我国相当多的企业培训经理人已经意识到，在工作环境中存在诸多阻碍员工培训成果转化的因素。归纳起来大致有以下几个方面。

（一）企业高层领导对培训重视不够

许多企业高层管理者未能完全认识培训的作用与意义，即使有所认识，大多也停留在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的状况，把培训视为一项任务，将完成培训作为目的，注重培训过程而忽视培训后的效果评估和后续工作，对培训投资普遍偏低。而且领导本人不亲自参与培训，对培训工作不能给予足够的支持。

（二）企业培训组织者的非专业化

企业培训与普通大学教育的性质相似，是一种专业或职业的教育。因此，企业培训的组织者必须依照“教育者”的逻辑组织企业培训的实施。在国外大公司，邀请具有教授背景的人担任培训部门的主管是常有的事，如美国通用电气公司管理培训中心的两任总负责人吉姆·鲍曼和诺埃尔·蒂奇，都曾在著名大学任教。由于其专业背景的优势，能够驾轻就熟地以专家的思维来组织培训，为通用创造了令人称道的业绩。相比之下，企业无论大小，培训组织者大多缺乏专业经历，且自身缺乏此方面的培训，也很少去研究教育理论。无论是对战略层面上培训的组织还是具体培训项目的操作，他们都难以对培训进行科学有效的管理。这些专业化程度不高的培训组织者对企业培训的组织实施及培训成果转化的有效作用是有限的。

（三）培训方式单一

企业传统的培训往往单纯用课堂讲授的形式进行。“老师讲，学生听，考试测”，受训者处于被动地位，容易产生枯燥、厌烦的抵制情绪，影响培训效果。这种培训方法只适用于陈述性知识的获得，但对诸如解决问题的决策技能等这类程序性知识就不适合了，也不适合于培养恰当的工作行为，如良好的沟通行为、人际交往行为、合作与变通等，当然更不用说培训成果的转化了。一般程序性知识是一种内隐知识，它往往借助内隐学习获得，是个人通过经历和体验学会的，单纯的讲授是无法达到的。

（四）企业未能为受训者提供培训成果转化的支持性工作环境

受训者培训后回到工作岗位，需要一个能够促进培训成果转化的支持性工作环境。但在实际中，企业未能提供这样的工作环境，培训成果的转化存在着工作环境方面的制约因素，如部门主管的不支持、未受培训的其他同事的不支持、时间紧迫、资金短缺、没有相应的设备等，使受训者很少有机会运用新技能或根本没用上，受训者仍只能采用原来的工作方式。

（五）受训者本身的原因

受训者可能担心自己能力有限，对正确使用新技能缺乏自信，不懂如何将培训技能应用于实际工作场景，发生了技能的遗忘；或者受训者缺乏培训成果转化的动力，不愿花必要的时间和精力将新学习的内容转化为现实行动等，都会妨碍培训成果的转化。