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在内部培训师的选拔方式上，建议采取多元化的推选方式，可以分为上级推荐、自荐、同事推荐等。上级推荐是企业中常见的一种推选方式，上级管理人员对培训师候选人员的情况比较清楚，所推选的人员比较符合培训师工作岗位的实际需要，因而这种推选方式具有较强的针对性。自荐是为了给职工一个进步和展示自我的机会，使优秀的职工能够通过此种方式走向企业的职能部门或符合其职业发展规划，为他们的发展提供一个上升的平台。同事所推选的培训师，通常业务水平较高、专业技能过硬，具有较高的培训能力。无论是通过哪种方式选拔培训师，都需要通过企业规定的流程甄选出符合企业培训计划的培训师。

（一）发布公告

培训部根据需要，发布培训师选拔通知，凡是符合要求的都可以报名。

（1）个人报名：满足条件的个人，自己进行报名。

（2）部门推荐：部门负责人推荐能做培训师的人员名单，划定名单后，由培训部与其沟通后续事项。

（3）上级推荐：上级领导将拟推荐人员名单教给培训部门，由培训部门直接与其沟通后续事项。

培训部收到名单后，对名单进行初步审核，初步划定符合要求的培训师名单。

（二）集中培训

（1）把符合要求的培训师集中起来，安排一场关于培训技巧的培训，以完善其培训技能。

（2）安排专业老师，对标准化课件进行示范性讲解，让大家进行学习，并安排好练习的环节。

（三）试讲评审

（1）成立评审小组，让培训师在评审小组面前进行讲课示范。

（2）培训师在规定时间内进行试讲。

（3）评审小组根据培训师的现场表现进行评分。

（四）评审认证

（1）根据试讲人员的现场情况，结合平时的表现，对试讲人员进行评级。

（2）把培训师分为A、B、C、D四级（或初级、中级、高级）。

（3）对认证的培训师发证进行鼓励。

（五）培训培训师

在选拔出培训师以后，应从思想政治、业务知识、专业素养、培训能力、表达技巧、课程编排等方面，对培训师进行系统、专业的培训，以使培训师能够快速适应培训工作，掌握培训师所具备的各项知识与能力。

（1）首先要对培训师进行思想政治、道德素质方面的培训，让培训师明确自身的责任与义务，树立起责任心，认真对待培训工作，并自觉遵守企业关于培训工作的各项管理制度，切实通过培训工作为企业培养英才。

（2）要对培训师进行业务知识、专业素养、心理知识方面的培训，使培训师能够掌握培训课程内容的编写技巧与方式，运用信息化工具开展培训工作，具备将工作中的案例制作成培训课程的能力。在培训中可组织培训师进行现场演练，让培训师在模拟的环境中，彼此结成小组进行练习，从而发现彼此在培训过程中存在的不足，并进行纠正，切实提高培训师的培训能力。

（3）培训培训师的表达能力。培训工作依赖于表达能力，培训师表达能力的提高，需要在多次练习以及对培训现场节奏、气氛的把握中逐渐练就。因而对于培训师表达能力的培养，需要组织培训师在一次次的模拟练习、观看他人的培训中练就。

国家电网公司提出了“建设中国特色国际领先的能源互联网企业”的目标，明确了当前和今后一个时期国家电网公司“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的战略路径，这标志着国家电网公司的战略导向发生了重大变化。企业战略的落地需要优秀人才支撑，优秀人才的培养又离不开企业内训师的培养，所以，从长远角度看，要确保企业战略落地，就需要建立一支优秀的内训师人才队伍。

能力模型是优秀内训师区别于一般内训师的能力要素集群，是制定国家电网甘肃省电力公司内训师选拔标准，确定内训师培养规划内容，设计内训师考核、激励内容和内训师晋升标准的基础信息源泉。

第一步，确定访谈对象。在事业部中随机选择绩效良好和绩效一般的内训师，分为不同的两组后分别进行访谈。注意，访谈前要提前准备访谈资料。

第二步，组织实施访谈。在访谈正式开始后，访谈人员要引导被访谈人回忆一年内成功或失败的事情，并详细记录；对于访谈对象回答模糊或是描述不清的情况，要注重引导。同时注意其描述的正确性。

第三步，提炼素质能力。集合项目组访谈人员和相关专家，对访谈记录进行分析和整理，提炼两个组别的差异能力项，形成能力项初稿，并编制调研问卷下发事业部所属内训师进行能力项确认。

第四步，能力模型定稿。分析回收问卷数据结果，并邀请项目组专家进行德尔菲法验证，讨论得出最终能力项，按照所属能力项类别填充最终形成内训师岗位胜任力模型，并在此基础上开展课程体系搭建和培训资源开发工作。

根据内训师角色特点，将内训师能力模型中的每一个能力项分为三个级别能力层次，其中第一级对应基层人员，第二级对应骨干人员，第三级对应专家。每个层级的划分是根据该能力某个维度上表现出的程度不同进行的。每项能力分为三级，每个级别对应着不同的应知应会内容。

在已开发的能力模型基础上，明确选拔标准、方法、流程等内容，进行内训师选拔工作。

综合能力模型、培养意愿和能力素养三个方面确定选拔标准，确保评价客观真实。选拔标准不仅着眼于内训师的能力，更需要潜在对象的内在动机和外在个人素养，力争为国家电网甘肃省电力公司选择能力、动机与素养兼备的内训师。同时，针对不同的选拔指标，设计不同类型的选拔方法，以确保对潜在对象的评价客观真实。

