四、新企业的风险控制和化解

★小案例

悟空共享单车——连接人和车

2016 年，全国共享单车用户数为426 万人，单车日订单超过300 万个。随着共享单车热潮的兴起，很多人以为等到了“风口”，于是数百家、数千家共享单车平台兴起，五颜六色的共享单车随处可见，悟空单车正是其中之一。

悟空单车是由重庆战国科技有限公司研发的，属于生活类App，创始人为雷厚义。雷厚义是一位性格直爽的“90 后”创业者。2011 年，雷厚义考上大学，学的是机械设计专业，可是他对这个专业并不感兴趣，于是申请换专业，学校驳回了他的要求后，他选择退学。之后在北大当过保安，从事互联网金融工作之前做过社区销售及软件开发。2016 年，共享单车开始火热起来，这让雷厚义开始有了目标，他毫不犹豫地开始进入这个风口。凭借辛苦寻找的50 万元投资和自己此前挣下的“老本”，雷厚义说干就干。2016 年12 月9 日，雷厚义着手开发“悟空单车”项目。至于为什么取这个名，他觉得自己在共享单车模式下起步得比较晚了，所以一定要“短、平、快”，即周期要短，见效要快，收益要好。“重庆有一个猪八戒，再有一个大师兄，这样营销成本会低一些，扩充起来快一些。”雷厚义说。

由于没有融到资金，雷厚义想通过合伙人的模式撬动市场。他希望通过招募个人或小商家以众筹单车的形式，解决资金和区域运营的问题，每辆车标价为1 100 元，个人或商家均可认购，未来可获得运营收益的70%。雷厚义对他自己独创的合伙人模式非常自信。“当时我很乐观，目标几十亿元，甚至也想过上百亿元。”2016 年12 月，悟空共享单车启动“合伙人计划”，并且在全国范国寻求投资合伙人，这个模式将大大降低投资门槛，投资者可以根据自身情况选择投资车辆的数量。但他很快发现，不论是地推还是线上，都没有人报名。“小商家的钱来得不容易，安全意识很重，他们觉得收不回来，要等我们盈利了才愿意进来。但是共享单车早期是不能盈利的，我们也证明不了自己能盈利。”最终，雷厚义通过这个模式只筹集到13 万元。“个人或小商家的风险承担能力太弱了，他们害怕投入的每一笔钱出现哪怕一点点的亏损，所以，我们的资金链很快就断了。”雷厚义说。

悟空单车官方微博资料显示，2017 年1 月7 日，悟空单车进入重庆市场，首批投放的200 辆车分布在两江新区等主城区。这些车采用了机械锁的模式，不过前期因为投放的车辆比较少，加上城市太大，维护单车比较困难，到后来收回的单车数目不多，悟空单车计划逐步扩大覆盖范围。他对外宣布，悟空单车投入市场后，将以每天500 辆的速度完成布局，并逐步扩大覆盖范围，最终将有10 万辆悟空单车全面覆盖重庆城区。同时，悟空单车除了深耕重庆本土及周边区县外，还将进入全国各大城市，在全国334 座城市设立超过10 000 个共享单车站点，年内投放超过100 万辆单车。而且，悟空单车率先实施“贴纸计划”，计划在10 万辆单车上贴上走失儿童信息，携手社会爱心人士，一同点亮走失儿童回家的路。

然而，实际情况要艰难很多。首批投放到市场的悟空单车主要是测试用户需求，树立行业品牌，从效果来看还是不错的，每天单车注册量有六七个人，但是单车损害也非常大，光是坏掉的就占40%～50%。悟空单车第二批投放了1 000 辆，同时对单车质量进行了升级：坐垫改为可升降，充气胎也改成了防炸防爆的实心胎，还在车子前面加了车筐。虽然成本迅速增加，但是损害程度也相应减少。

同时，单车的成本也从200 多元提升到800 多元，他预定了10 000 辆，结果只拿到1 000 辆，还因此损失了200 万元。而且，新的问题又出现了，因为用的是机械锁，单车的被盗率直线上升。于是雷厚义索性“下血本”，将第三批投放的单车全部换上智能锁，可以自动定位。但重庆大多是阴雨天，智能锁电池最多能撑20 天。为了解决这一问题，雷厚义又计划研发智能锁。但就在研发团队到位、产品发布会举行后，项目就因为缺少资金而停滞。

