第2章 如何避免树敌
西奥多·罗斯福入主白宫时，曾坦言如果自己有百分之七十五的正确率，那他就会达到个人的最高期望。
如果这是二十世纪最杰出的人物期望的最高比例，你我又该如何？
即使你只能保证百分之五十五的正确率，你都可以去华尔街每天赚一百万。如果你难以保证百分之五十五的正确率，那你为何非要指出他人的错误呢？
正如用言语那样，你可以用神色、声调或手势明确地告诉他人犯了错。但如果你告诉他们有错，你能让他们认同你的看法吗？永远不会！因为你直接对他们的理智、判断、信心和自尊给予了打击，这只会让他们图谋反击。这永远无法让他们改变自己的心意。即便你用柏拉图或康德的逻辑加以论证，你还是无法改变他们的观点，因为你已经伤害了他们的情感。
千万不要开场就说“我要证明给你看”。这太糟糕！相当于在说“我比你聪明。我要教训你几句，让你改变自己的心意”。
这是一种挑衅，会激起他人的反感。还没等你开始，听者就想反抗。
即使在最有利的情况下，一个人都很难改变其他人的心意。为什么要让事情变得更难？为什么给自己设置障碍？
你在证明任何东西时，不应该让别人察觉。行事要巧妙、干练，让人感觉不到你在这样做。这一点亚历山大·蒲柏表述得甚是精辟：“教人应当好像你没在教他们，提议之事应当好像已经淡忘。”
三百多年前，伽里略曾说：“你无法教会人们任何东西，你只能帮助他们自己去寻找答案。”
正如切斯特菲尔德爵士告诉自己的儿子：“你可以尽力比别人聪明，但不能告诉他们这一点。”
苏格拉底在雅典不断告诉自己的追随者：“我唯一知道的事，就是我什么也不知道。”
无论如何，我不能指望自己比苏格拉底聪明，所以我早已不再对别人说他们有错。我发现这好处很多。
针对他人发表的看法，即使你认为有错，甚至你知道有错，你以如下方式开场岂不更好？“你看！我倒另有想法，不过我也许是错的，因为我经常犯错。如果我有错，我愿意改正。我们不妨一起研究。”
这样的言语——“我也许是错的，因为我经常犯错……我们不妨一起研究”——肯定具有神奇的魔法。
你说“我也许是错的，我们不妨一起来研究”，普天之下没人会去反对。
培训班上的学员哈罗德·赖因克是蒙大拿州比灵斯市道奇汽车经销商，他在与客户交往中就采用这种方式。他报告说，由于汽车行业的竞争压力，他在受理客户投诉时经常态度生硬。但这让人脾气暴躁，使业务受损，还令人心情不快。
他告诉其他学员：“在认识到这毫无益处之后，我尝试了一种新的策略。我会说类似这样的话：‘我们销售工作出这么多错，对此我时常感到惭愧。我们可能弄错了你的情况，请您给我讲一下。’”
“这种方式非常奏效，等客户释放情绪后，在解决问题时通常也会更加通情达理。其实，好几个客户还因我有这样的理解态度而感谢我，其中的两位还引荐朋友过来购买新车。在高度竞争的汽车市场，我们需要更多这样的顾客。我认为尊重所有顾客的看法，采用外交手段礼貌待人，将有助于我们在竞争中胜出。”
承认自已可能有错，你就不会卷入任何麻烦。这会终止一切争论，并启发对方变得和你一样的公正、公开、大度。这会让对方愿意去承认，他自己可能也有错。
如果你知道一个人确实有错，你径直如实告诉他，那会发生什么？让我举例说明。S先生是纽约的一位年轻律师，最近在美国最高法院为一桩要案辩护。这个案件涉及一笔巨额钱款和一项重要的法律问题。在辩护过程中，一位法官对S先生说：“海军法的申诉期限是六年，对不对？”
S先生沉默下来，目光注视法官片刻，然后脱口而出：“法官大人，海军法中没有这样的限制条文。”
