解或把握企业的目标，了解企业不同的职能部门，形成一个联系网络，并有助于提高员工解决问题的能力和决策能力。另外，工作轮换对员工技术掌握、加新和晋升也有一定的影响。

工作轮换存在以下三点问题或不足。

（1）处于轮换中的员工及同事容易出现对各种问题的短期性看法，以及采取解决问题的短期行为。

（2）员工的满意度和工作积极性会受到影响，因为轮换工作的员工工作任职时间短，难以形成专业特长，也无法接受挑战性的工作。

（3）无论是接收轮换员工的部门，还是失去轮换员工的部门都会受到损失。接收员工轮换的部门需要对其进行培训，失去该员工的部门会因为资源的损失而导致生产效率下降和工作负担加重。

3.工作调动、晋升和降级

工作调动（Transfer）、晋升（Promotion）和降级（Downward Move）分别是将员工在企业中工作层次的水平流动、向上流动和向下流动作为员工开发的手段。

工作调动，即让员工在企业的不同部门工作。它不涉及工作责任或报酬的增加。这更多的是一种水平流动，即流向一个责任类似的其他工作岗位。调动可能会使员工产生较大的压力，因此，企业一般很难说服员工进行工作调动。

晋升，即员工向一个比之前的工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。晋升常常涉及薪资水平的提高。

降级，即对员工的责任和权力的削减。它包括平行流动到另一职位但责任和权力有所减少（平等降级），以及临时性跨部门流动。它使员工拥有了在不同工作部门工作的经验，但很多员工难以把降级与员工开发联系起来，并不把降级视为有利于其未来获得成功的机会，而把降级看成是一种惩罚。因此，公司应逐步让员工把调动、晋升和降级都看成是一种开发机会。

（三）人际互助

人际互助是指员工通过与企业中资深成员之间的互动来开发自身的技能，增强与企业和客户有关的知识。导师辅导和教练指导是人员开发中常见的两种人际互助形式。

1.导师辅导

导师（Mentor）是指公司中富有经验、生产效率高的资深员工，他们负有指导经验不足的员工（被辅导者）的责任。大多数导师关系是基于导师和受助者的共同兴趣或价值观而形成的。具有某些个性特征的员工（如有对权力和成功的强烈需求、情绪稳定、具有较强的环境适应能力）更有可能去寻找导师并能得到导师的赏识。公司可将成功的高级员工和缺乏工作经验的员工安排在一起工作，形成导师关系。

首先，制订导师辅导计划。尽管许多导师关系是通过非正式的方式建立的，但正式的导师计划具有显著优点，它能确保所有的员工都能找到导师，并能得到帮助，同时使辅导与被辅导关系的参与者知道企业的期望值。正式的导师关系也存有局限性，即人为的导师关系使导师可能无法向被辅导者提供有效的咨询或培训。

其次，认清辅导关系的收益。导师和受助者都能从辅导关系中获益。导师为受助者提供职业支持和心理支持，使其获得更强的晋升能力和在组织中的影响力；同时也培养了导师的人际交往能力，并增强其对自身价值的认可。

最后，明确导师计划的目的。导师计划可使新员工更好地适应社会，提高其适应工作环境的能力。正式导师关系是建立在高素质导师和导师报酬体系的基础之上的，否则，它还不如非正式导师关系质量高。

2.教练指导

教练（Coach）就是同员工一起工作的同事或经理。教练能够鼓励员工、帮助其开发技能，并能提供激励和工作反馈。教练一般可扮演以下三种角色：一是为员工提供一对一的训练（提供反馈）；二是帮助员工自我学习，包括帮助员工找到协助解决他们所关心问题的专家，以及教导员工如何从他人那里获得信息反馈；三是向员工提供通过导师辅导、培训课程或工作实践等途径无法获得的其他资源。为了开发或培养管理者的教练指导技能，培训计划应集中在有些管理者不愿意向员工提供教练指导和帮助的原因上。这些原因可能包括以下四个方面。

（1）为避免双方关系对立。有时培训的对象是一位能力很强、能胜任工作的员工，管理者不愿同其讨论绩效问题。当管理者的专业知识不如员工时，情况更是如此。

（2）管理者们可能善于发现或认识员工的绩效问题，但不善于帮助员工解决绩效问题。

（3）管理者可能觉得员工会将教练指导当成是一种批评。

（4）当公司压缩规模、削减人员时，管理者可能会感到没有时间提供教练式的指导。

一般在下列这些情况下，企业组织需要聘请外部教练。

（1）重新激励员工。运用教练可以使员工的个人目标与组织本身的任务保持一致，从而恢复团队的热情和责任感，为组织中的成员重新提供动力。企业中的营销团队常常需要重新激励队员，因此适当地引进教练技术已逐步成为一种时尚。

（2）培养新技能和方法。为了确保升职或招聘新员工后的成功，教练可以为他们创造机会，学习和构建新的工作和人际技能和方法，在迎接新挑战时检验以前学到的技能和方法。企业有时可主动为新任命领导、新进员工、企业重组或者变革时的高层员工提供教练。

（3）推进计划。运用教练可以持续经营计划并向前推进，监督进展和解决问题，避免计划无法完成。在重大任务和计划进展迟缓、计划受挫、项目负责人感到力不从心等情况下，公司可考虑为这些项目负责人或团队提供教练支持。

（4）解决冲突，改善团队合作。教练能够帮助调和团队成员间出现的异议和矛盾，培养更好的人际交流技巧。通过鼓励开放、创造性解决问题的方法，来减少团队中的冲突和摩擦。