在我国，导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版本，既是师带徒在应用领域中的扩展，从手工艺领域扩展到所有有关知识、技能的领域，又是师带徒在指导范围上的扩展，指导的内容不仅包括知识、技能，也包括品行、态度等方面。

在西方，导师的概念已有相当长的发展历史，是指为被指导者（学员）提供指导、训练、技能传授、岗位辅导乃至日常行为矫正忠告和生活指导、结为友谊的个人角色。指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已有正式和非正式的区分。非正式的导师关系对被指导者的职业发展有着深刻的影响，更侧重于对价值观的培养与职业发展的指导，并且主要是指导者和被指导者之间的私人行为，自行选择，没有指定目标，较少培训与资助。正式的导师制则源于组织的期望，经企业的安排建立，指导关系是结构化和合约化的，有一定的持续时间，既涉及培养被指导者的核心胜任力和动态能力，也涉及对被指导者职业生涯的指导。因此，正式的职业导师关系有清晰的指定目标、可量度的结果、正规的指导和固定的沟通时间。

通常，企业导师制是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或骨干员工建立的指导、辅导、辅助其成长的支持性关系的一种制度、机制。导师制不仅是一种新型的在职培训的方法与制度，而且是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的良好工作学习氛围和机制，能够更切合企业具体岗位与部门乃至组织需要，培养出满足企业发展所需的、对企业高度忠诚的人才。

导师制对员工、组织、导师三方面都有益处。

导师制的实行可帮助员工：提高知识、技能以及职业晋升和流动的潜力；更好地理解自己在组织中的角色；培养对企业文化以及组织的不成文规定的洞察力；提高对职业的自信心、满意度以及认可程度。

导师制的实行对组织而言：能培养出符合自身发展要求的人才，最大限度地发挥人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效地防止人才的无序流动，也有利于降低人才招募和甄选的成本；促使组织内知识和技能得到扩充和传播，促进不同专业领域人员的沟通和交流，完善企业学习型组织的建设，发挥团队竞争优势；提供组织发展所需的人才保障，解决引进人才的“水土不服”问题，缩短引进人才的“同化期”，在增强企业内部凝聚力的同时，满足公司后续发展的人力资源需求。

导师制的实行对导师而言：提供了一个检验新想法的机会；能提升其他领域的知识水平；重新激发工作热情；对学员的教导所取得的成就带来了更多的满足感；增强与他人分享知识和经验的能力。

在企业中实行的导师制主要分为新员工导师制和骨干员工导师制两种。

1.新员工导师制

建立新员工导师制的目的是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应工作岗位的要求。导师辅导的范围包括专业技术、管理技能及一些个人生活问题。

2.骨干员工导师制

随着企业的不断发展，对人才的需求也越来越旺盛。为了帮助骨干员工快速成长，挖掘他们的潜力，进一步开发企业人才，企业实行骨干员工导师制，由企业的中高层管理人员或高级专业人员担任骨干员工的导师。

对企业而言，实行导师制首先要保证组织内部有足够的可胜任导师的人员。首先，导师要有丰富的工作经验、高超的专业技能、开阔的视野，能够为学员提供全面的帮助。其次，被指导者要具有较强的可塑性和提升的潜力，有能力并愿意通过这种方式来提升自己的水平。最后，导师制的指导计划要与组织的目标密切相连，通过导师制的实行使被指导者与企业共同成长和发展。

对于导师需要进行培训技能的训练，比如表达能力、逻辑性、针对岗位特点的培训要领、复习与习得的重复记忆、启发式教学、理论底蕴与结合实际的能力、应用现代IT技术与学员的沟通、碎片化即时学习、即问即得等，更要让导师掌握现代教练技能，使导师摆脱家长式、“填鸭式”的状态，应用教练技巧激励学员，让学员进入更为主动的学习状态。