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确认培训需求之后，在对各类培训需求进行汇总、分类、整理的基础上，编制培训需求分析报告。培训需求分析报告不但可作为某一培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且是企业总体培训计划确定前的调研报告。

（一）培训需求分析报告

培训需求分析报告主要包括：

（1）报告概要，主要阐明背景和概况；

（2）培训需求分析的目的与性质；

（3）确认培训对象；

（4）培训需求分析的方法与流程；

（5）培训需求分析的结果及建议；

（6）附录，包括收集和分析信息时所用的图表、原始的佐证资料等。

（二）撰写培训需求分析报告应注意问题

撰写培训需求分析报告应注意问题有：

（1）报告中各项情况的分析和说明，必须有出处、有依据，不能主观臆造；

（2）报告内容要全面，基本上涵盖以上六项内容；

（3）表述要准确，尤其是成果部分的表述，要准确无误，避免发生歧义；

（4）简明扼要，具有很强的说服力；

（5）报告最后要标明撰写时间及执笔人、负责人。

20××年××月，通过对中层管理人员进行年度培训需求调查，了解到企业现任的中层管理人员大部分在现任的管理岗位上任职时间较短，并大多是从基层管理职位或各部门的业务骨干中提拔上来的。

通过需求调查分析，把管理技能的提升列为中层管理人员培训的重点内容之一。

（1）访谈：由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同企业各职能部门负责人（共计40人）分别进行面谈，并与企业部分高层分别就这40人的工作表现进行沟通。

（1）岗位任职时间：从表3-6可以看出，50%的中层管理者到现任职位的任职时间都不足1年，这足以说明其管理经验尚待提高。

（2）管理幅度：从表3-7中可以看出，20%的中层管理者的直接管理人员在10人及以上，40%的中层管理者的直接管理人员在4～6人。目前有8个管理者没有直接管理下属，但这只是暂时的，因为企业对这部分业务正在进行调整或重组，所以管理者角色认知是其必备的管理知识之一。

（3）制订工作计划：从在访谈及回收问卷中获得的信息来看，大多数中层管理者以月度或者季度为制订计划的时间单位，很少有长期规划。从与他们访谈的信息中得知，在具体制订计划的过程中，在如何围绕总目标制订具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上，他们存在诸多不足之处，因而制订工作计划是其培训的重要内容。

（4）有效授权与激励：授权和激励是管理者的重要管理技能之一，根据培训需求调查的结果来看，35人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工，但在工作中具体如何操作，40%的人员表示希望得到此方面的培训。

（5）高效团队的建设：团队作用发挥得好，就能产生1+1＞2的效果，至于如何带领及组建一支高效的团队，60%的人员表明自己缺乏这方面的技巧。

（6）员工培训：所有此次培训对象的管理者都会对员工进行培训，但只有10%的人员制订了员工培训计划且认真执行，10%的人员认为没有时间对下属进行培训。由此可以看出，他们大都意识到对下属进行培训的重要性，但真正能落实的人比较少，而且对于培训技巧还需要学习。

（1）时间安排。培训时间：××月××日至××日，共计××天。

某酒店行政主管赵先生迫于副手的竞争压力而开始考虑“充电”，但是他选择学习的是电脑知识和曾经修过的法语，结果当他刚有点收获的时候，就已经被重重地击倒在地，而对手已扬长而去。

培训需求的产生首先源自员工个人。但是赵先生并没有进行仔细的调查分析，没有能够对自我进行正确的定位，而盲目地进行所谓的“充电”，不仅没有使自己变得更强大，相反却被对手击倒在地。

不管从培训的主体来看，还是从培训的客体来看，都必须对培训的需求进行仔细的调查分析，明确为什么要进行培训，培训的内容是什么，怎么样进行培训，培训应该达到什么样的效果等问题。企业必须结合战略经营目标与所处的战略环境进行详细的调查和分析，从组织、工作和员工三个层面上进行培训需求的分析，以确定培训方案；那么就个人决定对自我进行“充电”而言，也应当对自我进行深刻的反思，明确为什么要培训，培训的内容是什么，怎样进行培训，培训应该达到什么样的效果等问题。

第一，从培训需求分析的核心来看。是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训是培训需求分析最核心的问题。只有明确了它们，整个培训项目才有明确的方向，才具有实施的可能。对个人充电而言也一样，也必须明确是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训。

