一、员工适应能力开发

开发企业员工的适应能力（Adaptability），有利于员工快速适应企业环境的变化，适应工作中运用的信息技术的变化。一般来说，为提高员工的适应能力，可以从以下两个方面努力。

（一）构建学习型组织

个人开发的目的是帮助员工成为有效的学习者。“我们应当将学习看作是个人能力（创造和生产成果能力）的拓展。”这种方式比较广义地界定了个人开发的目标，不仅限于知识、技能或能力的开发，还包括对态度的影响力以及潜能的开发。

学习型组织的概念是对组织学习概念的深化和发展，是从20世纪90年代才开始在世界范围内兴起的。20世纪90年代，致力于将自身转变为学习型组织的公司数量大增，美国的通用电气、强生公司和贝尔公司，欧洲的希尔斯钢铁、诺基亚、太阳联合，亚洲的本田和三星都致力于成为学习型组织。

（二）学习型组织的五项修炼

《第五项修炼》是美国麻省理工学院斯隆管理学院资深教授彼得·圣吉博士在总结以往理论的基础上，通过对4 000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。1990年，《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会最高荣誉。《第五项修炼》是一套理论与实践相配套的新型管理方法，是继全面质量管理、生产流程重组、团队战略之后出现的管理新模式，它被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。

1.自我超越

自我超越是指突破极限的自我实现，或者技巧的精熟。高度自我超越的人不会停止学习。但是，自我超越不是人所拥有的某些能力，它是一个过程或者一种终身的修炼。高度自我超越的人会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这绝不动摇他们高度的自信。

自我超越的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实做出正确的判断，通过学习型组织不断学习并实现自己内心深处最想实现的愿望，全心投入工作，实现创造和超越。此项修炼兼容并蓄了东方文化和西方文化的精神传统，需要培养耐心、集中精力，全身心地投入学习组织。它是学习型组织的精神基础。

许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。鼓励员工探索，对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制员工成为快乐而完整的人的机会。

2.改善心智模式

心智模式是根深蒂固的，影响我们如何了解这个世界，如何采取行动，对事物做出何种价值评价等，通常不易察觉。

心智模式影响自我表现出来的行为。通常，在刹那间决定什么可以做或者不可以做，这就是心智模式在发挥作用，心智模式对我们的所作所为具有巨大的影响力。因为心智模式影响我们如何认知周围世界，并影响我们如何采取行动。我们所想的往往是假设而不是真相，我们总是透过自己的心智模式来看世界，而心智模式总是不完全的。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于我们不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中，不易被察觉与检视。

3.建立共同愿景

共同愿景是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标。在一个团体内整合共同愿景，并有衷心地渴望实现目标的内在动力，将自己与全体成员共有的目标、价值观与使命联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织设法以共同愿景将大家凝聚在一起，作为个人要善于将领导的理念融入自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿望的能力。

共同愿景不是一个想法，它是一股令人深受感召的力量。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

共同愿景对学习型组织至关重要，因为它为学习提供了焦点与能量。只有当人们致力于完成某些自己非常关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。

共同愿景会唤起人们的希望，特别是内在的共同愿景。由此工作变成追求一项蕴含在组织产品或服务之中、比工作本身更高的目的。这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中，它使组织摆脱庸俗，产生更强烈持久的前进动力。

企业中的共同愿景会改变成员与组织之间的关系，使组织不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，并产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛晚年从事杰出团体的研究，发现其显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体中，任务与完成任务的人员本身已无法分开。共同愿景自然而然地激发出勇气，这股勇气会大到令人吃惊的程度，使员工在追求共同愿景的过程中，去做任何为实现共同愿景所必须做的事。

4.团队学习

团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习时，不仅团体整体产生出色的成果，而且个别成员成长的速度更加快速。

团体学习的修炼从“深度会谈”开始。“深度会谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而真正在一起思考的能力，让想法自由交流，以察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习时，不仅团体能产生出色的成果，而且成员的成长速度快。

组织内部团体学习的三个关注面：在深思复杂议题时，团体必须学习消除抵消和磨损力量，使团体智力高于个人智力；需要既具有创新性而又协调一致的行动；不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养其他学习型团队。

5.系统思考

企业和人类的其他活动一样，是一种系统，都受到细微且息息相关的行动影响，因此必须进行系统思考修炼，这是建立学习型组织最重要的修炼。

彼得·圣吉认为，系统思考需要有建立共同愿景、改善心智模式、团队学习与自我超越四项修炼来发挥其潜力，但少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分汇总的效力。

《第五项修炼》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的“高杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。

在学习型组织之中，领导者是设计师、服务员和教师等。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。