第1章　你无法在争论中获胜

第一次世界大战结束不久，有天晚上我在伦敦学到宝贵的一课。当时我担任罗斯·史密斯爵士的经理人。一战期间，他曾作为澳大利亚飞行员在巴勒斯坦执行任务。停战宣布后不久，他用三十天绕地球飞行半周，让世界为之惊叹。由于此前无人尝试这样的壮举，所以一时十分轰动。澳大利亚政府奖他五万元，英国国王封他爵位。有段时间，他成了英国最受热议的人物。一天晚上，我去参加一场为史密斯爵士举办的宴会。晚宴席上，坐我旁边的一位男士讲了个幽默故事，并引用如下这句：“上帝已经决定了我们的宿命，我们只能粗略地改造几下。”

讲故事的人说这句出自《圣经》。他错了！这点我知道，而且我对此毫无疑问。于是，为满足自己的显要感，并表明自己的优越性，我毫无顾忌地纠正他的错误。但他却坚持己见：什么？出自莎士比亚？不可能！荒唐至极！那句出自《圣经》，他对此坚信不疑。

讲故事的人坐在我右边，我的老朋友弗兰克·甘蒙德坐在我左边。甘蒙德先生研究莎士比亚多年，所以讲故事的人和我同意将问题交给甘蒙德先生裁决。甘蒙德先生听完，在桌下踢我一脚，说：“戴尔，是你不对。这位先生没错，那句话出自《圣经》。”

那晚回家的路上，我对甘蒙德先生说：“弗兰克，你知道那句出自莎士比亚吧？”

“是的，当然！”他答道，“出自《哈姆雷特》第五幕第二场。戴尔，在那种场合，我们是客人，何苦证明一个人有错呢？那会让他喜欢你吗？为什么不让他保留面子？他没问你的看法，也没有这个想法。为什么与他争论？要始终回避锋芒。”说这些话的这位先生教给我永生难忘的一课。我不仅让讲故事的人窘迫，而且也让我的朋友难堪。如果我当时不去争论，事态该会多好。

这次教训来得正是时候，因为我过去生性固执、极好争论。在少年时代，我和弟弟可谓无所不争。上大学之后，我研究逻辑和辩论，多次参加辩论比赛。说起密苏里州，我出生在那儿，所以必须要眼见为实⁽¹⁾。后来，我在纽约教授辩论。有一次，我还计划针对这个主题写本书，这事我一直羞于承认。此后，我聆听、参与并观察了几千场争论的结果。从这些经历当中，我得出结论，认为普天之下应对争论最好的方法只有一个，那就是避免辩论——要像躲避毒蛇和地震那样避免争论。

在一场争论结束时，论辩双方十有八九会比之前更加坚信他们绝对正确。

你无法在争论中获胜。无法获胜是因为，如果你失败就是输，但如果你获胜也会输。为什么？假定你赢了对方，把对方的观点驳斥得千疮百孔，并证明他头脑不清。这又如何？你自然高兴，对方会怎样？你让他感到自卑，你伤了他的自尊，他会忌恨你的胜利，而且——

一个违心被说服的人，仍坚持他原来的观点。

几年前，帕特里克·奥海尔来到我的培训班。由于受的教育不多，他非常喜欢争吵。他曾经是个司机，前来参加培训是因为他转行卖卡车却总不顺利。简单的几句询问就道出背后的事实：原来他总与顾客发生争吵并将他们惹怒。如果顾客说几句他所售卡车的坏话，帕特里克会火冒三丈，并咬住客户不放。那时，帕特里克在很多争论中获胜。正如他后来对我说：“我过去走出办公室经常说，‘我教训了那个鸟人一顿。’我确实教训了对方，但我什么也没卖出去。”

我的首要问题不在于教帕特里克·奥海尔如何演讲。我的首要任务是训练他克制说话，并避免与人发生言语冲突。

奥海尔现已成为纽约怀特汽车公司的明星推销员。他如何做到的？以下是他本人讲述的经历：“如果我现在走进买家的办公室，对方说：‘什么？怀特卡车？那个不好，就是送给我，我也不会要。我打算买某卡车。’我会说，‘某卡车不错。如果你买这种卡车想必不会有错。某卡车由一流公司制造，并由一流业务员销售。’

“他无话可说，已经没有争论的余地。如果他说某卡车最好，我就随声同意，那他就得停住。当我认同他的时候，他不会整个下午都说某卡车好。等我们抛开某卡车的话题，我便开始谈论怀特卡车的优点。

“在过去，类似他这样的看法可能会让我火冒三丈，我会去抨击某卡车。但我争论得越凶，就越有利于某卡车。他争论得越多，就越会去买我们竞争对手的产品。

“现在回头来看，我纳闷自己过去是如何从事销售工作的，竟浪费那么多年时间与人争吵。现在我尽量闭口不言，这反而有好处。”

睿智的老富兰克林曾说：“如果你去争论、激怒、反驳，或许有时候你会获胜，但那是一种空洞的胜利，因为你永远得不到对方的好意。”