S先生在培训班上讲起当时的情形说：“法庭顿时一片沉寂，室内温度似乎降到了零点。我正确，法官错；我如实告诉了他。可是，这会让他变得友善吗？不！我依然相信法律在我这边，我也知道那次辩护比以前更好。但是，我没有说服法官。我告诉一位博学有名的人物他是不对的，我也因此铸成了大错。”
很少有人讲逻辑。我们大多数人都怀有偏见。大多数人都遭受成见、嫉妒、猜疑、恐惧、羡慕和傲慢的侵袭。大多数公民不愿改变他们对宗教的看法、他们的发型、他们的信仰以及他们喜爱的明星。所以，如果你想告诉他们有错，请你每天早餐前把这段话读一遍，其内容摘自詹姆斯·哈维·鲁宾逊的著作《心智的形成》。
我们有时发现自己会在不加抵抗且无情绪波动的情况下改变主意。但如果有人告诉我们有错，我们会忌恨这种指责，内心也会顽固起来。我们对于自己意念的形成并不留意，可当有人试图剥夺这些意念时，我们会发现自己对它们有种莫名的热情。这并非我们对这些观念有多么偏爱，而是我们的自尊受到了威胁。在人际关系中，不起眼的“我的”是个最为重要的字眼，合理地对它加以思考正是智慧的开端。在“我的”晚饭、“我的”狗、“我的”房屋、“我的”父亲、“我的”国家和“我的”上帝这些表达中，它具有相同的力量。我们不仅忌恨有人指责我们的手表有误，或者我们的汽车太旧，而且也忌恨有人纠正我们对火星上的沟壑，“Epictetus”(1)的发音、水杨苷的医用价值以及萨尔恭一世生卒年月的看法。我们会乐于继续信奉自己惯于信以为真的事情；当有人质疑我们的见解，就会激起我们的忌恨，并让我们寻找各种方法予以辩护。这样的结果就是，我们大部分所谓的推理，便为我们继续信奉某些见解找到了争论的依据。
著名心理学家卡尔·罗杰斯在其著作《成为一个人》中写道：
当我允许自己去理解他人时，我从中发现了巨大的价值。我表述这个论点的方式可能对你来说有些奇怪。我们有必要去理解他人吗？我们对大多数论点（从他人那里听来）的第一反应，就是对它进行评价和判断，而非对它予以理解。当某人表达某种情感、态度或信念，我们基本倾向于立即认为“正确”、“愚蠢”、“异常”、“无理”、“有误”、“不妙”等等。我们很少会去确切理解这样的论断对他人意味着什么。(2)
有一次，我请一位室内装璜师为家里制作窗帘。收到账单后，我甚为诧异。
几天后，一位朋友来访，并打量了窗帘一番。我提起价格，她不禁叫了起来：“什么？这太可怕！我担心他骗了你。”
真的吗？没错，她讲的是实话。不过，很少有人喜欢听有损自己判断的实话。作为一个人，我试着为自己辩护。我说，最好的东西肯定不便宜，不能以地摊价得到质量和品位俱佳的东西，如此云云。
第二天，另一位朋友造访，对这套窗帘大加赞赏，言语之间流露出热情，并希望自己家也能购买这样的杰作。我的反应截然不同。我说：“说句实话，我真买贵了。我付出太多，很后悔订购它们。”
当我们有错时，我们会承认。当他人对待我们友善而有策略时，我们可能会向对方承认错误，并为自己的直率和开明感到自豪。但如果有人将苦涩的事实强加于己，我们绝不会承认。
美国内战期间，著名编辑霍勒斯·格里利与林肯的政见极为不合。他认为可以通过争论、嘲笑、漫骂的方法让林肯同意自己的观点。他月复一月、年复一年地掀起恶战。而且，在林肯总统遭布斯枪击的那天晚上，格里利还写了一篇尖酸刻薄的文章对林肯进行人身攻击。
这些恶意攻击会让林肯认同格里利吗？完全不会。冷嘲热讽与恶语相向从来不会达到目的。如果你想在人际交往、自我管理、改善性格上得到一些建议，不妨去读本杰明·富兰克林的自传。这是一部极富趣味的生活故事读本，同时也是美国文学史上的经典之作。书中，富兰克林讲起他如何克服自己好辩的恶习，并成为美国历史上一位精明能干、态度和蔼、善于外交的人物。
