第4章　没人喜欢接受命令

我最近有幸与美国知名传记作家艾达·塔贝尔女士共进晚餐。当我告诉她我正在写这本书时，我们便谈起与人交往这个重要的话题。她告诉我，在撰写欧文·杨的传记时，她曾采访过与杨先生在同一间办公室共事三年的一位男士。此人声称在此期间，他从未听到欧文·杨向任何人直接发号施令。杨始终只是提出建议，而非下达命令。杨从未说过“做这个，做那个”或“别做这个，别做那个”。他会说“你不妨考虑一下这个”或“你觉得这样行吗”。当口授一封信时，他经常会说：“你认为怎么样？”看完助理起草的信件，他会说：“或许我们这样措辞会更好一点。”他总是让人们自行其事；他从不告诉助理该做什么，而是让他们自己去做，并从错误当中学习经验。

这样的方法使人很容易改正错误：它保留了人的自尊，而且给人一种显要感。总之，它可以促进合作，而非激起反抗。

粗鲁的命令会让积怨持续很久，即使下达命令的目的是纠正显而易见的错误。宾州怀俄明暑期学校的教师丹·圣雷利在我们的培训班上讲起自己的一名学生，他曾违规将轿车停在学校商店的入口处。另一名教师冲进教室，以傲慢的口气问：“挡道的车是谁的？”等那名身为车主的学生回应之后，这位教师吼道：“把车开走，现在就去开走，否则我会用铁链拴起来让人拖走。”

这名学生确实有错在先，汽车不应该停在那儿。不过从那天以后，不仅这名学生怨恨教师的行为，而且班上所有的学生都想方设法不给这位老师好日子过，让他的工作极为不快。

那他可以换个方式处理吗？如果他以友好的方式问：“车道上是谁的车？”然后建议能不能把车移掉，以便别的车可以进出，这样这名学生也乐意移车，班上其他同学也不会气愤地耿耿于怀。

通过询问的方式不仅让命令更易接受，而且也会激发对方的创造力。如果人们能参与发布命令的决策当中，他们也会更愿意接受这个命令。

伊恩·麦克唐纳是南非约翰内斯堡一家小型精密机床设备制造厂的经理，他有一次接到很大的一笔订单，但他确信无法在交货日期之前完工；况且，车间已经安排其他业务，有限的时间让他没法签订这笔订单。

他没去催大家赶工来接下这笔订单，而是将所有人召集起来。他向大家说明情况，告诉他们这份订单对公司和大家而言非常重要，并问他们是否可以按期完成订单。然后，他开始提出如下问题：

“我们有什么办法应对这笔订单吗？”

“谁能在加工车间想到什么办法，让我们有可能接受这份订单？”

“有什么办法来调整工作时间或人事安排？”

员工们纷纷出谋划策，并坚持让经理接下订单。他们以“我们能做到”的态度来面对这件事。最终订单被接了下来，并按时生产交货。

一位有效的领导会运用：