一、三要素分析模型

三要素分析模型是应用广泛的培训需求分析模型。20世纪80年代，戈尔茨坦（I.L.Goldstein）、布雷弗曼（E.P.Braverman）、戈德斯坦（H.Goldstein）三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化后构建提出三要素分析模型，该模型主要围绕组织、工作及人员三个层面展开培训需求分析，如图3-1所示。

图3-1　三要素分析模型

组织、工作和人员三个层面的培训需求分析构成培训需求分析系统的主体部分，其具体流程如图3-2所示。

图3-2　培训需求分析流程

（资料来源：石金涛，颜世富.培训与开发［M］.4版.北京：中国人民大学出版社，2019.）

1.组织分析

有培训需求的组织依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，同时确定整个组织中哪些部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。

具体而言，组织层面分析包括以下几方面内容。

（1）组织目标。明确的组织目标既对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制订与执行起决定性作用。组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训，或者组织目标未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。比如，如果一个组织的目标是提高产品质量，培训活动就必须围绕这一目标进行。由此需要考虑三个问题：问题一，为达到某个特定的组织目标，是否需要相应的培训？问题二，是否有具体的规章制度来确保培训活动？问题三，高层领导是否支持培训？

（2）组织特性。组织特征对培训能否取得成功也有重要的影响，组织特性决定了所处的产业环境中的竞争势态及对技术的要求。例如，高新技术企业的技术环境不确定性较强，要求企业创建学习型组织以与时俱进；广告传媒企业面对快速变化的技术环境和信息文化环境，行业特性决定了企业必须拥有学习型员工；相反，某些资源依赖型企业，如农产品加工企业，对培训的需求短时间内相对稳定，不会有太大变动。组织所处的行业特征或组织本身的特性，决定了是否有必要进行培训。当培训计划和组织的特性不一致时，培训的效果很难得到保证。

（3）组织资源。组织是否拥有足够的实施培训活动的人力、财力和物力资源，对于培训至关重要，会影响到培训的可行性、培训内容的深度和项目的辐射面。如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金是指组织所能提供的经费，它将影响培训的宽度和深度。对一个组织而言时间就是金钱，培训需要相应的时间保证，如果时间太紧或安排不当，就会影响培训效果。人力则是决定培训是否可行和有效的另一关键因素。组织的人力状况包括人员的数量、年龄、技能和知识水平，人员对工作与组织的态度及工作绩效等。

（4）组织所处的环境。市场竞争使许多公司不仅要进入新的市场，还要从事全新的行业或业务，因此，培训不可或缺。当一个公司计划进入新的市场或生产新的产品时，就需要培训员工如何在新的环境中进行销售，或者培训生产和服务部门的员工如何生产新产品、提供新服务等。

每当国家和政府的一项涉及劳动的法律生效时，组织要进行相关的法律培训，比如，请一位专家来向每一个可能受此法律影响的员工进行解释工作，以避免可能产生的问题。这里需要将培训的成本和由于对法律的无知可能造成的损失进行比较。

2.工作分析

工作层面的培训需求分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及完成工作所应具备的知识和技能。

工作层面的培训需求分析需要了解以下几方面内容。

（1）工作的复杂程度。这主要是指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性抑或兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准严格执行等。

（2）工作的饱和程度。这主要是指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等。例如，行政部的工作大多琐碎繁杂，工作时间相对固定；而技术开发部的工作更为具体复杂，工作时间弹性大。如果对这两个部门的员工进行培训，培训内容应不同。

（3）工作内容和形式的变化。随着组织战略调整和业务的改变，有些部门的工作内容和形式必然会发生相应的变化。例如，市场部的工作会随着公司业务的发展迅速变化，财务部的工作则变化较小。这就需要在进行培训需求分析时，注意配合大环境的改变，使培训内容更加灵活且具有前瞻性。

3.人员分析

人员层面的培训需求分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训以及需要什么培训。人员层面的培训需求分析一般需要对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现实与标准的差距，以确定培训对象、培训内容和培训后需取得的效果。

培训对象一般有三种：担任某一职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的非组织成员（如公司的实习人员等）。通常，企业的培训在前两种对象中展开。培训需求人员分析主要是对人员自身和工作绩效的分析，具体分析以下因素。

（1）员工知识。对员工知识结构的分析，可以帮助组织准确制定培训方案，针对员工的不足合理安排培训内容和培训方式，切实提高员工的绩效。员工的知识结构一般包括文化教育、职业教育培训和专项短期培训三方面。通过对这三方面全方位的考察，组织可以对员工的知识背景有较为准确和细致的了解。

（2）员工专业。在组织中，有些员工并没有从事与自己所学专业相关的工作。进行专业结构分析主要应该解答以下问题：有多少员工在从事与自己专业对口或不对口的工作？有多少员工在从事自己喜欢或不喜欢的工作？有多少员工认为自己有必要调换岗位并认为这样会有更多的能力发挥余地？对员工专业进行分析，在一定程度上有利于解决人岗不匹配的问题。

（3）员工年龄结构。培训是一种投资，员工年龄越小，组织预期的投资回收期就越长。同时，年龄的大小和个人的接受能力也有非常直接的关系。因此，在进行培训需求分析时应该考虑员工的年龄结构，并以此决定岗位的培训内容。虽然低年龄层的培训可能增加回报率，但这并不意味着较大年龄的员工不需要培训。对于那些工作年限较长的员工，他们的知识落后程度可能更大，在技术变革和组织有重大调整的情况下更是如此。因此，培训应该兼顾全体年龄阶段，并设置合理的年龄结构。

（4）员工个性。员工个性分析主要应该明确某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性。对于很多工作而言，员工个性也许不是一个必须考虑的因素，但是在有些工作中，为了提高工作效率，就必须考虑员工的个性。例如，对于需要员工极其细致、稳定的财务会计这一岗位，应该尽量避免使用那些性格较为豪爽、不注重细节的人；而对于一些需要不断创新的设计开发类工作，就应该使用逆向思维较好、有创新精神而不是墨守成规的人。

（5）员工能力。员工能力分析即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距。只有找出这些差距，才能针对这些差距制订合理的培训计划。

（6）工作绩效。如果员工的工作绩效不能达到组织提出的效益标准，就说明存在着某种对培训的需求。可以通过绩效数据分析的方式，了解员工的工作绩效差距；也可以通过现场观察与实地访谈等方法，更真实、贴切地了解员工对培训的需求。在明确绩效差距的基础上，思考如何通过培训缩小差距。