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控制过程（Control process）可以划分为3个步骤：衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较，并报告给那些通过自己的行动能对最终结果产生影响的人；采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准，这包括：寻找原因，即判断是目标不合理，还是执行存在问题；纠正性调整，即判断是恢复工作条件，还是对下属加以培训或损员。

控制过程假定行动的标准总是存在的。虽然标准有很多种类别，但控制标准实际上是一系列的、可以用来对实际行动进行度量的目标。控制标准的基本要求是，让有关人员都知道希望达到的成果是什么。目标主要是在管理的计划职能中产生的，一般应具备明确的、可证实的和可度量的特征。这里，如果采用目标管理（MBO），那目标管理中的目标成为了比较和衡量工作过程的标准；如果不是采用目标管理，那标准就是管理者使用的具体的衡量指标。但不管怎样，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。

为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息，然后是第一步，即衡量。但在进行衡量之前，应该考虑如何衡量和衡量什么。

通常，有4种信息被管理者用来衡量实际工作绩效，它们是：个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告。

①个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。观察的内容十分广泛，理论上任何实际工作的过程都可以被观察到。走动管理是常见的观察手段，它可以获得面部表情、语调以及懈怠这些常被其他来源忽略的信息。但个人观察也有缺陷，如容易受个人偏见的影响，通常要耗费大量时间，有时候还要承受贸然闯入的嫌疑。

②统计报告是另一种用来衡量实际工作情况的信息来源。统计报告不仅有文字，还包括多种图形、图表，如条状图等，并且按管理者的要求列出各种数据。不过，尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但也有缺陷，如它对实际工作提供的信息是有限的，且只能在少数可以用数值衡量的地方提供数据，并可能会忽略了其他许多重要因素。

③口头汇报也是获取信息重要渠道，如各种会议、一对一的谈话或电话交谈等。口头汇报是一种快捷的、有反馈的且同时可以通过语言调和词汇本身来传达的信息。在虚拟环境中工作的组织来说，它可能是最好的信息获取方法，且现代信息技术使得口头汇报很容易录制下来，便于存档，像书面文字能够永久保存一样。但缺点是，口头汇报的信息是经过了过滤的。

④书面报告也可以用来衡量实际工作情况。与口头汇报相比，书面汇报的形式更正式、精确和全面，也更易于分类存档和查找；与统计报告相比，书面汇报显得要慢一些。

虽然由于上述4种信息及其来源各有优缺点，但将它们结合起来使用，不仅拓宽了信息的来源，也提高了信息的可靠性。

“衡量什么”可能是比“如何衡量”更关键的一个问题。如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。一般来说，衡量什么将会在很大程度上决定组织中的管理者和员工追求什么。

有一些控制准则在任何管理环境中都可以运用。比如，管理者是指导他人行动的人，因此像员工的满意程度或营业额，以及出勤率等是可以衡量的；许多管理者通常都有他职权范围内的费用预算，因此将支出费用控制在预算之内也是一种常用的衡量手段。再比如，生产主管可以用日产量、单位耗时、单位能耗或顾客退货率等进行衡量；行政主管可用每天起草的文件份数、每小时发布的命令数，或用电话处理一项事务的平均时间来衡量；销售主管可用市场占有率、每笔合同的销售额或每位销售员拜访的顾客数量等来进行衡量。

但是，控制系统也承认管理者之间的多样性。有些工作和活动的结果是难以用数量标准来衡量的。例如，管理者衡量一个大学教授的工作，显然要比衡量一个人寿保险推销员的工作要困难得多。也有许多活动可以分解成能够用目标去衡量的工作，这时管理者需要先确定某个人、某个部门或某个生产单位对整个组织所贡献的价值，然后将其转换成标准。另外，许多工作可以用确定的或可度量的术语来表达，但当一种衡量业绩的指标难以用这种可确定或可量化的术语来表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法。当然，任何建立在主观标准上的分析和决策都可能会有局限性。

比较是用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是在所难免的，因此，如图11.1所示，有必要确定可以接受的偏差范围（Range of variation）。在作比较时，管理者应该注意偏差的大小和方向。如果偏差显著地超出范围，就应该引起管理者的警觉。

3）采取管理行动

在作比较之后，控制的下一步就是采取管理行动。管理者应该在下列3种行动方案中进行选择：或者改进实际工作，或者修订标准，或者什么也不做。重点看前两项行动方案。

（1）改进实际绩效

如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。具体的纠正行动包括但不限于：调整管理策略、优化组织结构、采取补救措施、实施培训计划、重新配置工作、人事调整等。

改进实际绩效包括了两个工作层面：

①直接纠正行动（Immediate corrective action），即治标的纠偏措施，立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。

②彻底纠正行动（Basic corrective action），即治本的纠偏举措，先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。在紧急的状态下，首先应该采取立即纠正行动，但最终，都应该采取彻底纠正行动，对偏差进行认真的分析，不能满足于不断的救火式的直接纠正行动。事实证明，花时间永久性地纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是值得的。

实际工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说，是标准订得太高或太低了，而不是工作表现。在这种情况下，是标准需要纠正，而不是工作绩效有偏差。

不过，降低标准可能会引起更多麻烦。如用对标准的抱怨来掩饰自己的懈怠就是常有的现象。正如激励的归因理论所解释的那样，人们倾向于将成功归功于自己的努力和聪明才智（内因），而将失败归咎于外部环境（外因），在这里就是指抱怨标准的不合理。当然，也许确实是因为标准不合理（比如定额太高）才导致了工作中的显著偏差，或者说标准也的确需要加以完善或改进，但是，不论是普通雇员还是管理层，当没有达到标准时首先去责备标准并不是恰当的工作态度。就个人而言，正面的工作姿态是首先反省自己，并向雇员或管理层解释你的观点，主动地采取一些必要的行动去改进工作，努力使期望成为现实。

图11.2揭示了管理控制的过程。标准来源于目标，但目标又是在制订计划时得到的，因此标准远离控制过程。控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。根据比较阶段的结果所采取的管理行动可以是什么也不做、修订标准或改进实际绩效。