三、选择管理者开发目标

在选择开发目标时，要求确定现任职人员以及可能的候选人。候选人通常由直接管理者或单位管理者提名。

这些候选人中包括同轴接班人（实际上是“等待”提升的人员重置）、本组织中其他地方的候选人以及比较长期或“高潜质”的候选人。

为了更好地选择开发目标，企业一般会为每位候选人准备个人剖面图，以保证人才的适用性。

（一）个人剖面图

大多数企业会为每位候选人准备个人传记概要。概要一般采用标准格式，一般来说，企业要求候选人提供至少以下六个方面的信息。

（1）当前职位信息。

（2）在本企业的前任职位。

（3）其他有价值的工作经验（如曾任职于其他企业、军队、学校、政府等）。

（4）教育水平（包括学位和证书）。

（5）语言技能及相关的国际经历。

（6）在社区或行业担任的领导职责。

很多情况下还包括现在或过去的工作绩效等级，也可能包括薪资等级和分红资格，但不包括实际薪酬数额。

（二）人才的适用性

这个过程要求人才处于组织内部，随时可以根据未来需要去开发和配置。这意味着管理层应当根据组织外部人才可获得性评价库存人才的素质。

这种评价的过程就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较。企业开展这方面活动有如下四种方式。

（1）制定人才竞争基准：是指为确定某一特定类型人才最佳等级，企业进行的制定竞争基准的活动。

（2）不断改进人才素质：是指确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。

（3）人才检阅：这是一种非正式的鉴别、评价和审核方式，针对为某种未知的或可能的需求而从组织外部引进人才。

（4）公开评鉴：是指根据企业的特定人才需求预测，鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般通过外部人才寻访进行。

这些活动虽然不常见，但代表着将组织放到更大范围与更高标准进行比较。