悟空单车没有资金支持，合伙人模式失败，很快就撑不下去了。2017 年6 月13 日，悟空单车的运营方重庆战国科技有限公司宣布，由于公司战略发生调整，自2017 年6 月起，将正式终止对悟空单车提供支持服务，退出共享单车市场。经营仅半年的悟空单车成为中国第一家倒闭的共享单车公司。

新企业在生存与成长过程中，将面临因企业外部环境突变和内部决策不当等而导致的各种风险，将直接影响新企业的成败。创业者要在创业初期就意识到创业风险贯穿于创建企业的全过程，尤其在创业初期，要了解新企业成长发展可能遇到的创业风险，提高自身风险控制与化解的能力，为成长中的新企业保驾护航。

（一）新企业生存阶段的风险来源

新企业生存阶段的风险是指从新企业正式运营到新企业实现收支平衡期间产生的风险。

1.新企业生存阶段的风险来源

新企业生存阶段的风险主要来自以下方面。

（1）缺乏流动资金。创业者的创业资金不充分，或将过多的资金投在企业固定资产等方面，导致处于起步阶段的新企业缺乏流动资金，必然会影响新企业的生存与发展。

（2）缺乏日常管理。新企业在起步阶段，各项生产经营活动齐头并进，团队成员均忙于各项事务，创业者疏于日常管理，加上创业者自身管理能力不强，新企业难以摆脱混乱、无序的局面，给新企业生存带来困难。

（3）缺乏支持系统。为了新企业经营活动的顺利起步，创业者需要与政府管理部门、投资商、供应商、股东和消费者等主动接触与沟通，并形成有利于新企业生存的社会网络系统。如得不到各方面的支持，创业者就会失去竞争优势。

（4）缺乏消费市场。新企业处于起步阶段，生产经营活动的成功与失败取决于市场对其产品或服务的检验结果。若创业者判断不正确，过高地估计企业产品或服务的市场前景，造成产品或服务的销售收入与预期目标相差甚远，就会使新企业收支持续不平衡。

2.新企业生存阶段的风险控制与化解

新企业生存阶段的风险控制与化解可使用以下几种方法。

（1）建立人事管理制度。人事管理制度的完善是新企业生存与发展的重要因素之一。创业者要遵循国家对员工管理各方面的法律法规，建立人事管理基本制度，如员工考勤制度、业绩考核制度、薪酬分配制度、奖励惩罚制度、保密协议制度等，调动员工参与新企业生产经营的创造性与积极性，凝聚员工为实现新企业发展目标的力量，避免因不同层面员工的变动对新企业造成不必要的损失。

（2）建立财务管理制度。财务管理制度的完善是新企业生存与发展的又一个重要因素。创业者要编制财务计划，制定并实施报销制度，现金流量、预算、核算和成本控制制度，资金使用效益监督制度；建立财务管理激励机制与评估体系，加强对流动资金的管理，不断提高新企业流动资金的周转率、变现能力与短期内偿还债务的能力，有效化解财务风险。

（3）防范市场风险。创业者要对新企业产品或服务的功能性指标与非功能性指标进行调研，收集目标消费者试用产品或服务的意见；通过召开咨询会或研讨会等，听取相关人士对新企业产品或服务在市场定位和市场竞争方面的建议，进而完善新企业产品或服务的技术环节或工艺流程，建立应对市场风险的行为策略。

（4）保持新企业持续盈利。新企业要度过其生存最危险的起步阶段，重要的是使其有持续的盈利。创业者要通过各种合法的生产经营活动积累资金，确立一个简单实用的商业模式，设计一个适合新企业内部条件与外部环境的盈利模式，形成企业经营的盈亏平衡与持续盈利的好势头，实现稳定的现金流，确保企业的生存与发展。

（5）适当调整经营内容。在市场经济条件下，新企业经营目标与企业内部条件、外部环境之间的动态平衡是其开展生产经营活动的关键。创业者要根据新企业生产经营活动取得预期效果的可能性或产品服务的市场需求、市场竞争变化趋势，适当调整经营业务，重点发展体现核心竞争力的经营活动，重点开展盈利多的经营项目，使企业稳步成长。