（1）发通知。人力资源部发布内训师选拔通知，在全公司范围内开展内训师选拔，明确报名条件。通知下发之日起正式开始内训师选拔报名。

（2）初审核。报名方式分为自愿报名与领导推荐两种，人力资源管理部门需对参与报名的人员进行初步审查，淘汰不符合基本条件的报名者。

（3）评能力。采用结构化面试、能力测评、履历分析、课程试讲等方式对报名者进行综合审查，选出具有一定能力水平的备选内训师。

（4）定人员。此阶段主要是针对报名者思想素质、个人素养上的考核，内训师为人师表，必须具备正确的价值观和良好的思想品德。

对每一门所需学习的课程绘制学习路径图，在学习路径图中，每一门课程的学习内容、学习时间、学习方式、考核方式均有细致、针对性的规划，受培训者只需严格按照学习路径图执行即可有效完成学习目标。以内训师能力模型为基础，每一项能力对应一门以上学习课程，在“四位一体”培养规划中对每一阶段学习的课程进行有针对性的安排，从而规划内训师培养的路径。

一名培训师主导设计一个培训项目、打造一门精品培训课程，即由培训师根据自身专业能力及特点，凝练一个专题培训项目，同时设计一门培训课程，从项目提炼、课程设计、课件制作、课堂呈现等方面，通过反复提炼、精心雕琢，最终形成特色培训品牌。

基于能力模型和分级标准，结合公司“十四五”发展规划，选择需求度、紧迫性和适用性强的模块作为课程开发的主体，运用先进的课程开发理论与方法，开发培训课程，组织内训师开展课程内化辅导，为培训提供优质资源支撑。

每个培训项目完成后，内训师进行考核，主要通过调研问卷形式进行。

从业绩、态度、能力三个方面对内训师进行考核。每个方面内容结合事业部具体情况进行。

内训师激励体系以“能力为核心指标、正向激励为主、多授课多激励、物质与精神激励相结合”为原则，分为宽带分级激励、聘期激励、积分激励、发展激励等方式，促进内训师授课积极性。

宽带课酬与内训师分级紧密相关，将内训师分为三级四段，以充分发挥课酬对内训师的激励效果。内训师层级分为初级、中级、高级，每一级又细分为四个段位。段位的晋升以内训师常规考核结果为依据，常规考核结果为“优秀”可晋升段位，“不合格”降低段位，特殊情况下可变动多个段位。

积分激励是将内训师考核结果以积分的形式进行累计，形成量化管理，内训师累计一定的积分后可兑换奖励。

每年进行一次优秀内训师评选，对获奖的优秀内训师提供更好的发展机会，例如，职位晋升优先、绩效考核加分等。优秀内训师可以优先进入诸如专家人才后备、管理人才后备、中层干部后备等相应“人才后备池”中。

对内训师选拔方式的改革，改进了传统内训师培养管理模式的不足，在管理理念上实现了以事件为中心向以人成长为中心的转变。同时，该体系逐步改善了培训规划不科学、培训需求不明确、培训内容不清晰、培训管控不到位等现象，为内训师的阶段性成长提供了向导，使内训师培养有标准、有内容、有手段，把传统粗放型、拼凑型的培养模式带入新状态。此外，优化了内训师培养管理，制订了适应性强的培养规划，对培养考核管理进行了精简和规范，减少了管理者制订培养计划、安排培养内容、实施培养效果评估考核的重复性工作，降低了时间成本，间接降低了企业经营成本。

（资料来源：王湘龙，李杰，夏常明，等.基于“一核四翼”的内部培训师能力塑造创新实践——以国网甘肃电力公司为例［J］.企业改革与管理，2022（4）：56-58.）

一些企业在做培训工作时，多倾向于从外边请讲师，希望借此带来一些前沿的管理理念、管理方法，但是结合到企业实际，却往往适得其反。很多外部讲师往往是理论比较超前，而在企业实际管理方面缺乏经验。即便是外部讲师做了一些前期的公司调研，也仅仅是了解了公司的一些皮毛，没有深入了解公司的发展状况、管理人员现状以及真正存在的问题。这样导致外部讲师的培训方案没有真正切合企业实际，培训工作起不到相应的效果。

曾有某企业高层认为，公司在管理上存在一些问题，管理机构臃肿，某些员工不能胜任管理岗位。但是这家企业是从国企改制而来的民营企业，很多管理人员是十几年甚至几十年工龄的老员工，部分管理人员自恃资历深，工作故步自封，公司很多新的工作部署都无法进行下去，阻碍重重。公司高层就想到采取外聘咨询公司的方法，来进行绩效考核相关培训，并准备实施绩效考核。

经过多次考察，公司选择附近大城市的一个咨询公司，咨询公司负责人据说还有国际咨询公司的工作经验。他们来到公司后，先进行调研、管理人员培训、制定绩效初步方案，在绩效考核培训实施等过程中，都还算基本顺利，因为这些都是理论性内容，与员工利益关系并不大。最为关键的就是制定KPI绩效考核表，也就是如何确定管理人员工资待遇与公司业绩以及个人工作岗位能力挂钩的问题。外聘讲师在这时候就因为对公司实际状况的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是无论是管理人员还是一般员工都是采取70%基本工资+30%绩效工资的考核方法，而当时实际上公司的薪酬标准中，管理人员与一般员工差距很大，而且有的管理人员有年终奖金，并且管理人员之间工资也不均衡。

这种绩效方案推出后，遭到了大多数员工的强烈反对。为了看这种绩效考核方案到底有没有效果，公司强行推行了两个月，引起公司大部分员工的强烈不满，没有起到激励员工的作用，而且在岗位待遇设置也存在一些问题，到后期绩效考核培训工作也就不了了之。