二、案例分析

IBM的导师制

IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007年在南非导入，参与者是南非分公司高绩效的员工与美国经验丰富的高管。该计划最初的目的是将美国高管的商业和领导技巧传授给南非员工。南非分公司及其员工的绩效在导师计划下得到了显著提升。随着发展中国家业务的快速增长、全球化竞争的加剧，IBM发现必须尽快将已开发国家成熟的商业知识和技能进行扩散，以便更好地满足客户的需求。于是IBM将南非模式复制到全世界，通过不断完善形成了现今的全球导师计划。

IBM的全球导师计划主要有以下几个特点。

1.丰富多元的导师资源及师徒组合形态

在IBM，不是只有主管才能担任导师，而是全员都能担任。IBM对导师的素质要求最重要的是愿意倾听，愿意给他人建议，愿意向他人提供反馈，有高度兴趣与他人分享自己的工作经验、知识和技能。其次是对个人经验、成就、工作知识和技能与领导力等方面的要求。因此，在IBM即使是最基层的员工，甚至实习生，都有机会担任导师。

为了顺利推动导师制，IBM的高层管理者以身作则，一般会担任多个被辅导者的导师。此外，IBM也懂得充分利用经验和阅历丰富的高层退休人员，返聘他们担任领导者接班人的导师。由于导师资源在全球范围内共享，因此每个员工面对的导师资源极其丰富。

在IBM全球导师计划下，师徒之间的交流方式也是多样的，主要包括虚拟辅导和当面辅导两类。虚拟辅导（Virtual Mentoring）是通过视频会议、电子邮件、电话及其他科技，手段等方式进行远程辅导，基本不产生额外费用；当面辅导（Immersion Mentoring）则指通过面对面的方式进行辅导，徒弟和导师通常利用频繁出差的方式进行拜访与辅导，或者由徒弟所在部门编列预算前往导师所在国家短期居留，密集辅导。

2.结合职业生涯发展的导师安排

IBM全球导师计划的另一个特点是针对员工不同职业生涯阶段的需要搭配不同的导师。对IBM员工的访谈显示，新员工刚进公司时，部门主管会为他指定一位导师，这位导师的任务是在试用期内帮助员工快速适应工作环境和熟悉业务流程。部门主管在做出新员工转正决策时，也会参考导师的意见。转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一位导师，这位导师主要在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后，可以在全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己的导师。因此，IBM通常将导师分为三种类型。

一是社会化导师（Socialization Mentoring）。这类导师辅导的对象包括正常招聘的新进员工、刚并入IBM的公司的员工、劳务派遣至IBM的员工以及内部轮调的员工。社会化导师的任务是为上述员工提供必要的支持，使他们能顺利、快速地融入新的工作环境。

二是专家导师（Expert Mentoring）。这类导师主要负责将关键的特定知识或技能转移给徒弟，例如产品知识、技术知识、领导力、销售技巧等。通过这样的导师制度，导师的隐性知识可传递给徒弟，除了可缩短徒弟学习的时间外，更有利于将关键知识保留在IBM组织中，进而达到共享与创新的目的。

三是职业生涯导师（Career Guidance）。这类导师和徒弟长期的职业生涯规划密切相关。他们的任务主要是帮助徒弟确认职业领域和未来的职业目标，并协助制定执行方案与方法来达成目标。通常，职业生涯导师还会在某些时机给予徒弟建议、扶持和心理支持，对于想在组织中晋升的徒弟有很大的帮助。

3.完善的导师制度体系保证

IBM全球导师计划的顺利实施有赖于完善的制度体系提供的基本保障，其主要内容包括以下几项。

一是建立导师资源的数据库。导师制已经成为IBM的一个传统，所有的员工都有自己的导师，在被辅导的过程中，一些优秀的员工自己也掌握了如何成为导师，因此很多员工在进入公司一段时间后就积极申请作为新员工的导师，在经过经理的考核和同意之后，便可以进入导师数据库。在数据库中，导师必须录入自己的工作经历、过去的成就、性格、价值观及专精的知识和技能等信息。

二是导师和徒弟双方进行配对。徒弟搜寻到合适的导师后，通常通过电子邮件向导师发出邀请，导师会根据徒弟的要求及其基本情况（如部门、年龄、性格、价值观、潜力等）决定是否接受该徒弟。如果是公开征求导师的情况，徒弟也可根据导师的具体情况决定是否接受该导师的指导。

三是导师和徒弟共同制订辅导计划。导师与徒弟配对完成后，双方将订立一份协议（Agreement）来正式建立关系，协议的内容包括需要学习的具体知识和技能、辅导周期、每次辅导时间长度、整个辅导计划持续的时间等。若是职业生涯导师，还会和徒弟根据其近期目标和长期职业志向，共同制订长期的个人生涯发展计划（Individual Development Plan）。在该计划中，除了辅导计划外，也会要求导师和部门建议徒弟接受相关的培训。

四是执行与追踪阶段。在导师对徒弟进行辅导之前，IBM会对导师实施倾听、辅导、教练、建立良好关系等技能的培训，以改善辅导效果。为确保在辅导期间师徒能投入足够多的时间和精力，IBM要求师徒所在分公司的高层管理人员必须承诺对此辅导计划提供支持。导师和徒弟都应依协议和个人发展计划约定的事项定期进行辅导，并在期终对辅导情形加以汇总报告。在辅导期间，人力资源部及徒弟的直属经理会对实施情况进行跟踪，并在信息系统中记录相关信息。

五是评估、反馈、修正与表彰。辅导结束后，人力资源部会分别对导师和徒弟就目标的达成、辅导计划执行情形及辅导关系等进行访谈与评估。人力资源部会将徒弟评估的情况反馈给导师，并记录到导师个人数据库中，作为考核及未来升迁的重要参考指标。对于表现优异的导师，IBM会在年度会议上对其进行表彰，并且颁发由两方分公司高管签署的感谢状。人力资源部每年会根据徒弟和导师反馈的意见，来修正、调整全球导师计划，使之不断完善。

六是重新建立新一轮的师徒关系。通常辅导期持续6个月到1年。辅导结束后，导师和徒弟可以和其他人建立师徒关系，重新签订辅导协议，或者转变为非正式的亦师亦友的师徒关系。

资料来源：石金涛，唐宁玉.培训与开发［M］.5版.北京：中国人民大学出版社，2021.

请思考：

1.结合上述案例，分析你所在公司的在职培训存在什么问题，如何改进？

2.试结合你所在公司下属的一个部门存在的实际问题设计一个脱产培训方案，并说明采用哪些方法（管理游戏法、角色扮演法、一揽子公文处理法、行为示范法等）比较有效。

3.在职培训与脱产培训各有哪些优点与缺点？两者怎样结合才能使培训更有效？