那时，富兰克林还是个经常犯错的年轻人。有一天，一位贵格派老教友把他拉到一边，用带刺的真相教导了他一顿，其内容大致如下：
本！你太不懂事。谁和你意见不同，你就加以抨击。你的观点太伤人，也就没人在乎。朋友们觉得你不在场时，他们玩得更开心。你知道的太多，没有人能告诉你任何事情。其实，也没人会那样做，因为所有的尝试只会带来痛苦和麻烦。所以，你也不可能比你现在知道得更多，而你的所知其实也很少。
据我所知，本杰明·富兰克林接受这次尖刻教训的方式十分奇妙。他那时的年纪和智力足以明白此人所言极是，他认识到自己正向失败和灾祸迈进。于是，他来了个一百八十度转向，立即改掉了自己之前无礼、偏执的行事方式。
富兰克林说：“我订了个规矩，要克制自己直接反驳他人，我甚至克制使用语言中带有固定看法的词句，比如“肯定”、“无疑”等等。相反，我会使用“我认为”、“我推理”、“我想象”或者“当前在我看来”等等。当他人的言论在我看来确实有错时，我会弃绝径直反驳对方和立刻指出其论据荒谬带来的那种愉悦，并在回应时这样开始：我会说，在某种情形下他的观点也没错；但在当前的情况下，我的看法可能有些不同。不久，我就感觉到说话方式改变带来的好处。我参与的谈话变得更为愉快，我谦虚提出的见解更易为人接受，也很少有人加以反对。当我被人指出有错时，也并不感到惊慌失色；当我碰巧正确时，我奉劝他人放弃自己的错误而接纳我的观点也更加容易。
“在最初采用这种方式时，我需要对天性施以压制；但没过多久，它就轻松成为我的习惯，以至于在过后的五十年，还没人听我说过什么教条的言辞。”
本杰明·富兰克林的方法在商业上效用如何？这里举两个例子。
北卡罗来纳州国王山的凯瑟琳·阿尔弗雷德是一家纺织厂的工程总监。她向班上一位学员讲起在参加培训后，自己如何处理一件棘手的问题：
“我部分的工作职责，是为织机操作员制定激励机制和标准，帮助她们纺更多的线、挣更多的钱。在只有两三种纺线类型时，我们之前使用的体系很好；最近我们扩充了纺织性能，由此可以制造十几种纺线。于是，现有的体系就难以公正地为操作员按劳付酬，从而刺激她们提高产量。我必须制定一套新的体系，根据操作员特定时间内的纺线等级来支付酬劳。我拿着这样的新体系走进会议室，决定向管理层表明我的方案完全可行。我详细告诉他们之前为什么错了且在什么地方不公，并说明他们需要的所有答案都在我这儿。简而言之，我败得一塌糊涂。我只忙着为自己的新体系辩护，完全没给他们机会承认旧体系的问题。讨论陷入僵局。
“上过几堂培训课之后，我充分认识到自己出错的地方。我召开了另一次会议，我问大家认为问题何在。我们讨论每个细节，我就问题的最佳解决方案征求他们的意见。我在讨论期间略提建议，让他们自己去形成体系。在会议结束时，当我拿出自己的体系，他们都表示欣然接受。
“现在，我深信如果你直接告诉一个人有错，这不会有任何好处，只会造成很大的损失。你只是剥夺了对方的自尊，让你本人在谈话中不受欢迎而已。”
我们再看第二个例子。切记，我引述的这些例证从成千上万人的经历来看都十分典型。R.V.克劳利是纽约一家木材公司的推销员。克劳利坦言，过去很多年他都对偏执的木材检验员直接说出他们的错误。尽管他在争论中获胜，可得不到一点好处。克劳利先生说：“这些木材检验员就好比棒球比赛的裁判——一旦他们做出决定，就绝不会改变。”
克劳利发现自己的公司居然因为他赢得的争论损失了数千美元。于是他参加我们的培训班，决定改变策略并放弃争论。结果如何？以下内容由他讲给班上另一名学员：
