12.4　管理者的五项基本作业

1）制订目标

管理者首先要制订目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制订目标是进行平衡：在“企业成果”与“一个人信奉的原则的实现”之间进行平衡，在企业的“当前需要”与“未来需要”之间进行平衡，在“所要达到的目标”与“现有的条件”之间进行平衡。

德鲁克认为，制订目标显然要求管理者具有分析和综合的能力。一个人能够制订目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制订目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

2）组织工作

在一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。管理者把这些单位和作业组合成为一个组织结构。

同时，管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求管理者具有分析能力，因为组织工作要求最经济地利用稀缺资源。不过，因为组织工作是同人打交道的，所以管理者具有公正、正直的品格。

3）激励和信息交流工作

人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味性的工作，激励他们在工作中追求最好成绩。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。

除了激励外，管理者还要做好沟通工作。管理者要把担任各项职务的人组织成为一个团队，而要做到这点，需要通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流与沟通。

4）建立绩效衡量标准

管理者要建立衡量标准。衡量标准对于组织绩效和个人绩效至关重要，不但要专注于整个组织的绩效，而且要专注于个人的工作并帮助他做好。管理者要对成就进行分析、评价和解释，把衡量的意义、结果通报给他的下级、上级和同级。衡量是用来促使实现自我控制，而不是用来控制他人的工具。

德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。但衡量常常被人滥用为一种控制的工具，甚至有时候被用来作为一种内部秘密警察的工具。

5）培养他人（包括自己）

管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们希望不断提升自己，因此他们需要培训、指导和鼓励。管理者应该为下属提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克说：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”