【案例7.1】　杜邦公司的组织和管理工作（引自《MBA情景案例》）

杜邦公司是由一批家庭所有制公司重新组合而成的。新公司的组织者是皮尔和科尔曼。

1.协调问题

杜邦公司面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的组织来进行管理和协调的问题，只有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理的高效率，体现联合公司的优点。当时，杜邦公司拥有31个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这3种主要产品。这些极具差别的产品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司加倍努力进行协调。生产必须标准化，以保证产品的一致性，低效益的工厂一被关闭，重复的问题也得到了解决。这一点没有系统的大量信息资料是无法实现的。而以前的小公司，就是凭主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过程中几乎没有什么记录和相关机构的管理。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼·亨利·杜邦自己亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有谁能够了解和掌握那么多的细节。以前，很少会有人重视诸如组织、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。当时采用的是缺乏效率的陈旧生产工序。从公司贫乏的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经营某个工厂需要多少成本不闻不问。

2.产品部门和信息系统的创设

由于新公司所要生产的3种产品是不同的，公司第一步就是组织成立3个独立的产品部门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。3个产品部的负责人作为整个公司的管理委员会的成员，也要负责整个公司的经营管理。这种机构形式面临一种新的需要，它不仅要对3个分部的工作进行协调，同时也要领导整个公司的工作。这种工作完全不同于3个分部的日常工作。

改组杜邦公司时，较为关键的一步是将公司设计成为能对全公司各方面的活动提供综合性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制订价格，以及更重要的是为如何在3条产品生产线中分配资源提供基本依据。没有标准化的信息，公司就不可能知道是应当继续还是停止销售某一种产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一次在分析物资回收的基础上对3种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录的统计，在保持集中管理的情况下，将责任交给产品经营部门。这样就使得高级管理机构集中精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。

3.机构的差异

第一次世界大战以后，这种结构形式更加精练，随着公司长远管理和日常工作的进一步组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药生产，新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。高层管理者集中考虑两项基本任务：一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资；二是为发展新项目提供资本。评价的标准是以前后一致的精确财务信息为其基础的投资回收。

杜邦公司的组织设计包括产品线结构（产品经营部门）、按职能划分部门（产品经营部门内）以及职能单位这3个方面。此外，高层管理者实行工作专业分工，包括委员会（不同于经营部门）、辅佐日常管理工作和长远问题处理的职能部门以及经营上的分级管理等。

问题：

1.杜邦公司的组织结构变革体现了哪些组织理论？

2.什么样的一体化机制会对杜邦公司的组织结构变革有所帮助？