“一天早上，我办公室的电话响了。对方是个火气很大、情绪烦躁的男子，他说我们运到他工厂的一车木料完全不达标。他的工厂已停止卸货，要求我们立即派人将货物从工厂大院运走。当整车木材卸下四分之一时，他们的木料检验员报告说，有百分之五十五的木料低于等级标准。在这种情况下，他们拒绝收货。
“我立即动身前往工厂，在路上琢磨处理这事的最佳方式。平时遇到这种情形，我会援引木料分级规则，凭借自己身为木材检验员的经验和知识去竭力说服对方的检验员，说木料其实达到了等级标准，是他在检验中对规则解读有误。不过，我不妨运用这次培训中学到的原则。
“等我到达工厂，发现采购代理和木料检验员神色愤怒，俩人似乎准备好要与人理论一番。我们来到卸载木料的货车边上，我要求他们继续卸货，以便弄清事情原委。我让那位检验员继续工作，像之前那样挑出拒收木料，同时把合格木料放在另一堆。
“在观察他一会儿之后，我意识到他的检验其实过于严格，他对检验规则解读确实有误。这种木材是白松，我知道检验员在硬木上训练有素，但他在白松上并不称职且资历有限。白松正好是我的强项，但我会去反对他对于木材的定级吗？绝对不会。我继续观察下去，并逐步试着问他为何有些木料不合格。我没做任何暗示表明检验员有错。我强调自己这么问的唯一原因，是在今后我们可以为他的公司提供他们需要的木料。
“通过以友好合作的态度提问，并坚持认为他们剔除不合格的木料完全正确，我让他逐渐热情起来，我们之间的紧张气氛也得以缓解。认真考虑后我偶尔插上一句，这让他开始意识到可能有些拒收的木料其实也在他们订购的级别之内，而他们的择料标准需要更贵的木材级别。不过，我言辞极其小心，并未让他觉得我在这上面过于较真。
“他的态度有所改变。他最后向我承认自己对白松并不熟悉。在木料从车上卸下时，他问了我各种问题。我向他解释为何一块木料会如此定级，并且强调如果不合他们需要，我们就不要求他们收货。这使得他对于之前扔到拒收堆的木料感到愧疚。最后，他发现错在他们身上，因为他们并未指定需要上好的木料。
“最终的结果就是，我走后他又检查了整车的木材并全部收下，我们也收到了一张全额付款的支票。
“仅从这件事来看，一点策略外加克制自己告诉对方有错的决心，就为公司节省了一大笔开支，而且很难用金钱来衡量其中被挽救的善意。”
当马丁·路德·金被问到作为和平主义者的他如何让空军上将丹尼尔·詹姆斯这位全美军衔最高的黑人长官心生钦佩时，他回答说：“我用他人的准则而非我自己的去评判他们。”
有一次，罗伯特·李与南方联盟总统杰弗逊·戴维斯谈话时，对自己手下一位军官盛赞有加。在场的另一位军官惊讶地说：“李将军，难道你不知道自己高度评价的这个人是你的死对头，他会不失时机地中伤你吗？”李回答：“我知道！不过总统在问我对他的看法，没问他对我的看法。”
在这一章，我并未揭示什么新的道理。两千年前，耶稣曾说：“尽快认同你的对手。”
在耶稣诞生二千二百年前，埃及国王阿卡托送给儿子一条精明的建议，这在今天也非常值得借鉴。国王训诫说：“一定要使用外交策略，这有助于你达到目的。”
换句话说，不要和你的客户、配偶或对手争论，不要指出他们有错，不要激怒他们，而要采用外交策略。
(1) 埃比克泰德（Epictetus，约55—135），古罗马斯多葛学派著名的哲学家。——译者
(2) Carl R. Rogers, On Becoming a Person, Boston：Houghton Mifflin, 1961, p.18ff.