（二）新企业成长阶段的风险控制与化解

新企业成长阶段的风险是指从新企业实现收支平衡到产生巨额利润期间的风险。

1.新企业成长阶段的风险来源

新企业成长阶段的风险主要来自以下方面。

（1）团队管理机制不完善。新企业发展到成长阶段，经营业务、经营规模、员工队伍不断扩大，由于缺乏有效的管理团队，难以及时解决员工在企业生产经营、发展战略、产品开发、产品技术升级问题上的矛盾与分歧，不利于聚员工之智慧、汇员工之力量推动新企业成长。管理团队的缺位，使新企业缺乏生产经营技术研发、财务管理、人力资源管理等方面的专业人才，新企业的市场运作就会失去核心竞争力与市场拓展力。

（2）财务监控机制不完善。新企业经过起步阶段各种资源与资金的积累，商业模式与盈利模式的调整，经营范围和地域不断拓展，管理层次增加，管理幅度扩大，各种费用支出明显增加，对新企业生产经营成本的控制等财务问题增多，财务监控难度加大。此时，创业者忙于新企业成长的相关事务，无法对财务执行情况进行评估决策和有效监督。

（3）经营决策与管理机制不完善。进入成长阶段的新企业发展初具规模，创业者易被暂时性或区域性的企业知名度和产品知名度迷惑，经营理念不能与时俱进，目光短浅，看不到产品或服务经营的广阔市场；对市场反应迟钝，不能根据市场的变化及时调整企业产品或服务，缺乏对新产品或服务的创新动力；经营决策思路超越新企业经营能力和现有实力，盲目追求多元化发展和扩大企业经营规模，不经充分论证改变经营方向与业务，尤其是盲目投资自己不熟悉的行业，采用高额广告费快速提升企业知名度等，都将给新企业长远发展埋下隐患。

2.新企业成长阶段的风险控制与化解

新企业成长阶段的风险控制与化解可使用以下几种方法。

（1）完善组织架构，学会授权。根据新企业既定的发展目标与发展阶段，更新与变革组织管理机构，有利于新企业更好地发展。完善组织架构的工作可委托企业外部咨询公司或职业经理人帮助完成，也可由创业者自己完成。以简化管理层级为原则，设计与调整组织管理部门。在此基础上，进一步完善企业员工管理与财务管理等规章制度。如完善激励机制，既要鼓励老员工与合伙人的积极性，保障其既得利益，通过培训提高其能力；又要凝聚优秀人才，特别是企业发展急需的紧缺人才，采用感情、事业和重金多管齐下的方式，给员工以强大的奋斗动力。组织机制调整后，创业者要学会授权，将财务预算、生产计划、营销计划、财务报表签字和人事安排以外的其他工作，授权给中层管理人员，便于创业者把更多的时间和精力用于解决新企业战略发展等问题上。

（2）建立风险责任机制，监督决策。风险责任机制的建立，对于有效监督新企业各项决策的制定与执行有重要意义。新企业进入成长阶段，要建立与完善风险控制目标体系和风险报告制度，企业内部各风险管理运作主体要严格按照既定目标和具体标准从事相应的监控和管理。创业者要主动预测风险，及时分析企业在投资或贷款等重大决策上可能造成的负面影响；积极控制风险，加强对企业投资或贷款等重大决策过程的监督，建立健全企业知识产权、财务管理、合同管理等各项规章制度。同时，创业者要学会减少或转嫁风险，对于即将出现的风险，如企业无法承受，可通过放弃眼前利益或局部利益渡过难关；对于无法回避的风险，应设法分解和转移，如风险重大，需要牺牲企业的某些利益甚至是全部利益，可申请破产保护以求得再生。

（3）确立企业发展战略，竞争有力。确立与选择一个正确的发展战略，逐步形成稳定、持久的竞争优势是新企业持续、快速成长的关键。企业要保持竞争优势，必须不断培育和发展核心竞争力，并重点提高营销能力和管理水平，在产品或服务、技术营销、品牌、人力资源、企业文化等方面拥有其他企业所没有的优势资源。生产型中小企业应坚持生产增长与市场开发“两手抓”，“两手都要硬”，解决好增产与市场开拓的矛盾；巩固企业的竞争优势，增加资源回收，使企业的利润保持在盈亏平衡线以上，实现规模扩张。创业者要根据新企业市场优势的不断变化，及时研究、调整与确立发展战略，形成企业竞争优势，让竞争对手难以学习、难以模仿，从而立于不败之地。