一、制订管理者开发计划

通常企业会有计划地开展管理人才开发和接班活动。管理人才是一种至关重要的资源，因为他们拥有丰富的经验、必需的技能和知识，并且在执行企业战略的过程中对个人和团队具有重大的潜在影响。

（一）制订接班与开发计划

几十年来，诸多企业开始实施管理者重置或接班计划。为了满足未来的需求，制订管理人才开发计划时需要注意公司管理人才需求的变化，更严格地评价与这些需求相关的个人能力，并且更注重开发行动计划的实际执行。

为了适应未来的管理人才需求，大多数企业为其高级管理者以及高潜质的管理候选人提供管理人才开发机会。它们的具体目标以及用来实现这些目标的方法大不相同。

1.重置计划

所谓重置计划，就是一种审查当高级管理者调任其他职务或离开本企业时得到替补人选可能性的过程。这种重置计划通常包括高级管理人才开发行动建议，其活动形式通常是高级管理者教育计划或研讨会。

重置计划意味着需求的连续性，任职者将由具有同样技能和能力的人替代。一个管理者的首要职责就是推荐自己的接班人。管理者要鉴别和帮助合适的人发展，以使之历经必要的管理训练去接管职责。

二八法则

19世纪意大利经济学家帕累托发现，社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则，即80%的结果（产出、酬劳），往往源于20%的原因（投入、努力）。

二八法则又称作帕累托法则、帕累托定律、二八定律。二八法则向人们揭示了这样一个真理，即投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡的关系。小部分的努力可以获得大的收获，起关键作用的小部分，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。

二八法则适用于人力资源管理。实践证明，一个组织的生产效率和未来的发展往往取决于少数（20%）关键性人才。人力资源管理者在管理过程运用二八法则应该做到以下五个方面。

第一，精挑细选，发现关键成员。

第二，千锤百炼，打造核心成员团队。

第三，锻炼培训，提高关键成员的竞争力。

第四，有效激励，强化关键成员的工作动力。

第五，优胜劣汰，动态管理关键成员团队。

（资料来源：由作者根据网络资源进行整理）

2.接班计划

现在，管理者开发变得更加复杂了，因为随着企业需求的变化，对管理者的要求也在变化。因此，这个过程需要确定需求的变化，考虑可供选择的接班候选人以及在组织变化的环境中制订工作安排计划。在组织更加扁平并面临巨大竞争压力的情况下，要制订出一套比较精确的接班计划，制订接班计划的目的在于充实管理队伍和增强组织的能力。

例证9-1

腾讯的“飞龙计划”

腾讯是我国著名的互联网公司，由于企业的快速成长，越来越多的经理岗位需要新人来填补。这就需要对这些新人进行大量的培训，而很多经理没有太多时间投入培训，特别是由于业务的性质，很难做到经理或者员工长时间集中培训。根据人才培养中的“二八原则”，腾讯制订了以行动学习法为核心的“飞龙计划”，即专门针对储备干部、部门经理级别人群的领导力培训计划。“飞龙计划”每期选几十位优秀人才作为未来中层干部的储备，每期差不多持续半年时间。

除了对管理序列发展通道人员的领导力培训外，腾讯对专业序列发展通道人员的培训也非常重视。比如，腾讯的研发技术人员占到公司总人数的60%～70%，他们很多人不是经理，但在公司也发挥着骨干作用。针对技术开发人员，腾讯推出了“攀登计划”。并针对产品经理制订了“大雁计划”。这些计划都是以“飞龙计划”为模板做出来的。

（资料来源：郗亚坤，曲孝民.员工培训与开发［M］.大连：东北财经大学出版社，2019.）

3.重置计划与接班计划的差别

表9-2说明了重置计划与接班计划之间的差别。重置计划针对直接的需求以及得到关键管理职位合格候选人的可能性做出一种“简单印象”评价；接班计划则针对长期需求以及培养可提供的合格人才以满足这些需求。接班计划需要对工作要求与改变组织需求的原因、候选人信息、开发需求以及特定的工作任务与候选人开发行动进行比较精深的评审。重置计划与接班计划不是对立的，接班计划是供需状态的合理而自然的发展结果。

表9-2　重置计划和接班计划的差别

（资料来源：根据陈国海等观点整理）

管理接班与开发计划过程正在变成战略性企业计划的重要手段。有关组织变革、国际性扩张以及新冒险与创新的决定越来越取决于管理人才的可获得性。

（二）制订管理人才开发计划的方法

开发管理人才有各种各样的方法。在设有各种部门的大型企业中，有很不正规的（简单的、非公开的、个人的）方法，也有很集中、正规的和有文件记录的方法，有很多人员去了解信息，并跟进计划实施进展。大多数企业有正规数据搜集与评审、标准格式以及正式评审等程序。

图9-1　企业管理人才开发流程

所有这些方法都涉及同样的基本活动，都是直线管理流程，在必要时由人力资源管理部门给予协调和支持。所有方法都涉及由负责的管理者准备评审数据及计划，以及由管理者实施这些计划。

图9-1列出了在大型组织中有效地进行管理人才开发时必不可少的活动。它说明了构成接班计划过程的这些活动之间的关系。前一个阶段的结果影响着对下一阶段的投入。在得到有效实施时，该过程能够自我维持，帮助企业形成越来越全面和客观的计划以及得到经过充分开发的管理者。