7.2.2　组织设计的权变因素

何时选用机械式组织更好，何时选用有机式组织更为合适，到底机械式组织更好还是有机式组织更灵活呢？这要看这一选择的权变因素了。

1）战略与结构

组织结构应该促进组织目标的实现。因为目标是由组织的战略决定的，所以，必须使战略与结构紧密配合，尤其是结构应当服从战略。换言之，如果管理者对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整。

艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在研究了美国若干大公司长达50多年的发展史后，得出了“公司战略的变化导致了组织结构的变化”的结论。钱德勒发现，这些组织通常起始于单一的产品或产品线，只要求一种简单、松散的结构形式。然而，当组织成长以后，其战略变得更加雄心勃勃，也更加复杂了。为支持公司战略，组织结构就需要变革。

绝大多数现有的战略分析框架倾向于集中考察3个维度：

①创新，反映组织对有意义的、独到的创新的追求。

②成本最低，反映组织对严格控制成本的追求。

③模仿，反映组织通过仿效市场上的领先者，力求风险最小化而盈利机会最大化。

问题是，什么样的结构设计能与各种战略进行最佳匹配呢？一般地，创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息；成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制；而模仿者同时使用这两种结构，既通过机械式结构保持紧密的控制和低成本，又借助有机式结构寻求新的发展方向。

2）规模与结构

有足够的证据表明，组织的规模明显地影响着结构。例如，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但是，这种关系并非线性的，规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也就是说，随着组织的扩大，规模对结构的影响越来越小。为什么会这样？例如，一个拥有2 000名员工的组织已经是相当机械式的了，再增加500名员工不会对它产生多大的影响；但相比之下，只有300个成员的组织，如果再增加500名员工，就很可能使它的组织结构变得更机械式了。

3）技术与结构

任何组织都需要釆取某种技术，将投入转换为产出。可以按照生产批量的规模将市场上的企业区分为3种类型，不同的类型反映了不同的技术。第一类是单件生产，代表的是单件或小批量的生产；第二类是大批量生产；第三类是连续生产，反映技术最复杂的连续流程。组织应根据技术情况调整其结构。

一个组织将投入转换为产出的过程或方法，会在常规化程度上表现出差异。一般地，技术越是常规化的，结构就越显示出标准化的机械式特征；相反，组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式的组织结构。

4）环境不确定性与结构

环境不确定性是管理决策的一个限定因素。一些组织面临相对稳定和简单的环境，而另一些组织面临动态和复杂的环境。由于不确定性会威胁着组织的绩效，因此管理者都试图减少环境的不确定性。组织结构的调试，就是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性；在稳定、简单的环境中，机械式设计更有效。

当今，全球竞争加剧，技术创新及产品再造日新月异，顾客对高品质和快速交货的要求越来越高，都是环境因素动态性的表现，但机械式组织更难以对环境的快速变化作出反应。