第2章　如何批评而不招怨恨

一天中午，查尔斯·施瓦布到一家钢铁厂视察时，看到几个工人正在吸烟。在他们头顶上方，正好写着“禁止吸烟”的标语。施瓦布会指着标语说“你们不识字”吗？不！施瓦布绝不这么做。他走到这些人跟前，给每人发一根雪茄，然后说：“同志们！你们如果在厂外抽烟，我会非常感激。”他们也明白自己已经违反规则，不过他们还是钦佩他，因为他什么也没说，而是送他们一点薄礼，让他们感觉自己很重要。你没法不喜欢这样的人，是不是？

约翰·沃纳梅克也采用了同样的技巧。他过去每天都到自己在费城的大型百货公司转一圈。有一次，他看到一位顾客在柜台外等着买东西，却没有人去招呼她。售货员呢？他们正聚在柜台另一端说笑。沃纳梅克一言未发，悄悄走到柜台后方，自己去招呼那位顾客。然后，他把货物交给售货员包装，自己则离开了。

政府官员经常饱受批评，因为市民没法接近他们。他们当然业务繁忙，但有时却错在对他们保护过度的助理，因为助理们不想让上司接待太多访客而负担过重。佛罗里达州奥兰多市是迪士尼乐园的老家，在卡尔·兰福德当市长的多年时间里，他宣称自己实施“开门”政策，并时常告诫工作人员要欢迎人们来访，但市民来访时却又被秘书和行政人员拦在门外。

最后，市长找出了解决办法。他把办公室的门卸掉了！自从那扇门象征性地被卸下后，他的助理们终于明白市长采取的确实是公开办公。

许多人在批评之前，先诚心进行表扬，然后用“但是”引出批评言论。比如，要试图改变孩子学习的粗心态度，我们可以说：“强尼，你这学期成绩有所提高，我们真的为你感到自豪。但是，你如果在算术上更用功的话，就会取得更好的结果。”

在这个例证中，强尼在听到“但是”之前，可能感觉受到了鼓励。接着，他可能会质疑先前表扬的真诚。对他来说，表扬似乎只是设计好的引子，引出对失败的批判。在可信度受损的情况下，我们或许无法实现改变强尼学习态度的目标。

把“但是”换成“而且”，就会轻易克服这个问题。“强尼，你这学期成绩有所提高，我们真的为你感到自豪，而且如果下学期继续努力，你的算术成绩就会赶上其他同学。”

现在，强尼就会接受表扬，因为随后没有失败的暗示。我们间接地向他指出自己希望他改变的行为，他很可能会努力实现我们的期望。

间接指出他人的错误，对生性敏感的人而言效果极佳，因为他们对于直接的批判可能十分厌恶。罗得岛文索基特市的玛吉·雅各布告诉班上的一位学员自己家的房屋在扩建时，她如何说服粗心的建筑工人干完活后收拾摊子。

开工的前几周，雅各布女士下班回家，发现院子里到处是锯木。她不想惹怒建筑工人，因为他们活干得不错。等工人们回家后，她和孩子们捡起这些锯木，整整齐齐地堆在一个角落。

第二天早上，她把工头叫到旁边说：“我对门前草坪昨晚之后的状态很满意，它既美观整洁，又不妨碍邻居。”从那天起，工人们就会把碎物捡起来堆到一边，而工头也每天都来视察，确保一天工作之后草坪完好无损。

在军队预备兵和教练员之间，最具争议的地方莫过于发型。预备兵认为自己是民兵（大部分时候的确如此），对于要把头发剪短非常反感。

美国陆军后备队（USAR）五四二班的军士长哈雷·凯泽在训练一批预备军官时就遇到这个问题。作为一名老牌军士长，他可以对着士兵吼叫并去威胁他们。不过相反，他选择间接地达到目的。

“同志们，”他开始讲话，“你们身为领导，只有以身作则才有最好的效果。你们必须成为下属追随的榜样。大家知道军队对于发型有要求。虽然我头发比有些人还短，但我今天还是要去理发。你们回头照一下镜子，如果感觉自己需要理发来树立一个好榜样，我们会安排时间让大家去理发店。”

结果可想而知。几名受训军人照了镜子以后，下午便去理发店按照规章理发。第二天早上，凯泽军士还称赞说，他看到团里有些人身上已经有了领导气质。

1887年3月8日，亨利·沃德·比彻牧师去世。在随后的那个周末，利曼·阿博特受邀登坛布道。因为急于做到最好，他写好讲稿后反复修改润色，就像福楼拜一样精益求精。然后，他读给妻子听。可讲稿并不理想，正如大多演讲一样。如果缺乏了解，她可能就会说：“利曼！这太糟糕了，肯定不行。这读起来像是百科全书，你会让人昏昏欲睡。布道这么多年，你应该明白这一点。苍天！你为什么不像普通人那样去讲话，为什么不自然一点？如果你读这东西，你会让自己丢脸。”

她本可以这样说。但如果她这样说，你知道会发生什么，她当然也知道。所以，她只是评论说，这可以成为《北美评论》的一篇好文章。换言之，在称赞的同时，她巧妙地暗示这不适合用于布道。利曼·阿博特认识到这一点，他撕碎精心准备的讲稿，没带任何笔记直接前去布道。

纠正他人错误的有效方法是：