赵先生在强劲的对手面前知道自己需要“充电”，这是值得肯定的，但是他所进行的“充电”并没有明确他到底需要什么的培训，培训对他的实际工作或者参加竞争是否更有利等，这都导致了他“充电”的盲目性，而选择与自己工作没有多大关联的计算机编程和法语，这是他最大的失误。

第二，从组织层面的需求分析来看。组织层面的需求分析需要结合组织的目标和环境准确找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。可见，加强员工个人的培训必须符合组织的特定需要，能够使员工个人提高绩效水平。

赵先生进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作的需要，虽然他取得了一定的成绩，但这并不是企业所需要的，因为他是在为一个酒店工作，而不是一家计算机的企业；酒店需要的是一个优秀的行政主管，而不是一个优秀的计算机程序员。从组织的视角来看，赵先生作为该酒店的行政主管，应该从酒店的需要出发，为酒店解决实际的问题。

第三，从工作层面的需求分析来看。工作层面的培训需求分析就是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。这一分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准和完成工作应具备的知识与技能。赵先生作为该酒店的行政主管，应该加强管理方面的学习，而不是学习与自己工作没多大关联性的知识。

第四，从员工个人的需求分析来看。培训需求的人员分析是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现实与标准的差距，以确定培训对象、培训内容和培训后应达到的效果。这让员工个人更容易发现问题所在，也使培训更具针对性。

赵先生决定进行自我的充电，是从自我的实际出发的，但是他选择的学习内容与他的工作绩效没有太大关联——选择的培训内容错了，那么通过培训自然也无法达到提高绩效水平的目的。如果赵先生还想能够在自己的职业生涯中得到发展的话，他应该结合自己酒店的经营目标和经营环境，学习一些能够解决该酒店实际问题的知识。

启示：从培训需求分析来看，赵先生最大的失败就在于没有能够对组织、工作和自我进行深刻的调查分析，没有正确地选择培训的内容，而导致他虽付出了努力，但仍被对手重重击倒在地。因此，不管是组织还是个人，在决定进行培训之前都应进行广泛的调查分析，拟出培训需求分析的可行性报告，明确是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训以及培训应该达到什么样的效果。

D公司自1996年成立以来发展很快，效益很好。公司领导意识到企业要发展，企业管理水平的提高，领导干部的管理理念的转变与更新非常重要。有效的方法就是培训。于是公司2000年就专门成立了培训中心，总经理亲自监督，很快完成了培训中心的硬件建设，确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备，同时完善了公司培训工作制度、培训方针，编制了《员工培训流程指导手册》，详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界，并且给出了适用于各个环节的制度、流程、表单等管理工具，在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的具体流程，从调查需求、培训计划的制订、组织实施、经费管理、培训评估，一直到培训档案的管理及考核都做出了较为细致且可操作性很强的规定。《员工培训流程指导手册》解决了D公司过去在开展培训需求调查工作中存在的问题，如调查时间、进度随意化；表单不齐全，不规范；操作者的随意性强，不便于督导其过程和结果，并与十多家咨询公司建立了关系，使公司培训走上比较规范的道路，实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。

2005年年底，D公司又到了制订年度培训计划的时间，人力资源部高度重视，按照ISO 10015流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个子流程，花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作。首先人力资源部确定了年度培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：1.全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制订工作。经过动员，全体员工积极性较高，感觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形成《2006年度员工培训需求调查问卷报告》。2.高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈记录整理分析后形成《2006年度高管培训需求访谈报告》。3.集体研讨。在前面工作完成后，人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等确定初步的培训需求，召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正形成年度培训计划。

D公司人力资源部总结分析在做培训需求调查工作中的经验教训，发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等来获取需求，这些来源基本上都很清楚，可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握，各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求，其价值并不是非常大，无法较好地转化为培训计划；而对高管和部门经理进行的访谈结果，在制订培训计划时却起到了重要作用。三是《员工培训流程指导手册》虽然明确界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部门比较忙，加之觉得培训是人力资源部的事的观念一时不能改变，因此有些职责不能完全落实下去，有些岗位培训需求调查表应由直线经理在沟通后负责填写，但基本上由员工个人根据自己的意向来填写，这样就导致培训需求较散，有些个人还随意填写，在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较大困难。而且员工个人在填写需求时站的高度较低，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对维护人员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的，每年开展需求调查时几乎都出现雷同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不能有效发挥。部门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人，他们的作用非常重要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职责，但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格，而在部门内解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有真正落实下去。