你自己去斟酌。是理论上的胜利，还是一个人的好意，看你更愿意要哪个？当然，你不可能二者兼得。

有一次，《波士顿文抄报》刊登了一首打油诗：

这里躺着威廉·杰伊的身体，

他死前仍然坚持自己的观点。

他是对的，正如他死得其所；

但他死后，好像他又是错的。

在激励争论时，你有可能正确；但就改变人心而言，你可能完全是徒劳，这跟你错了并没有区别。

弗雷德里克·帕森斯是一位所得税顾问，他和一名政府税务检查员就一笔九千美元的账目争吵了一个小时。帕森斯先生声称，这九千元其实是笔无法收回的坏账，理应不征收。检查员反驳道：“坏账？必须征收。”

“检查员冷漠、傲慢、顽固，”帕森斯先生在班上讲起事情经过时说，“讲理全是白费力气，摆事实也白费力气。我们争论越久，他越顽固不化。所以，我决定避免争论，改变话题并给予他赞赏。

“我说，‘我认为与你要做的那些重要而艰难的决策相比，这完全是个很小的问题。我自己也学过税收，不过我的知识来自书本，而你的源于实践。我有时候希望能有你那样的工作，我就能从中学到很多东西。’我说的每句话都是发自内心。

“检查员在座椅上挺直腰杆，他谈了许久自己的工作，向我讲起他揭穿的狡猾骗局。他的语气逐渐变得友善，没过多久还说到他的孩子。临走前，他对我说他会深入考虑我的问题，过几天就给我答复。

“三天后，他来我办公室，对我说他决定将开具的税款如数返还。”

这位检查员表现出人类常见的一个弱点，他需要一种显要感。在帕森斯先生和他争论时，他通过施展权威获得显要感。如果有人认可他的重要性，争论自然就会停止，他的“自我”也得以扩充，而他也变成一个富有同情心且友好的人。

佛曰：“恨不止恨，唯爱能止。”所以，误会从来不能用争论去解决，而要用策略、手腕、调解和对对方的观点的同情。

有一次，林肯训斥一位与同僚发生激烈争吵的年轻军官。林肯说：“没有任何立志成大事的人，会把时间花在与人争论上。另外，人也无从承担争论的后果，这不仅损害自己的性格，而且还让自己失去自制力。对于共同享有的东西，你可以让步多一点；对于明显属于你的东西，你不妨让步少一点。与其跟一只狗抢道而被咬，不如让道给狗先行。即使把狗打死，也治不好伤口。”

在《七零八碎》⁽²⁾的一篇文章里，作者针对如何避免把异议变为争论给出了不少建议：

欢迎异议。切记“当双方总能达成一致，一方就根本没有必要存在”这句口号。如果你没有考虑到某一点，有人提到这点时要心存感激。或许，这种异议是你犯更大错误之前，自我改正的好机会。

克服自己本能的第一印象。出现异议时，我们的第一反应就是防卫。当心！保持冷静，留意自己的第一反应。这可能是你最差的表现，而非最好的表现。

控制你的脾气。切记你可以通过一个人发怒的缘由对他加以衡量。

首先聆听。给对方说话的机会，让他们把话说完。不要阻止、辩护或抨击，因为这只会增加隔阂。要试着建立理解的桥梁，而非加高误会的屏障。

寻求共识。你听对方说完后首先关注你同意的观点和领域。

待人真诚。寻找你明知犯错的部分并敢于承认。为自己的错误道歉，这有助于对方解除防备。

承诺考虑对方的想法并认真加以研究。对方或许是正确的。在这个阶段，同意思考他们的观点要比向前冒进更加容易，否则到时对方会说，“我们尽力劝你，但你就是不听。”

真心实意地感谢对方的关注。任何花时间向你表达异议的人，都与你关注同样的领域。要把他们想成真正愿意帮助你的人，这样才可能将对手变成朋友。

推迟行动以便给双方充分思考问题的时间。建议一两天之后，重新举行一次会议，准备接受各种事实。在筹备会议期间，向自己提出如下难题：

对方可能正确吗？部分正确？他们的论据和观点当中有真理和优点吗？我的反应可以解决问题还是只会消除我的挫折感？我的反应会把对方推得更远还是拉得离我更近？我的反应会提升人们对我的评价吗？我会获胜还是失败？如果我获胜的话，要付出什么代价？如果我保持镇定，异议会自动消除吗？这种困难的局面对我来说是机会吗？

男高音歌唱家杨·皮尔斯在婚后五十年时曾说：“我和妻子很早就达成了一项共识，不论我们相互怄气到何种地步，我们始终遵守这项共识：当一个人大吼时，另一个必须聆听；因为如果两个人都大吼，彼此之间就不存在交流，只有噪音和恶性共振。”

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(1)　密苏里州过去盛行怀疑，人们不太轻易相信他人，曾被称为“show-me state”，所以作者这里如此为自己辩解。——译者

(2)　Bits and Pieces，The Economics Press，Fairfield，N.J.